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Centinel capta 1,2 millones para revolucionar la contabilidad de grandes empresas con IA

Plataforma de IA para contabilidad de grandes empresas

La startup hispano-argentina Centinel ha cerrado una ronda de financiación pre-seed de 1,2 millones de euros con el objetivo de avanzar en la automatización contable de grandes compañías mediante inteligencia artificial. La operación llega apenas unos meses después de su lanzamiento, en enero de 2026, y confirma el interés inversor por las soluciones de IA aplicadas al backoffice financiero.

Impulsada desde Madrid por un equipo fundador con trayectoria en consultoría estratégica, grandes tecnológicas y ecosistema de desarrolladores, la compañía se ha propuesto atacar un problema clásico de las corporaciones: cierres contables largos, procesos manuales dispersos y un riesgo elevado de errores cuando el volumen de operaciones se dispara.

Una ronda pre-seed de 1,2 millones para acelerar el crecimiento

Ronda de financiación para startup de inteligencia artificial

Centinel ha levantado 1,2 millones de euros en una ronda presemilla en la que han participado los fondos Boost Capital Partners, Lanai VC y Abac Capital, junto con varios business angels vinculados al ecosistema tecnológico europeo. Se trata de una fase temprana de financiación que llega tan solo dos meses después de que la plataforma se hiciera pública.

La operación sitúa a la compañía en la estela de otras startups de IA contable que están captando grandes volúmenes de inversión en Estados Unidos, como Rillet, Campfire o Maxima. Según la dirección de Centinel, el movimiento anticipa un proceso de consolidación similar en el mercado europeo en los próximos años, donde aspiran a jugar un papel relevante.

Los inversores ponen el foco en que la solución no solo reduce costes operativos, sino que permite a los equipos financieros reorientar parte de su trabajo hacia tareas analíticas y de mayor valor añadido. Desde Boost Capital Partners resumen su tesis explicando que la IA ya ha demostrado su eficacia en tareas repetitivas y que ahora toca llevarla al núcleo del backoffice financiero.

Además del capital, la entrada de fondos y business angels especializados aporta a Centinel una red de contactos y experiencia sectorial que puede acelerar su despliegue en grandes corporaciones europeas y en multinacionales con operaciones en distintos países.

Quién está detrás de Centinel y qué problema quiere resolver

Equipo fundador de startup de IA contable

Centinel es un proyecto nacido en Madrid e impulsado por un equipo fundador con perfiles complementarios: Tomás Clark, ex consultor de McKinsey; Alan Donaldson, con experiencia previa en Amazon; y Tomás Piaggio, integrante de la red Google Developer Experts. La combinación de know-how en consultoría, tecnología a gran escala y desarrollo avanzado de software ha dado lugar a una propuesta que apunta de forma específica a las grandes empresas.

La compañía se define como la primera plataforma española de IA para contabilidad creada con foco exclusivo en organizaciones de gran tamaño y con vocación de operar en el mercado global. No está pensada para la pyme estándar, sino para grupos empresariales con un elevado volumen de transacciones, estructuras complejas y múltiples filiales.

El problema que buscan atajar es bien conocido por cualquier departamento financiero grande: el ERP refleja el asiento contable final, pero gran parte de la información previa se dispersa en hojas de cálculo, correos y herramientas aisladas. Detalles de facturas, contratos, aprobaciones internas o decisiones de clasificación contable suelen quedar fuera de un sistema centralizado.

A juicio de Clark, ahí reside una parte importante del cuello de botella. La plataforma de Centinel no pretende reemplazar el ERP, sino añadir una capa de inteligencia que capture y estructure todo ese contexto financiero, permitiendo que muchos procesos de cierre puedan ejecutarse de forma automatizada y trazable.

Cómo funciona la plataforma: colaboración humano-IA en el cierre contable

Automatización del cierre contable con inteligencia artificial

El planteamiento técnico de Centinel se basa en un modelo de colaboración estrecha entre equipos humanos y agentes de inteligencia artificial. La solución se conecta con los sistemas críticos de cada compañía —ERP, bancos, herramientas de compras y otros aplicativos internos— y aprende a partir de cómo trabaja el equipo contable en su día a día.

