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Ayudas asimétricas

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Hay paralelismos entre la crisis financiera y la sanitaria que sacan algunas vergüenzas de Europa. Una cosa es clara, es mejor estar dentro que fuera. Hace mucho frío fuera del euro. Eso sí, la insolidaridad —salvo la acción del BCE— parece abrumadora. No solamente por el gradualismo, falta de empatía y tardanza en la entrega de los fondos comunitarios comprometidos para la pandemia. Tampoco porque el debate sobre los fondos de reconstrucción se posponga y se advierta sobre su condicionalidad. Debería también preocuparnos que los países del núcleo del euro —con Alemania a la cabeza— nos están “comiendo la tostada” en materia de ayudas públicas a empresas.

No porque presten un apoyo fiscal dentro de las normas a su tejido productivo. Eso sería comprensible. Más aún con su mayor margen para gasto público. Sin embargo, gran parte de esas ayudas públicas contravendría, en cualquier otro escenario, los principios competitivos de la UE. Pero con el marco transitorio aprobado con la covid-19, se puede solicitar una aprobación especial de la Comisión Europea.

Con la excepcionalidad actual, parece comprensible que las reglas de competencia puedan relajarse. Pero esa misma situación extraordinaria recomendaría que, en un entorno de mercado único, los países más afectados por la pandemia recibieran más ayuda y que la que presten o inviertan en capital de empresas no computara —o lo hiciera atenuadamente— a los efectos de protocolo del déficit. Ninguna de esas dos cosas está ocurriendo. Entre tanto, algunos países parecen “saltarse” otras reglas. Por ejemplo, Alemania, concentrando hasta la fecha la mitad de las cantidades aprobadas por Bruselas como ayuda excepcional a empresas. Suecia, Dinamarca, Holanda o Austria también tienen cuantiosos “permisos excepcionales”. Buena parte de ellos para, al igual que España e Italia, dar garantías públicas a préstamos privados. Otros cuantiosos, no obstante, para inyectar capital directamente en sus empresas.

«Va a resultar que las diferencias de competitividad pueden tener que ver, al menos parcialmente, con el apoyo de papá Estado. No es el único ejemplo. La unión bancaria sigue incompleta y los bancos (y otras empresas) de esos mismos países cuentan con la denominada “garantía implícita” que se refleja en sus ratings y les permite financiarse más barato».

Santiago Carbó

Desde la crisis financiera de 2008, algunos países se beneficiaron comparativamente de esa asimetría. El “marcador” (scoreboard) de ayudas públicas a empresas de la Comisión Europea muestra que Alemania, Austria o Dinamarca concedieron a sus empresas el triple de ayuda pública (con aprobación especial de la UE) que España o Italia. Va a resultar que las diferencias de competitividad pueden tener que ver, al menos parcialmente, con el apoyo de papá Estado. No es el único ejemplo. La unión bancaria sigue incompleta y los bancos (y otras empresas) de esos mismos países cuentan con la denominada “garantía implícita” (respaldo en caso necesario de sus más solventes Tesoros nacionales) que se refleja en sus ratings y les permite financiarse más barato.

España debería actuar doblemente. Primero, reforzar con intensidad los mecanismos de liquidez a empresas y autónomos y acometer, donde sea necesario, esquemas temporales (ojo, no nacionalizaciones) de recapitalización participativa. Segundo, una negociación más dura con la carta de un mayor escrutinio y, en su caso, incluso denuncia en instancias europeas (como ha hecho Ryanair) de las ayudas claramente asimétricas que otros países están otorgando a sus empresas y que distorsionan permanentemente la competencia y el mercado único.


Este artículo se publicó originalmente en el diario El País.

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¿quien-paga-realmente-las-subidas-del-impuesto-de-sociedades?

¿Quién paga realmente las subidas del Impuesto de Sociedades?

El Impuesto de Sociedades probablemente sea uno de los impuestos más nocivos que puedan existir para una jurisdicción fiscal porque tiene una especial incidencia sobre la capacidad de atraer inversión extranjera, fomentar la creación de empresas y, consecuentemente, promover la creación de empleo.

No obstante, muchos gobiernos ven este impuesto como parte de su recaudación en su diseño tributario. Con la intención de imputar una mayor fiscalidad a las rentas del capital y asumir mayores necesidades de gasto público, les parece interesante no solo subir el tipo general sino, eliminar diferentes exenciones que afectan finalmente al tipo efectivo.

Pero, ¿cómo afectan realmente las subidas en el Impuesto de Sociedades? ¿quiénes sufren su incremento?

Para responder a esta pregunta, haremos referencia al estudio "Impuestos corporativos y precios minoristas", elaborado por los profesores Scott R. Baker, Stephen Teng Sun y Constantine Yannelis.

Inicialmente, en los primeros trabajos teóricos veíamos que se exponía que los impuestos de sociedades deberían incidir plenamente en el capital. Sin embargo, este trabajo aporta una visión mucho más amplia recalcando especialmente que se produce un traslado en los precios de los productos de venta al por menor y que, por lo tanto, una parte importante de la incidencia de los impuestos de las empresas recae en los consumidores.

El estudio muestra que la incidencia por el incremento del impuesto de sociedades se reparte entre los consumidores, trabajadores y accionistas en 41%, 24% y 35%, respectivamente.

Este impacto en los consumidores viene dado por la subida de precios a los consumidores porque se repercuten en los precios de los productos de venta al por menor y que una parte importante de la incidencia de los impuestos de las empresas recae en los consumidores. Tan solo el aumento de un punto porcentual en la tasa del impuesto de sociedades, lleva a un aumento en los precios de los productos al por menor de aproximadamente el 0,27%.

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El hecho de que los impuestos de las empresas afecten a los precios de los productos, así como los pagos a los accionistas y los salarios, tiene importantes repercusiones en la política fiscal. Si los impuestos de sociedades inciden en los precios al consumidor, en lugar de recaer principalmente en los accionistas, estos impuestos pueden ser menos progresivos de lo que se afirma comúnmente.

Por supuesto, accionistas y trabajadores también se ven afectados en sus respectivas rentas negativamente por el incremento del impuesto de sociedades. Los primeros ven reducido el beneficio neto y por lo tanto el reparto de dividendos se ve reducido. Los segundos, ven como las subidas de este impuesto impactan en una menor inversión que reduce el tamaño del stock de capital, y por lo tanto, la productividad y los salarios se ven reducidos.

La tendencia a la baja global del Impuesto sobre Sociedades

Por suerte, nos encontramos en un entorno globalizado en el que los países compiten para atraer empresas, lo que ha llevado a una reducción a largo plazo del Impuesto sobre Sociedades y se disminuye, tanto como proporción del PIB como en la recaudación fiscal mundial.

Se destaca una tendencia hacia recortes en los tipos de impuesto sobre los beneficios, que ha sido impulsado en gran medida por reformas significativas en varios países grandes con tipos tradicionalmente altos. El tipo promedio en toda la OCDE ha caído del 32,5% en 2000 al 23,9% en 2018. No obstante, es una tendencia que no viene de este siglo sino desde la década de los ochenta.

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Principalmente son las economías pequeñas las que se sienten obligadas a reducir los impuestos sobre las empresas para atraer inversiones extranjeras -a menudo se pone como ejemplo a Irlanda y a un puñado de los miembros más recientes de la Unión Europea-. El último gan golpe lo asestó Estados Unidos que entró de lleno en esta competencia fiscal. Con el mandato de Trump, vimos que el tipo general del Impuesto sobre Sociedades pasó del 35% al 21%. Esta medida invitó a la repatriación de los beneficios de las filiales de muchas empresas estadounidenses.

Anteriormente, el tipo del impuesto "combinado" de Estados Unidos, que incorporaba los impuestos estatales y federales a los beneficios empresariales, era del 38,9%. Esta tasa fue el más alto entre todos los países de la OCDE y durante mucho tiempo estuvo muy por encima del promedio hasta hoy.

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Gestión empresarial en tiempos de coronavirus y después

La economía española comienza tímidamente a recuperar pulso, transita frágil buscando un rumbo que la dirija y aproxime a un puerto seguro. Es como una pequeña barca que se desplaza en las turbulentas aguas de una tormenta terrible buscando un faro que la guíe. Pero hay todavía demasiado oleaje en el entorno como para reconocer con claridad la ruta que se debe seguir, la dirección que hay que perseguir. Sólo al final veremos cómo y cuándo llegamos a territorio firme.

