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When AI Learning Is a Mother-Daughter Collaboration
A mother, a curious 8-year-old, and an AI learning assistant we built together.
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A Day in the Life of a Manufacturing Engineer — Claire Mulford
Meet SWE member Claire Mulford and learn more about her work as a workflow automation engineer and her life outside of the office.
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El desafío del relevo generacional en el tejido empresarial español
La supervivencia de miles de pequeños negocios en España depende actualmente de su capacidad para gestionar el traspaso de mando. El fenómeno del relevo generacional se ha convertido en un punto crítico, ya que la jubilación de propietarios veteranos amenaza con provocar el cierre definitivo de establecimientos que son pilares en sus localidades.
Para combatir esta tendencia, diversas administraciones regionales están desplegando estrategias que combinan la formación especializada con incentivos económicos. El objetivo es evitar que empresas viables desaparezcan simplemente por la falta de un sucesor preparado o la ausencia de un plan de transición estructurado.
Medidas económicas y apoyo al emprendimiento
En Baleares, por ejemplo, se ha puesto en marcha una convocatoria de ayudas dotada con 100.000 euros para rescatar micropymes y comercios tradicionales. Estas subvenciones, que pueden alcanzar los 12.000 euros por beneficiario, se dividen en dos bloques: uno destinado a cubrir los gastos jurídicos y administrativos de la transmisión y otro enfocado a la modernización del negocio mediante la digitalización y la actualización tecnológica.
De manera similar, en Galicia se están impulsando encuentros informativos para conectar a empresarios próximos al retiro con nuevos emprendedores. Herramientas como el Bono Remuda de la Xunta de Galicia buscan incentivar que personas con ganas de emprender asuman la gestión de negocios ya operativos, lo que reduce el riesgo inicial comparado con empezar una actividad desde cero.
Este camino es el que han seguido proyectos como Gobela Estudio en La Rioja, que ha tomado el testigo de una firma especializada en soluciones sostenibles. Este tipo de casos demuestra que existe un interés real por preservar la actividad económica y el conocimiento acumulado, siempre que se cuente con el apoyo institucional adecuado.
La gestión profesional de la empresa familiar
Más allá de las ayudas monetarias, el aspecto humano y organizativo resulta fundamental. En Extremadura se ha implementado un programa de formación exhaustivo para que fundadores y sucesores aprendan a gestionar la transición de la propiedad, apoyándose en ocasiones en oficinas de gestión de patrimonios y family office en España. Este plan aborda temas complejos como la fiscalidad, el reparto de responsabilidades y, sobre todo, la resolución de conflictos familiares.
La clave reside en anticiparse al momento de la jubilación. Cuando el cambio de generación se planifica con tiempo, no solo se asegura la continuidad del empleo, sino que se protege la identidad económica de la región. La formación permite que el traspaso no sea un proceso traumático, sino una evolución ordenada de la estructura de mando.
El enfoque actual sugiere que el relevo no debe verse como un simple trámite administrativo, sino como una oportunidad de renovación estratégica. La combinación de experiencia veterana y visión innovadora es lo que permite que el tejido productivo español siga siendo competitivo frente a los nuevos desafíos del mercado.
La conjunción de subvenciones directas, programas de mentoría y formación en gobernanza familiar está permitiendo que el comercio de proximidad y la industria regional encuentren una salida viable frente al envejecimiento de sus propietarios, asegurando así que el valor empresarial y el empleo permanezcan en sus territorios de origen.
Factura electrónica obligatoria: entrada en vigor y plazos clave
La factura electrónica obligatoria entre empresas y profesionales ya no es un simple proyecto: su marco legal está prácticamente definido y el reloj ha empezado a correr. Si tienes una pyme, eres autónomo o gestionas una gran empresa, lo que se está aprobando en estos meses va a cambiar tu forma de facturar sí o sí.
Aunque todavía no exista una fecha cerrada para la entrada en vigor completa, el Real Decreto que desarrolla la Ley Crea y Crece, los borradores reglamentarios, el aplazamiento de Verifactu y las normas de software antifraude dibujan un calendario bastante claro. Conviene tenerlo controlado para no llegar tarde y, sobre todo, para aprovechar esta reforma como una oportunidad de automatizar y ganar control sobre los cobros y pagos.
Marco legal de la factura electrónica obligatoria B2B
El pilar de este cambio es la Ley 18/2022, de creación y crecimiento de empresas (Ley Crea y Crece). Esta norma generaliza el uso de la factura electrónica en las operaciones entre empresarios y profesionales, es decir, en el ámbito B2B, con el objetivo de reducir la morosidad y mejorar la trazabilidad de los pagos.
La Ley Crea y Crece incluyó la obligación en un artículo y una disposición final, pero dejó casi todos los detalles prácticos pendientes de desarrollo reglamentario: formatos, plataformas de intercambio, comunicación de estados de las facturas y calendario exacto de implantación.