Con esa información, la plataforma construye una base de conocimiento financiero específica para cada cliente, lo que los fundadores describen como una especie de “constitución financiera” de la empresa. Sobre ese repositorio estructurado se diseñan agentes de IA a medida que se encargan de procesos concretos.

Entre las tareas que estos agentes automatizan destacan la contabilización de facturas, la gestión de órdenes de compra, la generación de provisiones, la conciliación bancaria y buena parte de la auditoría contable recurrente. El flujo de trabajo sigue un esquema en el que la plataforma ejecuta las operaciones y el equipo de finanzas se centra en revisar, validar y ajustar cuando es necesario.

La compañía insiste en que no compite con los grandes sistemas de planificación de recursos empresariales, sino que opera como una capa adicional que se apoya en los datos que ya existen en esos entornos. La clave, explican, es capturar también la lógica de negocio, las decisiones históricas y las casuísticas particulares de cada organización, algo que los ERP tradicionales no recogen de forma completa.

Desde el punto de vista tecnológico, la eficacia de los agentes de IA depende directamente de la calidad y estructura de los datos financieros que se alimentan en la plataforma. La visión a medio plazo de la startup pasa por exponer esa capa de datos —estructurada, auditable y preparada para cumplir requisitos de cumplimiento normativo— a través de API, de forma que otros sistemas y agentes puedan consultarla.

Impacto en tiempos, errores y forma de trabajar de los equipos financieros

Uno de los argumentos centrales de Centinel es la mejora en eficiencia. Según cifras internas compartidas por la compañía, el uso de la plataforma permite reducir entre un 80% y un 90% el esfuerzo dedicado al ciclo de cierre contable, un proceso que en muchas grandes empresas consume cientos de horas al mes.

Más allá del ahorro de tiempo, la solución introduce una capa de auditoría continua que revisa de forma automática las operaciones y alerta sobre posibles errores o incoherencias antes de cerrar los libros. En contextos con mucho volumen de transacciones y plazos ajustados, los fundadores subrayan que la automatización ayuda a minimizar fallos que, de otro modo, serían casi inevitables.

Los inversores que han entrado en la ronda destacan también el cambio en el tipo de trabajo que pueden realizar los equipos de contabilidad. Al delegar en la IA las tareas más repetitivas e intensivas en tiempo, los profesionales pueden dedicar más recursos a análisis, planificación y apoyo al negocio, en lugar de concentrarse casi en exclusiva en registrar y reconciliar datos.

La compañía insiste en que el objetivo no es sustituir a los departamentos financieros, sino dotarlos de herramientas para ganar velocidad, precisión y capacidad de respuesta. De hecho, el modelo de colaboración humano-IA se apoya en la validación constante por parte de las personas responsables de las cuentas, que mantienen la última palabra sobre las decisiones contables.

A largo plazo, la estructura de datos financieros que construye Centinel aspira a ir más allá de finanzas y contabilidad. La empresa prevé que cualquier área de la organización pueda consultar y utilizar esa información estructurada para alimentar otros sistemas y agentes inteligentes que necesiten contexto económico para tomar decisiones.

Enfoque en grandes empresas y expansión internacional temprana

Desde el inicio, Centinel ha optado por dirigirse de forma exclusiva a grandes corporaciones y grupos empresariales. Según Tomás Clark, son estas organizaciones las que concentran el volumen, la complejidad y la variedad de casos de uso que justifican una plataforma a medida, capaz de adaptarse a distintos modelos operativos y marcos regulatorios.

A pesar de su corta trayectoria, la compañía ya trabaja con clientes en España y Francia, entre los que se encuentran unicornios y empresas participadas por fondos de private equity. La plataforma también da servicio a las filiales de estas organizaciones en Estados Unidos y América Latina, lo que le permite probar su tecnología en entornos internacionales desde una fase temprana.

Este despliegue inicial sugiere que la solución puede adaptarse a contextos regulatorios y contables diversos, un aspecto clave para cualquier herramienta dirigida a grupos multinacionales. La capacidad de integrar datos procedentes de distintos países y sistemas resulta determinante para que la automatización tenga sentido a escala global.