Las consecuencias tangibles (pérdida de producción, riqueza y empleo) e intangibles (incertidumbre, ansiedad, desconfianza) de la pandemia que ha obligado a detener la actividad económica por razones de salud pública son bien conocidas. También empiezan a vislumbrarse las señales que van a guiar el escalamiento de la actividad económica que debe ir en paralelo al desescalamiento de las medidas de protección sanitaria y la magnitud de sus efectos sobre las principales variables agregadas de la economía. Menos visible es, en cambio, la que podríamos denominar “microeconomía” de la pandemia. Es decir, la respuesta de las empresas a la adversidad, las lecciones aprendidas y los previsibles cambios en modelos de negocio y sistemas de gestión que pueden derivarse de la experiencia. En este texto hemos elegido tres ámbitos relevantes de la gestión empresarial: el capital organizacional, la responsabilidad social y la organización de la cadena de valor que creemos ilustrativos de las lecciones microeconómicas del coronavirus y sus implicaciones para el después de la pandemia.

Capital organizacional

El capital organizacional es un concepto que resume las
capacidades de una empresa o cualquier organización para cumplir su misión,
adaptarse al entorno con rapidez y eficacia consiguiendo buenos resultados
económicos. Pone el énfasis más en el “hacer” y “hacerlo bien” que en cómo
competir y en qué mercados estar, aunque todo se complementa como parte de un
modelo de negocio. El capital organizacional se identifica con un diseño, una
forma de establecer la arquitectura interna de la empresa que fomenta la
participación de los empleados en la toma de decisiones, la flexibilidad y
velocidad de respuesta de la organización y el compromiso de las personas con
el proyecto empresarial, frente al dirigismo, el dogmatismo y el control
jerárquico de los modelos de organización empresarial convencionales.

Diversos estudios han puesto de manifiesto el déficit de capital organizacional de las empresas españolas en comparación con la dotación de este recurso productivo de las empresas en el centro y norte de Europa. Sin embargo, desde distintos ámbitos se ha señalado la proliferación de ERTEs en los tiempos del coronavirus como ejemplo de flexibilidad interna de las empresas en España, lo que podría llevar a la conclusión de que la empresa española está mejor dotada de capital organizacional de lo que podría pensarse. Sin embargo, creemos que esta es una conclusión precipitada.

En efecto, en el ámbito industrial y de servicios, numerosas empresas han recurrido a los ERTE, para hacer frente a los efectos más directos del cierre de la economía. Mas de 520.000 empresas y cerca de 4,2 millones de trabajadores se han acogido a esta fórmula para defenderse de la brutal paralización de la economía. Los trabajadores siguen vinculados a las empresas, no han perdido el empleo, y cobran el equivalente a la prestación por desempleo manteniendo el vínculo contractual con su organización. Algunos responsables públicos y agentes sociales han manifestado que los ERTE son un buen instrumento de flexibilidad interna. El ejemplo nos parece inapropiado. Un ERTE, sin duda, ante una dramática caída de la demanda y consiguiente pérdida de ingresos, ofrece liquidez a las empresas que se acogen a él. Las empresas se evitan pagar los salarios y sueldos de sus trabajadores que actúan como un coste fijo, un peso muerto, cuando desaparecen los ingresos por el cierre del mercado. Significa trasladar una parte sustancial de los costes operativos de la empresa al sector público, eso sí, de forma temporal y limitada para así evitar despidos y mantener la plantilla. Pero esto que es, en estas excepcionales condiciones económicas, muy valioso, no es flexibilidad interna. Significa, ante un shock de oferta drástico, ofrecer liquidez transitoria a las empresas para mejorar su solvencia, trasladar costes privados al espacio público.

«Los ERTE no significan avances en la flexibilidad interna de las empresas, sino transferencias de costes privados al dominio público de forma temporal para resolver un problema de caída de la demanda y superar las dificultades de liquidez y solvencia empresarial que se generan en un periodo limitado de tiempo».

Los modelos de flexibilidad interna desarrollados en empresas
innovadoras fundamentalmente en países nórdicos y Alemania responden a un
patrón distinto. La flexibilidad interna para las empresas es un instrumento
útil para actuar, cuando éstas compiten de forma diferenciada soportando su
ventaja y posicionamiento competitivo en el saber hacer y experiencia de sus empleados.
El capital humano es, entonces, un activo estratégico fundamental para que la
empresa siga creando valor diferencial a sus clientes en sus procesos y
productos. En estas condiciones, cuando se produce una reducción temporal de la
demanda, si las empresas despidieran a sus empleados, se produciría una pérdida
irreversible de su activo estratégico esencial, su capital humano, que ha ido
cultivando, acumulando y desplegando a largo plazo. El despido de trabajadores
amenazaría las claves del éxito de la empresa que ha invertido intensamente en
experiencia, formación, conocimiento y capacidades distintivas de su plantilla.
Por eso, las ayudas que ofrece el Gobierno alemán en su modelo Kurzarbeit
sirven para mantener su plantilla, pero además, para mejorar su formación y
reforzar sus capacidades y habilidades para que cuando se recupera la demanda,
la empresa mantenga su activo estratégico sobre el que fundamenta su estrategia
competitiva.

Po tanto, los ERTE no significan avances en la flexibilidad interna
de las empresas, sino transferencias de costes privados al dominio público de
forma temporal para resolver un problema de caída de la demanda y superar las
dificultades de liquidez y solvencia empresarial que se generan en un periodo
limitado de tiempo, mientras se evitan despidos masivos. Aquí la pregunta de
interés para la gestión en el futuro es, si los ERTE van a continuar, como
parece: ¿Se pueden reorientar para que incorporen elementos de flexibilidad
interna? ¿Qué se debe hacer para que esa inyección de dinero público, además de
mejorar la liquidez de la empresa y mantener el empleo, ayude a mejorar la
gestión de las personas de la empresa como instrumento de mejora de la ventaja
competitiva?

Responsabilidad social empresarial

La actuación socialmente responsable de las empresas es un viejo
tema de debate social, académico e incluso político que ha reaparecido con
fuerza en los últimos veinte años. Se refiere al alcance, propósito y
orientación de la gestión empresarial en relación a preguntas como: ¿Deben
tener o no las empresas un objetivo de mayor alcance que la maximización del
beneficio? ¿Deben las empresas contribuir a la mejora de la sociedad ampliando
el cuadro de objetivos que persiguen? ¿Es el beneficio económico un buen
indicador del impacto de la empresa en la sociedad?

En este debate se reconocen en la literatura de gestión dos
posiciones distintas. De un lado, la visión tradicional de la empresa que
indica que los gerentes deben priorizar el interés de los accionistas y sus
actuaciones y orientación de dirección deben preocuparse por garantizar la
supervivencia y rentabilidad de la organización. La otra postura, asociada a la
idea de una empresa comprometida con las preocupaciones de la sociedad donde
está incardinada, señala que la dirección debe actuar con un enfoque amplio e
integrador en el proceso de toma de decisiones 
y tiene que incorporar las expectativas y preferencias de todos los
grupos de interés a la hora de diseñar su estrategia empresarial y decidir
sobre lo que conviene hacer o no. Así, una gestión socialmente responsable debe
alcanzar un buen encaje y equilibrio entre los intereses de la sociedad, los
empleados, proveedores, clientes y el interés de los accionistas.

En el comportamiento del tejido empresarial español en las
actuales circunstancias lo interesante es que observamos actitudes y
comportamientos que se mueven entre estas dos referencias conceptuales. Las
grandes empresas multinacionales que actúan en sectores motores de la actividad
económica han priorizado en sus estrategias implementadas la supervivencia de
la empresa y el empleo y salud de sus empleados, y están acudiendo sistemáticamente
a los ERTE ofrecidos por el Gobierno para reforzar su liquidez y solvencia.

Otras empresas como Inditex, han seguido conductas distintas. El presidente de Inditex, Pablo Isla, ha señalado recientemente que su empresa va a sostener con recursos propios el pago de la retribución de todos los empleados del grupo durante estos dos difíciles meses de marzo y abril. El grupo tiene 1.500 tiendas en España, emplea a 48. 000 trabajadores, de ellos, 25.000 en las tiendas y el resto en fábricas, logística y oficinas centrales. Por tanto, Inditex no recurre al ERTE sino que gestiona el derrumbe de la demanda con sus propios medios. Es verdad que Inditex, una empresa líder en su sector y muy bien gestionada atendiendo a sus resultados financieros, ha obtenido un beneficio de 3.690 millones en 2019 y tiene 8.000 millones de caja, es decir disfruta de un excelente colchón de liquidez. La empresa se ha abstenido de recurrir en estos tiempos difíciles a la regulación temporal de empleo de sus trabajadores y el pago de los salarios de sus empleados se ha hecho contra los beneficios futuros de los accionistas en este ejercicio.