Ese desarrollo se concreta en el Real Decreto 238/2026, de 25 de marzo, publicado en el BOE de 31 de marzo de 2026. Este Real Decreto desarrolla el sistema de facturación electrónica obligatoria entre empresarios y profesionales y modifica el Reglamento de facturación aprobado por el Real Decreto 1619/2012.
El objetivo del Real Decreto es definir los requisitos técnicos y de información del sistema de factura electrónica B2B en España, así como las condiciones que deberán cumplir las plataformas privadas y la solución pública de facturación electrónica que va a gestionar la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT).
Además, el texto se coordina con otras piezas clave del nuevo ecosistema de facturación: la Ley Antifraude 11/2021, el modelo de software de facturación certificado y el sistema voluntario Verifactu, que, aunque avanza en paralelo, tiene un enfoque distinto y un calendario propio.
Cuándo entra en vigor el Real Decreto y aplicación efectiva
El Real Decreto 238/2026 entra en vigor a los veinte días de su publicación en el BOE. Sin embargo, eso no significa que a partir de ese día todas las empresas deban facturar ya electrónicamente en B2B: la aplicación efectiva se difiere y se condiciona a pasos adicionales.
En concreto, la norma remite a una Orden Ministerial (OM) de Hacienda que debe desarrollar los aspectos más técnicos de la solución pública de facturación y de la información a remitir a la AEAT. A partir de la entrada en vigor de esa Orden, comienza a contar el auténtico calendario de obligaciones.
Los plazos se fijan, de forma general, en 12 y 24 meses desde la entrada en vigor de la OM para la obligación de facturar electrónicamente, y en horizontes más largos (36 y 48 meses en algunos regímenes transitorios) para las obligaciones de informar sobre los estados de las facturas.
La previsión del Gobierno es que esta Orden Ministerial esté publicada antes del 1 de julio de 2026. Si se cumple ese calendario, las obligaciones para grandes empresas se activarían alrededor de 2027 y para el resto de negocios a lo largo de 2028, aunque habrá que confirmar las fechas exactas cuando se publique oficialmente la OM.
Calendario oficial de implantación B2B según tamaño de empresa
El esquema general de adaptación que ya recogen el Real Decreto y los últimos borradores es escalonado y gira en torno al volumen de operaciones del año natural anterior, calculado conforme al artículo 121 de la Ley del IVA.
Los hitos principales para la obligación de emitir y recibir facturas electrónicas entre empresarios y profesionales son los siguientes:
- 12 meses desde la entrada en vigor de la Orden Ministerial: obligación para los empresarios y profesionales con un volumen de operaciones superior a 8 millones de euros anuales.
- 24 meses desde la entrada en vigor de la Orden Ministerial: obligación para el resto de empresarios y profesionales, incluidos la mayoría de pymes y autónomos.
En algunos borradores previos se manejaban referencias algo distintas (por ejemplo, calcular el cómputo un año después de la publicación de la OM), pero el esquema definitivo recoge, en esencia, un año para los grandes y dos para el resto, contando desde la entrada en vigor de esa Orden.
Si se confirma la publicación de la OM antes del 1 de julio de 2026, los plazos aproximados que maneja el sector serían:
- Julio de 2027: negocios con facturación superior a 8 millones de euros empezarían a estar obligados a emitir y recibir facturas electrónicas B2B.
- Julio de 2028: se extendería la obligación al resto de empresas y profesionales.
Es importante entender que, a partir de esas fechas, las facturas B2B en papel, Word, Excel o PDF sin estructura dejarán de ser válidas como formato ordinario en las relaciones entre empresas y profesionales en España, aunque seguirán siendo posibles en relaciones con consumidores finales (B2C) y en los casos de exención que la propia norma detalla.
Obligación de informar sobre el estado de las facturas
Una de las grandes novedades del nuevo sistema es que no se queda solo en la emisión electrónica. Se introduce una trazabilidad completa del ciclo de vida de la factura, con obligación de informar de sus estados más relevantes.
El reglamento establece que se deberá comunicar electrónicamente, en un plazo máximo de 4 días naturales (excluyendo sábados, domingos y festivos nacionales), cada hito clave de la factura:
- Emisión de la factura.
- Recepción y aceptación o rechazo (total o parcial, si se opta por informar también de esta casuística comercia).
- Pago efectivo completo, con indicación de la fecha.
- Opcionalmente, pago parcial, importe, y cesión a terceros para su cobro o pago, con identificación del cesionario.
Esta información puede comunicarse a través de la solución pública de facturación o de las plataformas privadas, según el caso, pero siempre respetando los plazos muy breves. Esto obligará a empresas y autónomos a llevar una gestión de tesorería y de cuentas a cobrar mucho más digitalizada y al día, incluyendo la gestión de pagos por SEPA.
Además, se prevén regímenes transitorios para la obligación de informar sobre estados de pago en empresas fuera del SII: por ejemplo, se habla de 36 meses desde la aprobación del reglamento para empresarios con facturación inferior a 6 millones de euros y de 48 meses para ciertos profesionales, aunque estas cifras pueden modularse según la redacción final de la OM.