De cara al futuro inmediato, la compañía se marca como prioridad consolidar su presencia en Europa y posicionarse en la ola de inversión en IA aplicada a finanzas que ya se está viendo en otros mercados. El contexto europeo, donde todavía no se ha producido una consolidación tan clara como en Estados Unidos, ofrece un margen de crecimiento que los fundadores quieren aprovechar.

Con la ronda pre-seed recién cerrada, una cartera inicial de grandes clientes y un enfoque claro en la combinación de IA y conocimiento contable específico de cada organización, Centinel se sitúa como uno de los proyectos a seguir dentro del universo de soluciones de automatización financiera para grandes empresas en España y Europa.


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Redeia propone un dividendo complementario de 0,60 euros y perfila su hoja de ruta corporativa

Dividendo complementario de Redeia

Redeia ha puesto sobre la mesa de su próxima junta general de accionistas el pago de un dividendo complementario de 0,60 euros brutos por acción, que, salvo sorpresa, quedará aprobado en la reunión convocada en segunda convocatoria para el 13 de mayo. El cobro está fijado para el 1 de julio y se enmarca dentro de la política de retribución al accionista ligada a los resultados de 2025.

Este dividendo complementario se unirá al pago a cuenta ya realizado en enero, también por 0,60 euros brutos por título, de forma que la remuneración total prevista con cargo al ejercicio 2025 se situará en 0,80 euros por acción, una vez descontados los 0,20 euros anticipados el pasado 7 de enero. En términos globales, la compañía prevé distribuir 432,8 millones de euros entre sus accionistas.

Un dividendo complementario de 0,60 euros y una retribución total de 0,80 euros por acción

Según la documentación remitida por Redeia a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), la junta deberá ratificar el pago de ese dividendo complementario de 0,60 euros brutos por acción con cargo a los resultados de 2025, a abonar el 1 de julio. Este movimiento confirma la línea de estabilidad en la remuneración y refuerza la visibilidad del flujo de caja para los inversores.

De cara al conjunto del ejercicio, la cifra relevante para los accionistas es que, una vez contabilizado el anticipo de 0,20 euros por título abonado el 7 de enero, la retribución final quedará en 0,80 euros por acción. Esta cuantía refleja la suma de los pagos efectuados durante el año y sitúa a Redeia como uno de los valores de referencia en materia de dividendo.

En total, la política de remuneración aprobada para este ejercicio supone un desembolso de 432,8 millones de euros en dividendos. Esta cantidad incluye tanto el dividendo a cuenta ya satisfecho como el complemento sometido ahora a aprobación de la junta, y se alinea con el objetivo de ofrecer una rentabilidad atractiva manteniendo al mismo tiempo un perfil financiero prudente.

La decisión de mantener un dividendo significativo se produce en un contexto en el que la compañía sigue ejerciendo su papel como gestor del sistema eléctrico español y matriz de Red Eléctrica, al tiempo que avanza en proyectos de redes y de transición energética que requieren un volumen relevante de inversión regulada.

Formato telemático de la junta y principales puntos del orden del día

La junta general está convocada para el 13 de mayo en segunda convocatoria y se celebrará íntegramente en formato telemático. Los accionistas podrán seguir el encuentro y ejercer sus derechos de voto a través de la plataforma habilitada en la página web corporativa de Redeia, una fórmula que la compañía ya ha consolidado en los últimos años.

Además del dividendo complementario, el orden del día incluye la revisión y aprobación de las cuentas anuales, tanto individuales como consolidadas, correspondientes al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2025. Junto a ellas, se someterá también a votación el informe de gestión de la sociedad, que recopila la evolución del negocio durante el año.

Otro de los apartados relevantes será la propuesta de reelección de Ernst & Young (EY) como auditor de cuentas para el ejercicio 2027. La continuidad de la firma auditora forma parte de la agenda habitual de las grandes cotizadas y requiere refrendo periódico de la junta de accionistas.

Asimismo, los accionistas deberán pronunciarse sobre la remuneración del consejo de administración para 2026. La compañía someterá a aprobación su política retributiva para los consejeros, en línea con las exigencias de transparencia y buen gobierno que rigen en el mercado bursátil europeo.