Por otro lado, el principal accionista del grupo, Amancio Ortega, con su patrimonio personal, ha continuado ejerciendo de forma muy generosa su filantropía, donando material sanitario, mascarillas, respiradores y test por valor de 63 millones de euros  a los centros hospitalarios que los necesitaban.

Otro ejemplo de comportamiento singular y de interés es Mercadona,
empresa que opera en el sector agroalimentario y es líder en la distribución
comercial en nuestro país. En esta actividad esencial no ha caído la demanda,
sino que las ventas han aumentado por el confinamiento de las familias y el
acopio de bienes realizado. Mercadona, a pesar de que ha aumentado en estos
días su actividad más de un 10%, no ha aprovechado estas circunstancias para
incrementar su beneficio sino que ha aumentado significativamente sus costes al
invertir para mejorar la seguridad en el trabajo de sus empleados y reducir los
riesgos de contagio a sus clientes. Nuevamente observamos aquí un ejemplo
interesante de comportamiento sensible a un interés más general que el exclusivo
del propio accionista y el beneficio.

«¿Representan estas conductas una forma nueva de gestionar las compañías o responde mas a la situación y urgencia del momento? Es pronto para reconocer si se van a consolidar o no estas nuevas formas de hacer».

La Corporación Mondragon ofrece también  una experiencia distinta, a través de la actuación de la cooperativa Bexen Medical, de comportamiento sensible a las necesidades y urgencias sociales. Esta compañía con sede en Hernani ha recibido tres máquinas de China con las que prevé fabricar 10 millones de mascarillas mensuales; toda la producción que sea capaz de fabricar la compra íntegramente el gobierno central. Las máquinas para la fabricación de estos productos han sido producidas en China por otra empresa perteneciente al grupo, Mondragon Assembly. Este caso encaja en lo que M. Porter y M. Kramer  (Harvard Business Review, 2006) definen como estrategias de las empresas que generan valor compartido. Esto sucede cuando una empresa desarrolla iniciativas que atienden las necesidades y expectativas de la sociedad y están alineadas con el saber hacer y competencias que la empresa conoce y la estrategia competitiva que desarrolla. Así, la Corporación Mondragon utiliza el conocimiento y capacidades de sus empresas, rentabiliza la inversión realizada en las máquinas, tiene toda la producción vendida y a la vez, atiende la urgencia social que se deriva de las necesidades sociales que se derivan de la escasez existente en España de mascarillas para los trabajadores sanitarios, empleados y familias.

Seguro que hay muchos otros casos de empresas que ponen de
manifiesto conductas diferentes que apuntan, quizás, a formas distintas de
entender el capitalismo y concretar el ejercicio de responsabilidad social por
parte de las empresas. En este caso la cuestión de interés es: ¿Representan
estas conductas una forma nueva de gestionar las compañías o responde mas a la
situación y urgencia del momento? Es pronto para reconocer si se van a
consolidar o no estas nuevas formas de hacer pero lo interesante es observar ya
en las empresas diferentes maneras de entender la responsabilidad empresarial
en relación con la sociedad en donde se insertan.

Cadena de valor

El tercer ejemplo de interés tiene que ver con la configuración de
las cadenas de valor en muchos sectores industriales y las vulnerabilidades y
riesgos que se han derivado de estas arquitecturas de aprovisionamiento. Hasta
mediados de los ochenta del siglo pasado, la gestión empresarial del riesgo se
realizó mediante la acumulación de recursos de holgura para hacer frente a
contingencias imprevistas o poco probables: inventarios para evitar problemas
de suministro o aumentos imprevistos de la demanda, trabajadores disponibles
para suplir bajas, ausencias por enfermedad o absentismo, y exceso de capacidad
productiva para hacer frente a los picos de la demanda.

Esta estrategia tenía un coste importante, pero asumible, en
términos de coste de oportunidad de los recursos en exceso, probablemente
porque todas las empresas seguían unas pautas de gestión similares. Por razones
que ahora no es el momento de analizar, las empresas japonesas “descubrieron” e
iniciaron sistemas innovadores para gestionar la incertidumbre. La desintegración
vertical de la cadena de valor favorecía la reducción y el reparto de los
costes fijos entre las distintas empresas de la cadena; el desarrollo de los
sistemas justo a tiempo servía para
coordinar la información y los flujos de materiales y productos entre
suministradores y clientes; se favoreció la minimización de los recursos de
holgura para introducir presión en los procesos y así trabajar con defectos
cero y se incorporaron tecnologías que permitían pasar de un producto a otro
con unos costes de cambio y ajuste muy bajos.

El impulso de la globalización y la reducción de los costes de
transporte ha facilitado la estrategia de reducir los recursos de holgura
juntamente con deslocalizar y aprovisionar a las empresas en las mejores
condiciones de precio. Todo ello ha permitido la fragmentación de las cadenas y
la ubicación de las distintas actividades en el país que presentaba las mejores
ventajas competitivas, normalmente sobre la base del precio. Así distintos países
se han especializado en aquellas producciones en las que tenían una buena
posición de costes. Ahora hemos observado las limitaciones de ese modelo, los
riesgos que las empresas y los países asumen cuando nos enfrentamos a una
crisis sistémica como la que estamos padeciendo. Hemos dependido de China para
proveernos de mascarillas y test rápidos para reconocer la extensión de la
pandemia en España. Por tanto toca repensar, incorporando y valorando mejor la
magnitud de los riesgos que se asumen, esa arquitectura de las cadenas de valor
y reordenar la intensidad y características de la fragmentación y
deslocalización que hemos vivido todos estos años.

En suma, todavía es pronto para saber la magnitud y alcance que la pandemia del coronavirus va a generar en el conjunto de la economía española y europea; hay demasiadas incertidumbres que se van desvelando día a día. Sin duda hay muchas lecciones macro que aprenderemos en la crisis, pero también de la micro, de la forma en cómo se gestionan las empresas, hay mucho para aprender y reflexionar. De los ejemplos expuestos aquí destacamos las siguientes ideas: primero, el capital organizacional, un recurso estratégico para las empresas del siglo XXI, es mucho más que repartir costes en momentos de crisis; no se improvisa, se construye día a día desde la participación, el compromiso y la formación de las personas. Segundo, el mercado deberá implicarse en reconocer y valorar las conductas de las empresas que sin dejar de gestionar bien el núcleo de su negocio son sensibles a las externalidades que resultan de esa gestión, potencian las positivas y reducen las negativas. Tercero, la seguridad de los suministros, la resiliencia a un shock sistémico tiene un coste; volver a los recursos de holgura gestionados por cada empresa de forma independiente es inviable porque individualmente la empresa tendrá incentivos en aprovecharse de las holguras de las demás y al final no habrá holguras. Frente a lo inesperado y sistémico como la pandemia del coronavirus, la holgura y la resistencia debe gestionarse desde la globalidad y la supranacionalidad. La integración económica y el proceso de mundialización debe ser compatible con la seguridad o volveremos a los nacionalismos de nefasto recuerdo.

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Financiamiento para emprendedores que desarrollen soluciones relacionadas al COVID-19

El Ministerio de Desarrollo Productivo lanzó una nueva convocatoria para otorgar Asistencia Económica para proyectos productivos de PyMEs o Emprendedores que den soluciones a las problemáticas que se presentan por la pandemia ocasionada por el Covid-19 y que sean relevantes, escalables y de fácil implementación en el actual contexto de emergencia.

Los proyectos seleccionados accederán a aportes no reembolsables por un monto máximo de $1.800.000, y de hasta $6.000.000 para proyectos de gran impacto o asociativos, que podrá abarcar hasta el 100% del proyecto.

La convocatoria está dirigida a PyMEs y/o Emprendedores cuyos proyectos tengan como objetivo:

  • Aumento de la producción y oferta de equipamiento, bienes específicos o desarrollos tecnológicos para la prevención, diagnóstico, tratamiento, monitoreo y/o control del Coronavirus,
  • Desarrollo de servicios tecnológicos y actividades tendientes a generar cambios innovadores para las MiPyMEs, como plataformas de teletrabajo, e-commerce y pagos electrónicos, automatización de procesos, que respondan a cambios como consecuencia de la pandemia en Argentina;
  • Mejora de procesos para la obtención de certificaciones de normas, homologaciones y validaciones de productos o servicios asociados al control del virus COVID-19.