Solución pública de facturación electrónica y plataformas privadas
El nuevo sistema español de factura electrónica B2B se apoya en dos grandes vías de intercambio:
- Plataformas privadas de facturación electrónica, gestionadas por empresas tecnológicas o entidades de servicios.
- Solución pública de facturación electrónica, gratuita y gestionada por la AEAT.
La solución pública deberá estar disponible al menos dos meses antes de la primera aplicación efectiva del Real Decreto para los empresarios y profesionales obligados a emitir y recibir facturas electrónicas. Esta plataforma pública cumplirá, además, funciones de repositorio central de todas las facturas electrónicas y de los estados comunicados, en línea con el plan anual de control tributario y aduanero de la AEAT.
Si el intercambio se produce íntegramente a través de plataformas privadas, se exigirá que se deposite automáticamente una copia de cada factura en la solución pública de factura electrónica. De este modo, la AEAT tendrá siempre acceso a la información estructurada, aunque las empresas intercambien las facturas por canales privados.
Para garantizar que ninguna empresa quede “cautiva” de una sola plataforma, el reglamento refuerza la interoperabilidad e interconexión entre plataformas privadas. Además, cuando una empresa reciba sus facturas electrónicas total o parcialmente a través de una plataforma privada, deberá hacer público su punto de entrada de facturas (por ejemplo, en su web o comunicaciones con proveedores). Si no lo hace, se entenderá que su punto de entrada es la propia solución pública de Hacienda.
Definición y formato de la nueva factura electrónica obligatoria
El Real Decreto 238/2026 y los textos técnicos relacionados definen la factura electrónica obligatoria B2B como un fichero estructurado de lectura automatizada. No se trata de un simple documento visual como un PDF plano, sino de un archivo diseñado para que las máquinas puedan leer y procesar los datos sin ambigüedades.
La factura deberá ajustarse al modelo semántico de datos europeo EN 16931 y utilizar uno de los formatos electrónicos estructurados admitidos, entre los que destacan:
- XML CEFACT/ONU.
- UBL.
- EDIFACT.
- Facturae (formato oficial español basado en XML).
Estos formatos permiten estructurar campos como NIF, bases imponibles, tipos impositivos, cuotas de IVA, descripciones de bienes o servicios, condiciones de pago, descuentos, etc., de forma que no haya interpretaciones libres según el software que se utilice.
En términos prácticos, esto implica que las facturas en papel, Word, Excel o PDF no estructurado dejarán de ser válidas como formato estándar para las operaciones B2B en España cuando la obligación entre en vigor, aunque seguirán permitidas en B2C o en otros supuestos no afectados por la Ley Crea y Crece.
El papel del formato Facturae y su impacto en sectores como el transporte
Dentro de los formatos admitidos, Facturae ocupa un lugar especialmente relevante en España. Se trata del modelo oficial de factura electrónica, ampliamente utilizado en las relaciones con la Administración y cada vez más presente en sectores como transporte y logística.
Facturae se basa en un archivo XML estructurado, actualmente sobre la versión 3.2.2, definido por el Ministerio de Asuntos Económicos. Cada dato tiene un lugar concreto y unas reglas de validación estrictas, lo que reduce errores, rechazos y discrepancias en importes o líneas facturadas.
En cadenas de transporte y logística, trabajar con Facturae y con otros formatos estructurados permite automatizar la lectura de facturas por parte de los sistemas TMS, ERP y plataformas logísticas, hacer un seguimiento fiscal más sencillo y minimizar litigios derivados de formatos poco claros.
Para este sector, la implantación de la factura electrónica obligatoria B2B se solapa con otras exigencias como Verifactu o los requisitos del software antifraude, por lo que muchas empresas de transporte ya están adelantando el cambio para sincronizar datos de facturación con documentación logística (órdenes de transporte, albaranes, eCMR, etc.).
Quién está obligado y principales exenciones
La obligación de usar factura electrónica se dirige a todas las operaciones entre empresarios y profesionales en territorio español (relaciones B2B). En otras palabras, siempre que una parte sea empresa o autónomo y la otra también actúe como tal, la regla general será la emisión y recepción de facturas electrónicas estructuradas.
Quedan fuera, de momento, las operaciones:
- B2C: relaciones con consumidores o clientes finales, en las que no se exige la factura electrónica obligatoria.
- En las que una de las partes no tenga sede o establecimiento permanente en España, ni domicilio o residencia habitual a efectos de la operación.
- Determinadas facturas simplificadas u operaciones específicas que el Ministro pueda excluir reglamentariamente.
- Facturas emitidas de forma voluntaria sin obligación de facturar, en ciertos supuestos.
Además, la obligación no afecta de la misma forma a todos a la vez. Primero entrarán las empresas con más de 8 millones de euros de facturación, luego se incorporará el resto del tejido empresarial, y por último se completará la obligación de remitir estados de facturas en los plazos marcados.
Relación entre factura electrónica B2B y Verifactu
La coincidencia en el tiempo de varias reformas ha generado mucha confusión. Por un lado, está la factura electrónica B2B obligatoria derivada de la Ley Crea y Crece; por otro, el sistema Verifactu y el software antifraude de la Ley 11/2021.