Requisitos y condiciones para los proyectos

Los Proyectos deberán ser presentados vía Plataforma “Trámites a Distancia” (TAD) y tendrán un tiempo máximo para la ejecución de tres o seis meses, según la modalidad de asistencia.

La asistencia económica podrá destinarse al financiamiento de servicios de consultoría, tecnológicos, servicios y certificaciones de viabilidad técnica, gastos e inversiones asociados a la puesta en marcha o aumento de la capacidad productiva, entre otros.

El desembolso podrá realizarse, a elección del beneficiario, mediante las modalidades de anticipo y/o reintegro de gastos. En el caso de anticipo, el beneficiario deberá constituir un seguro de caución una vez aprobado el proyecto.

Aquellos emprendedores que deseen obtener el beneficio deberán asesorarse con profesionales de las ciencias económicas respecto del plan de inversiones, los requisitos de la solicitud del Ministerio y durante el proceso de evaluación y de rendición de cuentas y auditoria.

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Década de 2010: Los capitalistas de riesgo revelan las startups que cambiaron todo

La década de 2010 fue un viaje salvaje para las startups y los inversores que inyectaron dinero en ellas. Esta nota de Business Insider revela cuales son.

Cuando comenzó la década, los teléfonos inteligentes se estaban volviendo ubicuos, conectando a miles de millones de personas a Internet, muchos por primera vez, y allanando el camino para una ola de modelos comerciales innovadores.

Los mercados en línea y las plataformas de economía compartida (Amazon, Facebook, Uber, Airbnb y muchos más) demostraron el poder de los efectos de red y, al hacerlo, cambiaron completamente la forma en que las personas y las empresas interactúan entre sí.

Las empresas aprovecharon el flujo de datos constantes, en tiempo real, basados ​​en la ubicación y personalizados que los consumidores ofrecieron voluntariamente a través de una lista creciente de dispositivos inteligentes para proporcionarles servicios más rápidos y convenientes.

Los emprendedores tenían el viento a sus espaldas, gracias a una avalancha de dinero de riesgo y acceso a infraestructura técnica, Amazon Web Services, lo que significa que podrían aumentar y ampliar sus nuevas empresas como nunca antes. Los unicornios parecían aparecer en todas partes, y las OPI de tecnología entusiasmaron a los inversores.

Pero las mareas comenzaron a cambiar en la segunda mitad de la década a medida que una avalancha de escándalos destruyó la idea de que las compañías tecnológicas y los fundadores tecnológicos son inherentemente buenos. Los inversionistas públicos se mostraron escépticos sobre el precio premium que se le atribuye a algunas empresas de tecnología, y el lote que se hizo público en 2019 tuvo una situación difícil.

Cuatro meses después de 2020, la pandemia de coronavirus sin precedentes ha sacudido la economía global y el mundo de las startups, lo que ha provocado al menos 30,000 despidos en empresas respaldadas por empresas e incluso ha impactado a los amantes de la tecnología de unicornios como Uber, Lyft, Airbnb y Peloton a medida que los fondos y las ventas se han secado. arriba

Después de hablar con cinco capitalistas de riesgo sobre cómo han evolucionado las cosas desde 2010, surgieron algunas lecciones claras, así como algunos ejemplos claros de esas lecciones. Si bien sería imposible incluir todas las startups importantes, a continuación se detallan las compañías que, según los inversores, han tenido el mayor impacto en su industria en los últimos 10 años.

Uber, Theranos y WeWork demuestran las trampas de la «adoración de los fundadores» y la búsqueda del crecimiento a toda costa.

Travis Kalanick de Uber, Elizabeth Holmes de Theranos y Adam Neumann de WeWork: Todos fueron considerados fundadores carismáticos y visionarios que intentaron cambiar el mundo, pero cada uno finalmente se vio obligado a abandonar sus respectivas compañías en medio del escándalo.

Cuando Holmes renunció en 2018 ante caricaturas criminales e informes de fraude en Theranos, «todos en la empresa realmente cuestionaron su propia diligencia», dijo a Business Insider Kristin Gunther, directora de Revolution. Gunther agregó que la hizo reflexionar sobre cómo se involucra como miembro de la junta.

«En un contexto en el que, durante un par de años aquí, las ofertas especiales se movieron muy rápido y las personas pudieron obtener fondos en base a dos diapositivas de PowerPoint, se hizo aún más importante decir: ‘Hola, bien, esta es una oferta especial, pero yo’ Lo voy a extrañar porque no vale la pena cortar las esquinas ‘», dijo Gunther.

Kalanick también fue expulsado por cortar esquinas. En 2017, los inversores organizaron su renuncia en un momento en que la imagen pública de Uber se había desplomado. Una vez que una empresa en la que todos los inversores querían participar, los críticos comenzaron a alegar que Uber permitió el acoso en el lugar de trabajo, eludió las regulaciones locales y que el propio comportamiento de Kalanick había llevado a la empresa a un curso acelerado.

Neumann, el excéntrico fundador de WeWork, renunció a principios de este año después de que el intento fallido de la compañía de salir a bolsa condujo a informes de sus extensos conflictos de intereses, mala administración y comportamiento extraño.

Las tres compañías personificaron el obsesivo enfoque de Silicon Valley en el crecimiento y la celebración de fundadores ambiciosos, que a menudo ignoraban el comportamiento problemático y las prácticas comerciales.

«Creo que abandonamos los valores en términos, no solo de cómo invertimos, sino de cómo administramos las compañías», dijo a Business Insider Elliott Robinson, socio de Bessemer Venture Partners.

Jet.com, Dollar Shave Club, Glossier, Warby Parker y Casper se destacan como algunas de las muchas compañías que han logrado establecer relaciones directas con los consumidores.

La omnipresencia de las redes sociales y los anuncios digitales ha brindado a las compañías nuevas y poderosas formas de conectarse con su público objetivo y ha ayudado a que surjan marcas directas al consumidor.

Anu Duggal, socio fundador de Female Founders Fund, dijo a Business Insider que las redes sociales «han permitido a las marcas tener una conversación directa con esos consumidores y tener un impacto en el diseño actual de sus productos».

Duggal destacó a marcas como Warby Parker y Glossier como compañías que efectivamente han aprovechado las conversaciones con esos consumidores para informar el desarrollo de productos.

Jenny Lefcourt, socia general de Freestyle y miembro fundador de All Raise, dijo que otra razón por la que estas marcas han tenido tanto éxito es porque han creado una «comunidad auténtica» entre sus consumidores.

«Tal vez vas a Glossier porque te encanta el maquillaje y comienzas a conectarte con la comunidad sobre eso y antes de que te des cuenta, comienzas a hacerte amigo y estás compartiendo consejos de viaje», dijo Lefcourt a Business Insider.

Sin embargo, estas empresas inicialmente no parecían apuestas seguras. Gunther señaló al minorista en línea Jet.com y su adquisición por parte de Walmart como una prueba de concepto importante, y dijo que «mostró el camino de salida para algunas de estas compañías directas al consumidor donde realmente era una pregunta».

Stitch Fix, Rent The Runway y Away están mostrando a los inversores la promesa de emprendimientos dirigidos por mujeres en una industria que carece de diversidad.

No es ningún secreto que las empresas de capital de riesgo (y, como resultado, los empresarios que financian) sufren de una falta de diversidad. Una encuesta reciente realizada por RateMyInvestor descubrió que el equipo fundador típico era un «equipo formado por dos personas,» todos hombres «, todos blancos», con educación universitaria estadounidense que reside en Silicon Valley «.

Sin embargo, durante la última década, con varias empresas lideradas por mujeres que alcanzaron valoraciones multimillonarias y la fundadora de Stitch Fix, Katrina Lake, convirtiéndose en la fundadora más joven en hacer pública una empresa, los inversores finalmente se están dando cuenta.

«Los capitalistas de riesgo son patrones de referencia», dijo Lefcourt. «Ver a estas mujeres llevar a estas empresas desde el inicio a la salida a bolsa y ser increíblemente exitosas permite que otros capitalistas de riesgo, ya sean hombres o mujeres, cambien su opinión sobre cómo se ve el éxito».

Las empresas de capital de riesgo aún tienen un largo camino por recorrer tanto en términos de en quién invierten y quién está invirtiendo, especialmente cuando se trata de diversidad racial y educativa. Pero, al menos cuando se trata de emprendimientos dirigidos por mujeres, Duggal dijo que los inversionistas están «reconociendo el hecho de que hay ganancias reales por hacer».

Shopify, Atlassian y Waze demostraron que los mercados fuera de Silicon Valley están despegando.

La encuesta de RateMyInvestor también encontró que los fondos de riesgo tienen un fuerte sesgo geográfico, con casi la mitad de todas las inversiones en los últimos cinco años dirigidas a nuevas empresas con sede en Silicon Valley. Pero en los últimos años, varias compañías han revelado el potencial sin explotar de otros mercados, particularmente fuera de los Estados Unidos.

«Siempre hubo grandes empresas y una gran innovación fuera de los Estados Unidos», dijo a Business Insider Victoria Treyger, socia general y directora gerente de Felicis Ventures. Pero antes de Shopify, dijo, «había una creencia de que las compañías respaldadas por capital de riesgo fuera de los Estados Unidos salieron antes».

Shopify, con sede en Ottawa, Canadá, destaca por su papel descomunal en el empoderamiento de las pequeñas y medianas empresas. Robinson, quien invirtió en Shopify, dijo que al construir herramientas de comercio electrónico y «múltiples fuentes de ingresos a partir de una base de usuarios realmente grande, eso realmente cambió la forma en que la gente pensaba sobre [el software como servicio]».

Atlassian, una empresa de software empresarial de Sydney, también puso a Australia en el mapa. «Acabo de ver la cantidad de alumnos [Atlassian] que se encuentran en ese ecosistema», dijo Treyger, y señaló cómo los empleados de empresas pioneras como Shopify y Atlassian a menudo comienzan sus propias empresas.

Israel también se ha convertido en un semillero de actividad empresarial. Ha producido nombres familiares como Waze (que fue adquirido por Google) y, en 2018, 61 empresas salieron con un tamaño promedio de $ 81 millones.

Dentro de los EE. UU., Ciudades como Chicago, Seattle, Denver, Portland, Atlanta y Washington, D.C., también han experimentado un aumento masivo tanto en la inversión como en las nuevas empresas.

Stripe, Square, Lending Club, SoFi y Robinhood son solo algunas de las nuevas empresas clave que están volcando la industria de los servicios financieros.

Fintech fue otro sector en esta década que vio grandes interrupciones y una oleada de nuevas empresas que lograron valoraciones masivas. Las startups aprovecharon el auge de los teléfonos inteligentes, la banca digital y el aprendizaje automático para atraer a más consumidores al sistema financiero y cambiar la forma en que las personas gastan, ganan, piden préstamos e intercambian dinero.

«Cuando miras por debajo, hay una verdadera innovación tecnológica», dijo Treyger. «Es realmente emocionante ver que los dólares se destinaron a compañías que realmente han transformado el sector de servicios financieros».

Como solo algunos ejemplos, Stripe and Square ayudó a cambiar la forma en que se les paga a las empresas, Lending Club y SoFi asumieron los cargos establecidos en el espacio de préstamos personales, y Robinhood reinventó cómo invierten los consumidores cotidianos.

Axel Springer, la empresa matriz de Insider Inc., es un inversor en Uber.

Tyler Sonnemaker – Business Insider

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Anatomía de una crisis

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La economía se adentra en terreno desconocido, no solo por su desplome en el primer trimestre, el mayor de la historia moderna en un periodo tan corto, sino también por las incertidumbres que se derivan de los datos acerca de un rebote posterior. Las cifras del INE son rotundas. El PIB cayó un 5,2% hasta marzo, lo que habida cuenta de la tendencia alcista registrada hasta el inicio del estado de alarma significa que la actividad se hundió al menos un 29% durante la segunda quincena del mes pasado. Otros países europeos muestran registros similares, aunque sujetos a un importante margen de error, por la dificultad para realizar un seguimiento preciso en tiempos de la covid-19.

Gráfico 1

Estos resultados también revelan información
altamente relevante para la política económica.
Uno, porque muestran que las familias están adaptándose a la crisis
comprimiendo su gasto para así generar, en aquellas casos que pueden
permitírselo, un ahorro de precaución. Aunque el fenómeno es típico en periodos
de recesión, su magnitud es inusual.

Porque es llamativo que la contracción del consumo de las familias, el componente de la demanda con más peso en el PIB, alcance tanta intensidad —un 7,5%— cuando las remuneraciones han seguido avanzando levemente, según el INE. Esto se explica sin duda por las circunstancias del confinamiento, pero también por el miedo a perder el puesto de trabajo, que suele generar un ahorro de precaución. Como las perspectivas del mercado laboral no son halagüeñas, es poco probable que el ahorro precautorio desaparezca, algo que pesará sobre la recuperación.

Gráfico 2

Por tanto, para no agravar la situación, conviene
prorrogar las medidas de apoyo al empleo,
en particular su exponente más emblemático que son los ERTE. Si bien ya hay
cuatro millones personas que se han acogido a un ERTE (y hasta 10 en Alemania),
este es un dispositivo que ha mostrado su utilidad para amortiguar el impacto
de la crisis.

En segundo lugar, los excedentes empresariales se
han reducido por el desplome de las ventas y por el mantenimiento de la
plantilla. La Seguridad Social ha asumido una parte de esos costes laborales,
la otra las propias empresas (aquellas que no han recurrido a los ERTE, o solo
parcialmente). Sin embargo, esta tendencia refleja dos realidades distintas, la
de pymes y autónomos, con negocios a menudo solventes, pero sin liquidez para
aguantar el shock. Y la de empresas con una base financiera sólida, pero sin
perspectivas para reanudar la inversión en un periodo previsible.

Todo confluye por tanto en una espiral de
compresión de la demanda privada, menor actividad y problemas de liquidez para
las empresas, incluso después del estado de alarma. Una mayor focalización de
las ayudas a la liquidez y avales públicos, centrándolos en las pequeñas
empresas y los negocios solventes pero con problemas de tesorería, ayudaría a
contener el bucle recesivo.

Sin embargo, a corto plazo la recuperación solo podrá descansar sobre el impulso fiscal. Así lo ha reconocido Christine Lagarde en sus declaraciones de esta semana. El problema es que ese es nuestro punto débil, por el nivel arrastrado del déficit y con una prima de riesgo presionada. El consumo público fue el único componente de la demanda que se expandió en el primer trimestre, pero no es realista pensar que puede mantenerse ese esfuerzo sin reacción de los mercados.

La promesa de Bruselas de un fondo europeo de recuperación no se activará hasta 2021 —si es que no se pierde antes en los meandros de las negociaciones—. El BCE acaba de lanzar inyecciones de liquidez, que alejarían el riesgo de crisis financiera, pero sin atajar la espiral recesiva, que requiere de apoyo directo a la economía. La salida pasa por un aumento del programa de compra de deuda pública con el compromiso explícito de no permitir que las primas de riesgo superen un cierto umbral. De lo contrario quedaría recurrir al fondo de rescate.


Fuentes de los gráficos: INE, Eurostat y Comisión Europea.

Este artículo se publicó originalmente en el diario El País.

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El acuerdo fallido entre Embraer y Boeing, ¿por qué era necesario y qué va a pasar ahora?

Recientemente se ha anunciado por parte del fabricante norteamericano de aviones Boeing la cancelación de su acuerdo con Embraer, el fabricante de aviones brasileño. La decisión no ha sido tomada por parte de Brasilia en un ramalazo populista por parte del gobierno de Bolsonaro, sino por parte de Boeing. Esto ha sentado muy mal en São José dos Campos (estado de São Paulo) y Brasilia, que se han sentido despechados por la empresa norteamericana.

Es cierto que llevaban años ya ultimando el trato, pero ¿cómo es posible que se quejen los brasileños de que no les compren la empresa? Lo habitual es que las quejas es que una multinacional extranjera compre una empresa del país. Aquí muchos opinan que les gustaría que Seat fuera independiente y no estuviera dentro de los engranajes del grupo Volkswagen. En cambio en Brasil parecen querer lo contrario ¿por qué? Para eso es necesario entender la situación del mercado de la aviación comercial.