Verifactu nace con una finalidad distinta: luchar contra el fraude fiscal haciendo que los sistemas informáticos de facturación garanticen la integridad de los registros y, en su caso, envíen automáticamente la información a la AEAT. Su uso por parte de empresas y autónomos es voluntario (aunque el uso de software certificado sí será obligatorio en plazos concretos).
En cambio, la factura electrónica B2B busca sobre todo combatir la morosidad y mejorar los plazos de pago, aportando transparencia total sobre la vida de cada factura. En ambos casos hay envío de archivos a la AEAT, pero la estructura, el contenido y los fines son distintos.
En cuanto al calendario, el Gobierno ha aplazado la entrada obligatoria de Verifactu a 2027, manteniendo el mismo esquema de fechas pero desplazado un año, mientras que la factura electrónica B2B depende de la publicación de la Orden Ministerial que desarrolla el Real Decreto 238/2026. Esto significa que sus plazos no están perfectamente alineados, aunque muchas empresas aprovecharán el mismo proceso de actualización de software para cumplir con ambas cosas.
Software de facturación certificado y plazos antifraude
La Ley Antifraude de 2021 obliga a que los sistemas informáticos de facturación cumplan una serie de requisitos técnicos de integridad, trazabilidad y control. Esto se traduce en software certificado y, en su caso, en la posibilidad de remitir datos mediante Verifactu.
El calendario de implantación de estos requisitos es progresivo y, entre otros hitos, incluye:
- 29 de julio de 2025: productores y comercializadores de software solo podrán ofrecer programas de facturación certificados.
- 1 de enero de 2027: los contribuyentes del Impuesto sobre Sociedades (por ejemplo, sociedades limitadas o anónimas) estarán obligados a utilizar software certificado, tras el aplazamiento acordado por el Gobierno.
- 1 de julio de 2027: el resto de obligados (personas físicas, sociedades civiles, etc.) deberán usar también software certificado.
En paralelo, Verifactu se activará como sistema voluntario de envío automático de registros de facturación a la AEAT. A nivel práctico, esto hace que 2025, 2026 y 2027 sean años de fuerte transición, en los que empresas y profesionales irán dejando atrás el viejo modelo de facturación para entrar en un entorno digital mucho más regulado.
Situación actual: por qué todavía no hay una fecha “cerrada” y qué se espera
Hoy por hoy, no se puede dar un día exacto en el que la factura electrónica B2B sea obligatoria para todas las empresas, porque faltan los textos definitivos de la Orden Ministerial que desarrollará el Real Decreto y concretará aspectos técnicos clave.
Sin embargo, con lo que ya se ha publicado y con los antecedentes de audiencia pública de los borradores, se puede dibujar un escenario probable:
- En 2025 y 2026 se han ido ajustando los borradores de reglamento y se espera la aprobación de la OM que desarrolle el sistema público español de factura electrónica.
- Cabe la posibilidad de que esa OM se publique entre finales de 2026 y 2027, aunque el objetivo político es que sea antes del 1 de julio de 2026.
- A partir de su publicación, el Real Decreto entraría en aplicación efectiva pasados 12 meses para grandes empresas y 24 meses para el resto, con obligaciones adicionales de remitir estados de facturación que podrían escalar hasta 36 o 48 meses según el tamaño y la naturaleza del obligado.
Organizaciones profesionales y asociaciones de autónomos manejan el horizonte de 2027 como primer año real de obligación para las empresas de más de 8 millones de facturación, y 2028 para el resto, dejando el grueso de la implantación en esos dos ejercicios.
Cómo prepararse: software, formación y transición progresiva
Esperar a que la obligación sea inminente es, probablemente, el peor enfoque posible. Las empresas que mejor lo están haciendo están apostando por una transición suave y anticipada, aprovechando el margen que da la normativa para ir adaptando procesos y herramientas.
Un primer paso clave es elegir un buen software de facturación y contabilidad compatible con formatos estructurados (Facturae, UBL, etc.) y adaptado tanto a la Ley Crea y Crece como a los requisitos de la Ley Antifraude y Verifactu. Lo ideal es un sistema:
- Con interfaz intuitiva y fácil de usar.
- Capaz de integrarse con otros programas (ERP, CRM, TMS, etc.).
- Flexible, escalable y, preferiblemente, en la nube para acceder desde cualquier lugar.
- Capaz de automatizar tareas como generación de pedidos, albaranes, facturas y seguimiento de cobros.
De poco sirve una herramienta potente si luego el equipo no la utiliza bien. Por eso conviene diseñar un plan de formación interna, identificando quién factura en la empresa, qué tareas realiza y qué formación adicional necesita. A menudo, el mayor cuello de botella no es la tecnología sino el hábito de trabajo.
También es muy recomendable planificar una transición digital progresiva: no se trata de cambiar todo de golpe, sino de ir sustituyendo procesos en papel o PDF por flujos estructurados, revisando circuitos de aprobación interna, conectando el sistema de facturación con la contabilidad y con las plataformas que exijan los clientes. Además, conviene valorar ayudas públicas y el Kit Digital para facilitar la actualización tecnológica.