La nueva consolidación del mercado de los aviones comerciales

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Se suele decir que la aviación comercial es un duopolio entre Boeing y Airbus, aunque en realidad esto no es tan exacto. Boeing y Airbus dominan los aviones medianos y grandes, aunque no tienen en su portfolio aviones más pequeños para dar servicio a rutas más cortas y con menos pasajeros. Además recientemente en China se apostó por desarrollar un fabricante de aviones alternativo a estas dos empresas y nació COMAC (Comercial Aircraft Company), situada en Shanghai y que ya tiene un modelo (el 919) equivalente al Airbus A320 y al Boeing 737, aunque de momento no ha conseguido ventas relevantes fuera de China.

Para aviones más pequeños usados para vuelos regionales, el territorio estaba dominado principalmente por dos fabricantes, la canadiense Bomardier y la Brasileña Embraer. Que un país que todavía no se puede considerar desarrollado como es el caso de Brasil tuviera un fabricante de aviones bastante relevante, es algo que llenaba de orgullo y satisfacción a los brasileños. El programa brasileño se basaba en los aviones E-Jet, y son usados fuertemente en pequeños aeropuertos, muchos en EEUU aunque también otros como el London City Airport, cerca de las sedes financieras de Londres y que conecta con otros centros financieros como Zurich.

No obstante el mercado está cambiando. Hace unos años Bombardier lanzó un programa para desarrollar un nuevo avión. Los C-Series.A medida que se estaban envejeciendo otros modelos de avión, existía una fuerte posibilidad de vender un sustituto a las aerolíneas que dan servicio a pequeños aeropuertos. Este avión a pesar de su pequeño tamaño es un gran producto, cómodo para los pasajeros a pesar de su pequeño tamaño y altamente eficiente. Técnicamente podría hasta cruzar el atlántico. No obstante tras una venta a Delta por debajo de derribo, Boeing hizo una petición al gobierno de EEUU que impuso aranceles del 300% a Bombardier, ante esta situación, Bombardier vendió la mayoría de su programa CSeries a Airbus, que al tener una fábrica en Mobile, Alabama, podría fabricar los aviones de CSeries en Alabama y deberían de poder venderse en EEUU, que tiene muchos aeropuertos regionales.

Además el otro gran negocio de Bombardier, la línea de aviones aún más pequeños CRJ se lo vendieron a Mitsubishi Heavy Industries, que estaba intentando lanzar sus aviones regionales, los Mitsubishi Space Jet. De modo que pasan a consolidar su producto.

En la práctica lo que vemos es una consolidación del mercado, dado que la alianza entre Airbus Bombardier acaba incrementando el poder de mercado de Airbus frente a Boeing y Embraer, lo que hace que estas dos empresas queden condenadas a entenderse.

El acuerdo Embraer-Boeing

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Viendo el mercado, ambas empresas buscan un acuerdo. En diciembre de 2017 se anuncia oficialmente las conversaciones entre ambos gigantes, dado que Embraer había sido una empresa pública y que el gobierno no parecía dispuesto a perder el control, se toma la decisión de que será un joint Venture entre ambas empresas. La JV se gobernaría desde Brasil, pero se reportaría a Boeing, que tendría mayoría en el gobierno. El saliente de Temer estaba en contra, pero Bolsonaro a favor, por lo que el acuerdo parecía sólo cuestión de tiempo.

Las sinergias entre ambas empresas pueden ser brutales. Por un lado Boeing necesita meterse en el mercado de aviones regionales, por otro Embraer necesita vender más de su E-Jet2 que tiene unas ventas lentas. Además se ven posibilidades de establecer otra Joiunt Venture para defensa. En unos términos más lejanos, que Embraer tenga fábricas en Portugal podría proporcionar a Boeing una entrada sin aranceles al mercado europeo al igual que las fábricas de Boeing en EEUU al mercado NAFTA.

No obstante a finales de abril Boeing decide terminar el contrato. No adquirirá el 80% de los activos de Embraer para montar una Joint Venture de aviones regionales. Además queda en suspensión la JV de los aviones militares. Embraer se queda compuesta y sin novio. ¿Los motivos de Boeing? Afirman que Embraer no cumple satisfactoriamente las condiciones para seguir con el Acuerdo Marco de Cooperación (Master Teaming Agreement o MTA).

La respuesta de Embraer no se hace esperar, su versión es que Boeing no puede asumir la obligación financiera por sus problemas con el COVID19, y la reputación con el 737 MAX y otros negocios. Además afirman que ha sido doloroso el adecuar su estructura a lo requerido para el acuerdo con Boeing. Adicionalmente habría que añadir que en un momento en el que Boeing va a recibir ayudas públicas, tal vez no se viera bien por parte del votante estadounidense que inviertan en una empresa extranjera. Por supuesto irán a los tribunales, el incumplimiento de Boeing puede que les haga obtener una indemnización.

¿Y ahora qué sucede en el futuro de los aviones brasileños?

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De momento Embraer sigue existiendo como empresa y sigue fabricando aviones, no obstante queda por ver si serán capaces de llegar a un acuerdo con otro fabricante. Y es que las opciones como hemos comentado antes no son muchas. Un acuerdo con Airbus posiblemente supondría un problema por las autoridades de la competencia.

Así que la opción que se parece estar manejando desde Brasilia es un acuerdo con algún fabricante chino. El vicepresidente Hamilton Mourão ha hablado de un acuerdo con China, afirmando que si China tiene la demanda, Brasil tiene el Know-How. Esto podría funcionar o no, pero es cierto que Embraer puede ser un apoyo muy interesante a una China que quiere hacer frente a los gigantes Airbus y Boeing y romper el duopolio para convertirlo en un triopolio. Por otro lado desde China ni se ha respondido y Embraer ya tiene una JV en China en Harbin.

Pregunta a los lectores ¿qué creen que sería mejor, una Embraer independiente, aliada con Boeing o con el fabricante Chino Comac?

En El Blog Salmón | Los nuevos mega aeropuertos asiáticos ¿se han pasado? y Brasil y la COVID19 ¿una cuarentena light para evitar destrozar la economía y evitar un repunte de violencia?

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Regulación y competencia en tiempos de pandemia. Los precios máximos de las mascarillas

Cuando todo esto pase podremos parafrasear al replicante de Blade Runner. “Yo… he visto cosas que vosotros no creeríais…”: como controles de precios que pueden mejorar la eficiencia. No son buenos tiempos para el pensamiento ortodoxo, porque muchas la leyes de la gravedad de la economía han dejado de funcionar. Se impone una economía de guerra. Son palabras del economista Joshua Gans –autor del libro Economics in the Age of the COVID-19, MIT Press (2020)– en un artículo que comenzaba con una cita de Keynes en 1940:

 “No es fácil para una comunidad libre organizarse para una guerra”.

Con la emergencia sanitaria, los
medios necesarios (tests de diagnóstico, por ejemplo) han de asignarse en función
de las necesidades sanitarias y sociales y no dejarse a la disponibilidad a pagar
de consumidores y empresas. La demanda de ciertos productos se halla distorsionada,
los insumos necesarios para los mismos son escasos y hay urgencia extrema en
obtenerlos. La completa descentralización en cuanto al qué y al cómo producir
en algunos sectores podría dar lugar a problemas de coordinación, altos costes
de transacción y desabastecimiento a corto plazo. Un ejemplo de ello es la
intervención generalizada por los gobiernos –no solo en España– de la
producción de ventiladores sanitarios.

¿Podemos aplicar estrictamente
las normas de regulación y competencia en estos tiempos de pandemia? Probablemente
no, aunque siguen plenamente vigentes dos de los objetivos rectores fundamentales
de la competencia: asignar de forma eficiente los recursos y promover el
bienestar de los consumidores. Con esta perspectiva, en este artículo queremos
analizar otra intervención gubernamental, la fijación de precios máximos de las
mascarillas faciales desechables (y otros productos sanitarios básicos).

La restricción  de la libertad de fijación de precios en un mercado competitivo, que se describe con la famosa X de oferta y demanda, es generalmente una mala idea. Imponer un precio máximo por debajo del precio de mercado restringe la oferta del bien y provoca que existan más consumidores que quieran comprar el bien que unidades disponibles. Este exceso de demanda se traduce en colas, desabastecimientos y, en definitiva, en pérdida de bienestar: algunos consumidores tienen una disponibilidad a pagar por el bien superior a los costes de algunos productores que, sin embargo, no producen porque dichos costes son superiores al precio máximo. Desaparecen, además, los incentivos a invertir en aumentar la oferta o en innovar. Estos argumentos los exponen con más detalle Gabriel Doménech Pascual y Juan Luis Jiménez en un artículo que advierte contra el uso indebido de los precios máximos.

Sin embargo, el análisis del mercado de mascarillas puede ser distinto en el escenario actual. De hecho, el control de precios es casi un patrón en los países asiáticos, donde el uso de las mascarillas está generalizado, incluso entre los que tienen economías más abiertas como Corea del Sur y Taiwán. En Europa, las autoridades sanitarias han tardado en recomendar el uso de las mascarillas a toda la población y España es pionera en imponer un precio máximo, aunque se empiezan a escuchar voces en esa dirección en otros países. Por las razones que damos a continuación, puede que no sea una mala idea.

El mercado de distribución
farmacéutica no se corresponde con un mercado perfectamente competitivo. Los
precios que alcanzaron las mascarillas antes de la regulación de precios
(decenas de veces los que tenían antes de la crisis) se pueden explicar, en
parte, por la falta de oferta y el aumento de demanda internacional, pero también
por el poder de mercado local. Cuando existe poder de mercado, un precio máximo
puede aumentar la demanda y mejorar el bienestar porque, en este caso, la
ineficiencia proviene de que transacciones eficientes no se realizan ya que las
empresas prefieren mantener precios altos antes que aumentar las ventas.

El principal problema de
introducir un precio máximo es que, necesariamente, reducirá la oferta de
mascarillas, generando con ello un riesgo de desabastecimiento. Los incentivos
a producir o importar mascarillas disminuyen y algunas empresas que servían al
mercado local pueden preferir venderlas en el exterior. No obstante, como hemos
dicho con anterioridad estamos en economía de guerra y el gobierno puede
aumentar la producción de mascarillas para reducir el riesgo de desabastecimiento.
Justo lo que ha sucedido: aplicando esta lógica, el ejecutivo ha encargado a
una empresa de Mondragón la producción de 60 millones de mascarillas.

Ahora bien, dado que las
mascarillas quirúrgicas son un bien sencillo, sin intervención, sin un precio
máximo y sin la operación Mondragón,
los altos precios y la ausencia de importantes barreras de entrada habrían conllevado,
seguramente, el aumento de la oferta nacional e internacional y la consiguiente
reducción progresiva del precio de mercado. Pero ese proceso puede ser largo; la
incertidumbre puede generar fallos de coordinación en el mercado y no asignar
eficientemente los recursos en el corto plazo.

«El precio máximo y la intervención de la oferta parecen la única forma de conseguir que en un plazo corto de tiempo, y de forma coordinada con la desescalada (coincidiendo con el retorno de la actividad productiva), se pueda disponer de un número suficiente de mascarillas a un precio bajo».

Juan José Ganuza

Entonces, ¿por qué no intervenir
solo sobre la oferta, sin introducir un control de precios? Es una posibilidad,
porque el aumento de la cantidad de mascarillas en el mercado necesariamente acarrearía
una reducción del precio. Pero no hay garantías que esa reducción se trasladase
uniforme y rápidamente a los consumidores. Tenemos la negativa experiencia de
que los beneficios competitivos de la introducción de los medicamentos
genéricos tardaron mucho tiempo en trasladarse a los consumidores y el sistema
de salud.

Por ello, el precio máximo y la intervención de la oferta parecen la única forma de conseguir que en un plazo corto de tiempo, y de forma coordinada con la desescalada (coincidiendo con el retorno de la actividad productiva), se pueda disponer de un número suficiente de mascarillas a un precio bajo. Reducir el precio de las mascarillas era una prioridad no solo para aumentar el bienestar de los consumidores, sino también para aumentar el bienestar social y la equidad. Llevar mascarilla genera una externalidad positiva sobre los demás. Por ello un precio bajo puede ayudar a extender su uso y a limitar su reutilización (su efectividad es de hasta 6 horas), lo que redundará en una mejor salud para todos.

También es importante prestar atención a los efectos distributivos que tiene que las mascarillas tengan precios altos o bajos. La primera consideración es de equidad. Los precios altos de las mascarillas conllevan que sean los grupos de renta más alta los que proporcionalmente utilizan más las mascarillas. Mientras esto pasa con numerosos bienes, dado las implicaciones que las mascarillas tienen sobre la salud, deberíamos analizar las consecuencias de tener mascarillas con precios altos con criterios de justicia redistributiva, como el velo de la ignorancia de Rawls. Lo que traducido a nuestro contexto implica que no es admisible que la protección ante la pandemia esté condicionada por el nivel de renta. Esta es la posición de Krugman que recoge un interesante artículo de Aleix Calveras.

Amihai Glazer, autor de uno de los mejores manuales de microeconomía y teoría de precios, defendía en otro texto el control de precios sobre las mascarillas utilizando un argumento que mezcla efectos distributivos y de eficiencia. La idea central es que, correlacionado con la renta, está el tipo de ocupación. Por ello, con precios altos, los denominados White collar –trabajadores de oficina, de mayor renta y con más posibilidades de teletrabajar– acapararían las mascarillas, frente a los trabajadores de la construcción o de las fábricas –blue collar– que tienen más riesgo por no poder teletrabajar y por depender en numerosas ocasiones del transporte público. Por ello, incluso con riesgo de desabastecimiento y racionamiento, puede ser preferible un precio máximo.

Introducir un precio regulado máximo no es el único camino para reducir precios el precio de los mascarillas. Massimo Motta analiza el caso de Sudáfrica, que introdujo una norma por la que se podía acusar de aplicar un precio excesivo a toda empresa que incrementase los precios de bienes y servicios esenciales (máscaras faciales y guantes quirúrgicos entre ellos) durante el estado de emergencia sin estar justificado por un aumento de costes. De hecho, está en marcha un procedimiento de precios excesivos contra una empresa local que obtuvo márgenes superiores al 500% al aumentar el precio de una caja de máscaras faciales de 2 euros a 25. Sin embargo, este parece un camino demasiado proceloso para bajar los precios a corto plazo y coordinarlo con políticas de desescalada. Los procedimientos de precios excesivos son complejos porque requieren demostrar posición de dominio, y dependiendo de la agilidad de las instituciones pueden ser costosos en términos de litigiosidad y se pueden demorar en el tiempo.

El título del artículo de Amihai Glazer que citábamos antes es la mejor conclusión de la presente entrada: Price controls don’t work – but mask rationing is the exception that proves the rule. Dicho esto, todo depende del precio máximo que se fije. Como siempre, el diablo esta en los detalles. El objetivo es bajar el precio lo máximo posible sin generar problemas de desabastecimiento, lo que requiere conocer bien la estructura de la oferta. El precio fijado en España, 0,96 euros, parece prudente, porque es varias veces superior al precio de mercado de antes de la crisis. Grandes cadenas de supermercados han anunciado que comenzarán a distribuir mascarillas a precios ligeramente inferiores al máximo: una primera señal de que las matemáticas se han hecho bien, aunque la prueba de fuego será cuando empiece la desescalada y la demanda se dispare. Esperemos que la oferta aguante el pulso.

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La crisis del coronavirus da pie a impulsar las criptomonedas

La crisis del coronavirus está importantes cambios a nivel financiero y el Consejo de Estabilidad Financiera (FSB) que depende del G20, supervisa el funcionamiento del sistema financiero a nivel global, ha emitido recomendaciones para la supervisión de las criptomonedas.

Las criptomonedas se asocian a los vaivenes del valor de su criptomoneda más famosa, el Bitcoin, existen muchos otros criptoactivos que se deben tener en cuenta a la hora de supervisar.

Las criptomonedas stablecoins las más fiables para las autoridades centrales

Existen diferentes criptomonedas que se deben tener en cuenta a la hora de supervisar por los estamentos financieros. Entre ellos destaca las criptomonedas stablecoins o aquellas criptomonedas que son estables y no tienen tanto vaivenes de valor, como es el caso del Bitcoin.

Las criptomonedas stablecoins son criptomonedas que funcionan bajo la supervisión de un autoridad central y están compuestas por una cesta de activos que consideran seguros a nivel financiero.

La característica fundamental de las criptomonedas stablecoins es que su valor es estable durante el tiempo y esto facilita que el pago sea más seguro para los consumidores sin que les afecte los cambios de valor constante y de forma rápida.

Las stablecoins para que funcionen deben pasar por unos requerimientos

El Consejo de Estabilidad Financiera (FSB) reconoce que las criptomonedas stablecoins es un alternativa viable al efectivo por la situación que se está viviendo con el coronavirus a nivel mundial.