Finalmente, conviene hablar con clientes y proveedores para conocer sus planes. En muchos casos, la presión de las grandes empresas hará que pymes y autónomos se pasen a la factura electrónica antes de que les toque por obligación legal, simplemente porque si no, no podrán seguir operando con normalidad con esos clientes.
Todo este entramado normativo y técnico desemboca en una idea muy clara: quien empiece a mover ficha ahora podrá adaptarse con calma, probar soluciones, formar a su equipo y convertir lo que, sobre el papel, es una imposición legal en una palanca real de eficiencia, control de tesorería y mejora en la relación con clientes y proveedores, mientras que quien espere hasta última hora se verá forzado a implantar cambios críticos a contrarreloj, con más riesgos de errores, sanciones y tensiones operativas.
How Gear Up With SWE Helped Members Connect and Prepare for FY27
At the final session of the fiscal year, SWE members gathered to share experiences, strengthen connections, and discuss how they can stay involved in the year ahead.
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El CFO no necesita más hype sobre IA, sino más criterio para aplicarla
La inteligencia artificial ya forma parte de la conversación financiera, pero no siempre desde el lugar adecuado. Para muchos CFO, el reto no está en demostrar que la compañía “está usando IA”, sino en identificar dónde puede aportar valor real, cómo medir ese impacto y qué decisiones merece la pena transformar. En un contexto de presión tecnológica, automatización acelerada y expectativas crecientes sobre la función financiera, adoptar IA sin una lógica clara puede generar más ruido que ventaja. La oportunidad está en usarla con criterio: no como una moda, sino como una palanca para mejorar la productividad, la calidad del dato y la toma de decisiones. La conversación sobre IA en finanzas necesita madurar. Durante los últimos años, muchas organizaciones han pasado de observar la tecnología con distancia a sentir que debían incorporarla con urgencia. Esa urgencia ha abierto oportunidades, pero también ha aumentado el riesgo de implantar soluciones sin una pregunta previa suficientemente clara. Para la dirección financiera, ese matiz es especialmente relevante. El CFO no solo debe proteger la eficiencia o controlar el riesgo; también debe ayudar a priorizar, interpretar señales y orientar decisiones que afectan al futuro de la compañía. Por eso, la IA no puede evaluarse únicamente como una herramienta de automatización, sino como parte de una reflexión más amplia sobre productividad, información y criterio directivo. Desde mi experiencia acompañando a organizaciones en la resolución de problemas complejos, hay una idea que conviene repetir: el verdadero reto para el CFO no es adoptar más IA, sino aplicarla mejor. Con propósito, con datos de calidad y con una forma seria de demostrar impacto. “Pronostica tu caja sin una bola de cristal: IA práctica para CFOs ocupados” ???? 28 de mayo Uno de los fallos más comunes que veo en las compañías es activar iniciativas de IA por miedo a quedarse atrás. El conocido fear of missing out aplicado a la tecnología. Se nombran responsables, se lanzan pilotos, se comunica que la empresa “ya está en ello” y se moviliza a la organización. Pero muchas veces nadie ha respondido antes a lo esencial: Ese error es más serio de lo que parece. Cuando una iniciativa nace sin propósito claro, la organización lo detecta rápido. Los equipos perciben cuándo hay una línea estratégica detrás y cuándo solo hay urgencia. Y si el primer intento sale mal, deja una huella difícil de borrar: la sensación de que la IA era humo, una moda pasajera o una distracción sin recorrido. Por eso conviene dejar algo claro desde el principio: la IA no debe empezar por la herramienta, sino por el problema que merece ser resuelto. Cuando el punto de partida es la herramienta, la organización acaba buscando usos para justificar una decisión ya tomada. Cuando el punto de partida es el problema, la IA obliga a priorizar, a pensar y a conectar la innovación con una necesidad real del negocio. Otro error habitual es hablar de IA como si cualquier aplicación tuviera el mismo valor. No lo tiene. Hay casos llamativos, pero marginales. Y hay otros menos vistosos que sí cambian de verdad la forma en la que una organización trabaja, decide y prioriza. En mi experiencia, la IA suele aportar más valor en tres tipos de escenarios: En finanzas, esto es especialmente importante. Porque el valor no suele estar en “automatizarlo todo”, sino en reducir fricción, priorizar mejor y liberar tiempo para decisiones que sí exigen criterio humano. La IA puede ser una gran ayuda ahí. Pero solo cuando está bien enfocada. Hay una idea bastante extendida en el mercado: que la IA compensará por sí sola los problemas de información de una organización. Como si bastara con tener muchos datos para que el resultado fuera mejor. No funciona así. La IA depende de forma crítica de la calidad, relevancia y estructura de los datos con los que trabaja. No reemplaza un mal gobierno del dato. No crea contexto útil desde la nada. Y no convierte automáticamente en inteligencia algo que, en origen, sigue siendo fragmentación, ruido o desorden. Dicho de forma simple: si alimentas una iniciativa