Este tipo de criptomonedas tienen el potencial para conseguir una mayor eficiencia de la provisión de servicios financieros, pero a la vez pueden tener un riesgo asociado para la estabilidad financiera.

Por eso, las autoridades centrales deben tener cuidado con las criptomonedas stablecoins y establecer normativas para su seguimiento. Las emisiones de las criptomonedas stablecoins y sus emisores deben estar sujetas a las mismas reglas que los reguladores de servicios financieros.

Los gobiernos deben garantizar que los riesgos que se asumen con la utilización de las criptomonedas stablecoins están controlados, sobre todo, cuando se considera en temas de ciberseguridad y la gestión de la reserva de activos que hay detrás su valor.

Las criptomonedas stablecoins deben tener una buena infraestructura de almacenamiento de datos y un apropiado sistema de copias de seguridad por si se da el caso que hay algún problema.

Los usuarios de las criptomonedas stablecoins deben tener toda la información de su uso y las autoridades centrales deben facilitar canales de reclamación por si surge algún problema.

Con todos estos requerimientos se puede considerar que las criptomonedas stablecoins pueden competir con el euro o el dólar estadounidense, ya que su uso permite una independencia de las monedas tradicionales para gestionar inversiones o ahorros desde la tecnología blockchain.

Con las criptomonedas se puede digitalizar el valor de los activos

El Gobierno de Holanda da otro uso a la tecnología blockchain contra la lucha del coronavirus, ya que a través de esta tecnología se puede hacer frente a los principales problemas de la escasez de suministros.

Pero no sólo la tecnología blockchain, sino que las criptomonedas en su formato de tokens también pueden resolver la posible depreciación del valor cuando el euro o el dólar estadounidense y servir como unión para la digitalización y la tokenización de activos.

Por su parte, Estados Unidos y China hace ya un tiempo que están trabajando en sus propios proyectos para sacar sus monedas digitales, es decir, sus propias criptomonedas stablecoins.

En el nuevo contexto, la mayoría de los países a nivel mundial y diferentes sectores que afectan directamente o de forma indirecta la pandemia del coronavirus están en pausa a la espera de la reactivación.

Los gobiernos por su parte están centrados en aplicar paquetes de medidas para minimizar los efectos negativos que ha provocado el coronavirus y a su vez a potenciar las exportaciones e importaciones para reactivar la economía.

Para facilitar el comercio internacional se puede tokenizar el valor de los activos y así crear nuevos mecanismos que ayuden a la transferencia del valor de un bien determinado.

Un ejemplo de tokenizar el valor de un bien se puede encontrar el caso de la plataforma Tymlez que ofrece transparencia en la cadena de suministros médicos. A parte de esto, la Cruz Roja en Holanda ya está aceptando donaciones con la criptomoneda Bitcoin.

En El Blog Salmón | Llega el Sandbox financiero, todos los detalles

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Cómo optimizar la gestión de proveedores con un software ERP

Te contamos cuáles son las claves para que tu negocio optimice el área de gestión de proveedores con un ERP como herramienta.

  • La gestión de proveedores es un eslabón fundamental dentro de la cadena de suministros. Si esta falla, tu empresa no podrá ofrecer buenos servicios a tus clientes.
  • Por ello, es necesario contar con un sistema ERP que te ayude a optimizar todas las áreas de tu negocio de forma integral, en especial cuando se trata de la gestión de proveedores.

Una buena gestión de proveedores va más allá de saber que son capaces de atender pedidos a tiempo. Detalles relacionados con esta gestión como el timing de oferta y envío, la gestión de pedidos, el seguimientos de respuesta o la recepción de facturas requieren de un control integral para que la maquinaria interna de tu empresa esté bien engrasada y funcione como es debido.

Dicho de otro modo: la gestión de proveedores es un aspecto fundamental para la consolidación de un ciclo estable en la cadena de suministro. Al fin y al cabo, una decisión errónea o una mala gestión pueden desembocar en grandes pérdidas para cualquier negocio.

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Más información

¿Por qué es tan importante la gestión de proveedores para el correcto engranaje de una empresa?

Todos somos conscientes de la vertiginosa transformación digital que vivimos hoy en día. El mundo avanza a pasos agigantados en el ámbito tecnológico y, paralelamente, también lo hace la competencia empresarial. Por ello, es necesario contar con elementos diferenciales que añadan valor a nuestro negocio y una de las claves reside en disponer de una buena gestión de proveedores.

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Beneficios de una buena gestión de proveedores

La falta de visibilidad sobre el rendimiento del proveedor, los errores de suministro, las interrupciones en los pedidos y los errores en el envío o recepción de facturas son algunos de los problemas relacionados con la gestión de proveedores que pueden generar sobrecostes a una empresa si deja de atender esta área.

Por el contrario, estos son algunos de los beneficios que puedes obtener si cuentas con una buena gestión de proveedores:

  1. Reducción en los costes: una comunicación efectiva con un proveedor, donde se negocie un contrato o se elimine ruido en el feedback (que encarece el sistema de comunicación) te permite ahorrar en costes.
  2. Aumento en la calidad de los productos y servicios: contratar los medios y suministros adecuados de un proveedor, o lo que es lo mismo, encontrar a un buen distribuidor, incide directamente en la calidad del producto final.
  3. Resolución efectiva de problemas: una buena gestión de proveedores permite que te anticipes a las incidencias y evites posibles obstáculos.
  4. Mayor competitividad: la propuesta y desarrollo de nuevos productos que se adapten a las necesidades de nuestros clientes nos permitirá aumentar su satisfacción.
  5. Disminución de riesgos en el suministro: una gestión de proveedores óptima ayuda a que la cadena de suministros no se resienta. Si el proveedor falla, también lo hará cualquier parte del proceso.

¿Cómo puede ayudarnos una ERP a conseguirlo?

Trabajadores más productivos, calidad en el servicio prestado a los clientes, previsión de incidencias, rápida toma de decisiones… Se cuentan por decenas los beneficios que un ERP puede aportar a un negocio.

 ¿Qué ocurre si no contratamos el software adecuado?

Sí, para algunas compañías supone un alto coste escoger un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) que se adecúe a sus necesidades. Esto se produce porque estos programas afectan de forma transversal a toda la empresa, y no todos los softwares son válidos. Factores como la solvencia del fabricante, la facilidad del uso, el sector en el que realiza su actividad la empresa o que esta se encuentre en plena expansión son determinantes a la hora de elegir un ERP.

De hecho, no contar con el software adecuado puede provocar errores como una caída de los ingresos a causa de retrasos durante su implantación o que no todos los datos de los clientes se migren correctamente a la nueva plataforma.

A corto plazo, este tipo de incidencias puede traducirse en importantes pérdidas para la empresa.

Ventajas de contar con un ERP para la gestión de proveedores

No obstante, es indiscutible que disponer de un ERP flexible y adecuado a las características del negocio solo tiene ventajas, y más cuando se trata de la gestión de proveedores, un eslabón fundamental en el ciclo vital de una empresa.

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La solvencia del fabricante es un factor decisivo a la hora de elegir la ERP adecuada.

Pero ¿cómo ayuda un software ERP en la gestión de proveedores?

1. Planificación de tus compras

Existen ERP que te ayudan eficientemente a gestionar las compras a proveedores y la categorización de productos.

2. Gestión de solicitudes de presupuesto

Ahora es posible controlar al máximo las órdenes de compras y envíos, así como las negociaciones con tus proveedores.

3. Seguimiento de respuestas

Un ERP adecuado a tu negocio te permite acelerar y optimizar los procesos, recursos y tiempos de respuesta de tus clientes y proveedores.

4. Mejora en las áreas de conectividad

Ya dispones de herramientas ERP sencillas e intuitivas que automatizan tus tareas, digitalizan la entrada de facturas y devoluciones, o crean conexiones directas con bancos, clientes y proveedores.

5. Control total en el rendimiento de todos los procesos y estrategias

Puedes consultar los principales KPI’s de tus clientes o proveedores a través de un ERP, evaluando integralmente tu negocio desde cualquiera de sus áreas.

Una empresa en pleno desarrollo no puede permitirse trabajar con sus proveedores en obsoletas hojas de datos o discos duros individuales. Es necesario que amplíen fronteras y simplifiquen recursos, lo cual solo se consigue contando con un ERP que te permita controlar de manera global todas las fases en la gestión, no solo de proveedores, sino de todas las áreas de tu negocio.

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