de IA con datos pobres, lo que obtendrás será una versión más rápida del caos. Por eso, la conversación sobre IA en finanzas no puede separarse de la conversación sobre calidad del dato y madurez operativa. Antes de plantear herramientas, conviene hacerse tres preguntas: La IA puede acelerar mucho. Pero, si no existe una base mínima de orden, también puede acelerar los problemas equivocados. Aquí es donde, en mi opinión, está el punto más importante de todos. Si el CFO ya desempeña un papel estratégico en la organización, la IA puede convertirse en un aliado natural. Puede reforzar su capacidad para identificar patrones, conectar señales, ganar productividad y tomar decisiones con más base. Pero si su papel sigue siendo fundamentalmente operativo, la IA no va a transformarlo mágicamente. Como mucho, añadirá ruido o presión a un modelo que ya era limitado. Por eso suelo decir que la IA no hace estratégico al CFO: amplifica su papel si ya lo era antes. La diferencia se ve rápido. Un CFO estratégico no es solo quien controla tesorería o protege el cash flow. Es también aquel hacia el que se vuelven las miradas cuando en un consejo se pregunta: Ahí es donde se ve si finanzas está ejerciendo realmente como función de liderazgo o solo como función de control. Y es justo en ese punto donde la IA puede marcar una diferencia real: no sustituyendo al CFO, sino elevando su capacidad de contribución. Muchas iniciativas de IA se defienden muy bien en presentaciones, pero mucho peor cuando toca demostrar impacto real. Para evitarlo, hay una pregunta especialmente útil: ¿puedo trazar una línea clara entre esta iniciativa y una mejora visible en el negocio? Si la respuesta es sí, probablemente hay algo sólido detrás. Si la respuesta es ambigua, excesivamente teórica o depende de demasiadas suposiciones difíciles de demostrar, conviene revisar el planteamiento. Aquí suele aparecer otro sesgo: reducir todo el valor de la IA al ahorro de costes. Es una tentación comprensible, porque es la vía más inmediata y fácil de defender. Pero también es una visión demasiado corta. La IA puede aportar mucho más cuando se utiliza como acelerador de productividad: Todo eso también conecta con el resultado del negocio, aunque no siempre se exprese en la primera diapositiva como una reducción directa de gasto. De hecho, cuando una dirección financiera quiere evaluar con criterio una iniciativa de IA, debería mirar KPIs como estos: La clave no está solo en medir si la IA “funciona”, sino en demostrar qué mejora, para quién y con qué efecto en el negocio. Si hoy un CFO quiere empezar bien con la IA, no debería empezar por una lista de herramientas. Debería empezar por una reflexión bastante más incómoda: qué papel está jugando realmente en el futuro de la compañía. Porque la ventaja no la tendrá quien adopte más IA, ni quien más la mencione en una reunión. La tendrá quien sepa integrarla mejor en su modelo de decisión. Quien distinga entre una mejora vistosa y una mejora estratégica. Quien tenga claro qué problema quiere resolver, qué datos necesita, cómo va a medir impacto y dónde el criterio humano sigue siendo irrenunciable. La IA puede reforzar muchísimo el papel del CFO. Pero no lo hará por inercia. Lo hará solo cuando se utilice con: En finanzas, al menos por ahora, la diferencia no la marcará quien más automatice, sino quien mejor decida. Ese es el verdadero reto. Y también la verdadera oportunidad. “Pronostica tu caja sin una bola de cristal: IA práctica para CFOs ocupados” ???? 28 de mayo
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Contenido del post
El primer error del CFO ante la IA: Empezar por la herramienta
No todo caso de uso de IA en finanzas merece la pena
Especialmente cuando antes esa visión exigía acudir a múltiples fuentes, recomponer datos dispersos y construir manualmente un relato coherente.
Es decir, contextos en los que hay muchas más excepciones que casos estándar, y donde los sistemas clásicos se quedan cortos.
Sobre todo cuando la clave no es decidir por el humano, sino ayudarle a filtrar mejor, detectar riesgos y dedicar su atención a lo que realmente importa.Más datos no significan mejores decisiones financieras
La IA no sustituye al CFO estratégico: Amplifica su papel
Cómo medir si una iniciativa de IA en finanzas funciona de verdad
Empezar con criterio, no con ansiedad
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Indra abre una nueva etapa tras la salida de José Vicente de los Mozos como consejero delegado
La salida de José Vicente de los Mozos del cargo de consejero delegado de Indra se ha convertido en el último episodio de una larga cadena de movimientos en la cúpula de la tecnológica española. Aunque sobre el papel se presenta como el final natural de su mandato, distintas fuentes empresariales coinciden en que se trata de una decisión impulsada desde el Gobierno, principal accionista a través de la SEPI.
La compañía ha comunicado al mercado que abrirá un proceso para designar a un nuevo primer ejecutivo, mientras De los Mozos seguirá en funciones hasta el 30 de junio para facilitar una transición ordenada. Su marcha llega apenas mes y medio después del aterrizaje de Ángel Simón como presidente no ejecutivo, en un contexto de crisis de gobernanza que Indra arrastra desde hace años.
Un cese presentado como relevo natural, pero interpretado como salida forzada
En la comunicación remitida a la CNMV, Indra explica que, ante el inminente vencimiento del mandato de De los Mozos y la decisión de no continuar, la Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Gobierno Corporativo ha activado la búsqueda de un nuevo consejero delegado. El tono del hecho relevante sugiere una dimisión pactada y un relevo previsto con antelación.
Sin embargo, fuentes conocedoras del proceso sostienen que De los Mozos pretendía seguir al frente de la compañía y que, de hecho, en los últimos meses se había trabajado en una renovación de su contrato. Sobre la mesa llegó a plantearse una oferta para extender su permanencia hasta 2029, con una remuneración total potencial en línea con la de otros grandes grupos europeos, cercana a los 4,9 millones de euros anuales en función de objetivos.
De acuerdo con estas versiones, la salida no responde a una voluntad personal del directivo, sino a un cambio de criterio político. El Ejecutivo, a través de la SEPI, que controla en torno al 28% del capital de Indra, habría decidido prescindir de él para recomponer por completo el organigrama de la alta dirección y cerrar una etapa marcada por la confrontación interna.
El propio De los Mozos había reiterado públicamente su compromiso con el proyecto. En una reciente conferencia con analistas, al presentar los resultados del primer trimestre, subrayó que su intención era continuar siempre que el consejo y la junta de accionistas avalaran su permanencia, insistiendo en que los rumores sobre su salida no se correspondían con su voluntad.
La revolución en la cúpula: de Escribano a Simón y el papel de la SEPI
La marcha del consejero delegado no puede entenderse sin el contexto de reconfiguración del poder en Indra que se ha acelerado desde 2021. En estos años, la empresa ha vivido un auténtico carrusel en la presidencia: de Fernando Abril-Martorell se pasó a Marc Murtra, después a Ángel Escribano y, desde el 2 de abril, a Ángel Simón, ex consejero delegado de CriteriaCaixa.
Escribano abandonó la presidencia tras la fuerte polémica por el plan de fusión con su empresa familiar, Escribano Mechanical & Engineering (EM&E), y el conflicto de interés derivado de que la familia controlase un 14% de Indra mientras negociaba la integración. La presión de la SEPI y la necesidad de desatascar la operación desembocaron en su dimisión y en la posterior venta de esa participación por parte de los hermanos Escribano.
En ese clima, De los Mozos había conseguido cierta autonomía como máximo ejecutivo. Llegó a Indra en mayo de 2023, en la etapa de Murtra, con el encargo de diseñar el plan estratégico “Leading the Future” para el periodo 2024-2026, que contemplaba crecimiento orgánico y adquisiciones selectivas para reforzar el perímetro de defensa y tecnología. Durante su mandato, la compañía experimentó una notable revalorización en Bolsa, hasta el punto de que la acción reaccionó con subidas superiores al 2% tras conocerse su futura salida, en un giro brusco respecto a las caídas iniciales de la sesión.
La llegada de Simón, inicialmente como presidente representativo sin poderes ejecutivos, buscaba cerrar la crisis derivada del caso Escribano. Pero en pocas semanas el consejo de administración decidió otorgarle un papel mucho más influyente: fue nombrado vocal de la comisión de estrategia y de la comisión delegada ejecutiva, y ambas instancias le eligieron posteriormente como presidente, concentrando así una parte sustancial del poder de decisión.
Paralelamente, Simón empezó a rodearse de perfiles de su confianza, como el nombramiento de Ciril Rozman como jefe de Gabinete de Presidencia, con quien había trabajado estrechamente en Agbar y Criteria. Estos movimientos se interpretaron como la preparación de una nueva etapa en la que el actual presidente aspira a marcar la línea estratégica de la casa.
De aliado táctico a directivo prescindible
La relación entre De los Mozos y la nueva presidencia ha ido deteriorándose a medida que se clarificaba el reparto de poder. Fuentes del entorno de la compañía relatan que, en los primeros compases del relevo en la cúpula, el consejero delegado se veía como una pieza útil para facilitar la salida de Escribano y asegurar una transición controlada por Moncloa. Su perfil, considerado cercano al Partido Popular por su condición de presidente de Ifema -consorcio en el que participan la Comunidad y el Ayuntamiento de Madrid-, no impidió que fuera el elegido para pilotar la empresa durante esa fase.
Una vez consolidado el nuevo esquema, con Simón ya asentado y la SEPI reforzada como socio de referencia, ese papel habría dejado de ser necesario. Distintas fuentes apuntan a que la iniciativa de no renovar a De los Mozos parte del entorno económico de la Presidencia del Gobierno, que habría comunicado al nuevo presidente que la hoja de ruta pasaba por una renovación total de la cúpula, incluido el consejero delegado.
En paralelo, desde el ámbito político se han lanzado mensajes de aparente distancia. La ministra de Defensa, Margarita Robles, ha asegurado en sede parlamentaria que no quiere inmiscuirse en la gobernanza interna de Indra, limitándose a exigir el cumplimiento de los contratos estratégicos, como el del blindado 8×8 Dragón o la participación en Hisdesat y Tess Defence. Sin embargo, el peso de los encargos públicos y del accionariado estatal hace difícil desvincular las decisiones internas de la agenda del Ejecutivo.
Todo este proceso tiene también una traducción económica para el directivo saliente. Las condiciones de su salida contemplan una compensación global que distintas fuentes sitúan en torno a los 20 millones de euros, resultado de la combinación de salario diferido, indemnización y otros conceptos ligados a su contrato y a los planes de incentivos.
Impacto en la estrategia y el futuro modelo de gobernanza
La marcha de De los Mozos deja en el aire varias piezas clave del futuro de Indra. Por un lado, el desarrollo del plan “Leading the Future”, diseñado bajo su mando, queda ahora sujeto a revisión, justo cuando debía comenzar su despliegue efectivo para el periodo 2024-2026. La nueva cúpula tendrá que decidir hasta qué punto mantiene las líneas maestras del proyecto o reorienta prioridades, especialmente en el área de defensa, donde se pretende construir un “campeón nacional” con proyección europea.
Por otro lado, vuelve al primer plano la posible integración con Escribano Mechanical & Engineering (EM&E). Aunque el intento anterior se frenó por el conflicto de interés que suponía la doble condición de Escribano como presidente de Indra y propietario de la firma objetivo, la posterior salida de los hermanos del accionariado y la venta de su 14,3% elimina, al menos sobre el papel, ese obstáculo. La operación, valorada en unos 2.000 millones, sigue generando recelos en parte del capital privado, como la familia Aperribay (a través de SAPA), preocupada por el equilibrio de poder interno.
En cuanto a la gobernanza, el consejo de administración maneja varios escenarios para la nueva etapa. Uno de ellos pasa por mantener a Ángel Simón como presidente no ejecutivo, incorporando a un consejero delegado con plenas responsabilidades ejecutivas que asuma el día a día de la empresa. Otro plantea un modelo mixto, en el que el presidente recupere poderes ejecutivos que comparta con el futuro CEO, replicando en la práctica la fórmula que ya se dio con Ángel Escribano y el propio De los Mozos.
El precedente de Marc Murtra, que se incorporó en su momento a Indra como presidente meramente representativo y terminó asumiendo funciones ejecutivas, planea sobre el proceso. El perfil de Simón y su trayectoria en compañías como Agbar o CriteriaCaixa alimentan la expectativa de que termine acumulando un peso decisivo en la gestión, aunque oficialmente mantenga la etiqueta de presidente no ejecutivo en una primera fase.
En las próximas semanas, el consejo se reunirá para identificar candidatos al puesto de consejero delegado y definir el encaje exacto de cada rol. Lo que finalmente se acuerde deberá ser aprobado por el órgano de administración y ratificado por la junta general de accionistas, convocada en segunda convocatoria para el 30 de junio, coincidiendo con la salida efectiva de De los Mozos.
Reacción del mercado y retos en un contexto europeo de rearme
La salida del consejero delegado se produce en un momento en el que Indra está llamada a jugar un papel central en la industria de defensa europea. El refuerzo de los presupuestos militares en la UE, el impulso a programas conjuntos y la necesidad de capacidades tecnológicas avanzadas sitúan a la compañía en una posición estratégica, sobre todo para España.
Pese a la incertidumbre sobre la gobernanza, el mercado ha reaccionado con relativa calma. Tras un inicio de sesión titubeante, con caídas cercanas al 1,5%, las acciones llegaron a rebotar más de un 2% y se han mantenido en niveles elevados, reflejando que los inversores confían en la solidez del negocio subyacente y en la continuidad de los contratos públicos clave.
De los Mozos deja detrás una etapa en la que la compañía ha registrado una fuerte apreciación bursátil y un crecimiento de beneficios, acompañado de una agenda de adquisiciones y alianzas para reforzar el perímetro de defensa y sistemas críticos. También ha compatibilizado su cargo en Indra con la presidencia del comité ejecutivo de Ifema, donde uno de los hitos más comentados fue la llegada a Madrid de un Gran Premio de Fórmula 1, lo que contribuyó a reforzar su imagen de gestor eficaz.
El gran reto ahora para la nueva dirección será reconstruir la estabilidad interna y consensuar un marco de gobernanza que reduzca la percepción de injerencia política. Todo ello, sin perder el foco en la ejecución de los programas en curso y en la consolidación de Indra como actor de referencia en el mercado europeo de defensa y tecnologías de la información.
Con el calendario marcado por la junta del 30 de junio, el relevo de José Vicente de los Mozos abre una fase de cambios profundos en Indra, tanto en su cúpula directiva como en la manera de articular el poder entre el Estado y los accionistas privados. La combinación de presión política, ambiciones estratégicas y tensiones accionariales hará de los próximos meses un periodo determinante para saber si la compañía es capaz de dejar atrás su enésima crisis de gobernanza y encarar con garantías el papel de campeón nacional de defensa que se le ha asignado.
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