Más allá de los acuerdos que requieren votación, la empresa tiene previsto informar a los accionistas sobre el Informe Anual de Gobierno Corporativo de 2025 y sobre el Plan de Sostenibilidad 2026-2029, que marcará las prioridades de Redeia en materia ambiental, social y de gobernanza para los próximos años.

Renovación del consejo: nuevos nombres y salida de consejeros históricos

Junto al bloque puramente financiero, Redeia aprovechará la junta para remodelar parte de su consejo de administración. La compañía propondrá el nombramiento de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) y de José Luis Navarro Ribera como consejeros dominicales, reforzando así la representación del accionista público en el órgano de gobierno.

En el apartado de independientes, la empresa elevará a la junta la designación de Santiago Hurtado Iglesias y Marta María de la Cuesta González como nuevos consejeros. Ambos se incorporarán en calidad de independientes, y su perfil se percibe como técnico y alineado con las necesidades de gestión de una compañía de infraestructuras críticas.

Estas incorporaciones se acompañan de la salida de varios miembros históricos del consejo. Abandonan su puesto Esther María Rituerto, representante dominical de la SEPI, así como Socorro Fernández Larrea y Antonio Gómez Ciria, que habían entrado en 2014 durante el Gobierno de Mariano Rajoy. En el caso de estos últimos, concluían su tercer mandato y, por normativa, dejaban de poder ser considerados independientes.

Fuentes próximas al Ejecutivo apuntan a que los nuevos consejeros presentan un perfil más cercano al actual Gobierno, aunque no se trata de nombramientos de carácter político al uso, sino de profesionales con trayectoria en ámbitos relacionados con la energía, la economía o la regulación. A diferencia de lo ocurrido en otras compañías reguladas, como Enagás, en esta renovación no se han incorporado consejeros propuestos por los socios catalanes del Gobierno en el Congreso.

Con estos cambios, Redeia busca actualizar la composición de su consejo, ajustar la categoría de cada consejero a las exigencias de independencia marcadas por la CNMV y asegurar una combinación de perfiles técnicos, regulatorios y financieros que permita afrontar con solvencia los retos de la red eléctrica y la transición energética.

Estrategia corporativa, sostenibilidad y retos regulatorios

El Plan de Sostenibilidad 2026-2029 será otro de los documentos clave que se pondrán sobre la mesa, ya que fijará la hoja de ruta de Redeia en materia de transición ecológica y responsabilidad social. Entre las prioridades previsibles se incluyen la integración de renovables en la red, el refuerzo de las interconexiones y el impulso de la digitalización de las infraestructuras.

Este marco se complementará con la información detallada del Informe Anual de Gobierno Corporativo de 2025, en el que se recogen las prácticas de transparencia, control y supervisión del consejo, así como la política de riesgos y el cumplimiento normativo. Ambos documentos constituyen la base con la que la compañía pretende reforzar la confianza de los inversores y del regulador.

En paralelo, el sector está pendiente de los movimientos de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), que podría incoar en las próximas semanas expedientes relacionados con incidentes relevantes en el sistema eléctrico, como el apagón del 28 de abril de 2025. Aunque estos aspectos no forman parte directa de la política de dividendos, sí condicionan el entorno regulatorio en el que opera Redeia.

En conjunto, la compañía combina una política de retribución estable al accionista con un calendario de inversiones y compromisos regulatorios exigente. La clave para los próximos años será mantener el equilibrio entre un dividendo atractivo, la solidez financiera y la capacidad de financiar los proyectos necesarios para garantizar la seguridad de suministro y la integración masiva de energías renovables.

Con la junta del 13 de mayo, Redeia perfila un escenario en el que la aprobación del dividendo complementario de 0,60 euros, la retribución total de 0,80 euros por acción, la renovación parcial del consejo y la puesta en marcha de su plan de sostenibilidad 2026-2029 se convierten en los pilares de una etapa marcada por la estabilidad del pago al accionista y por la adaptación a un sistema eléctrico en plena transformación en España y en el conjunto de Europa.


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Smarketing: Cómo alinear marketing y ventas con un CRM

El smarketing es un modelo de trabajo que alinea marketing y ventas mediante objetivos, procesos y datos compartidos. En entornos B2B, esta coordinación mejora la calidad del lead, acelera el seguimiento comercial y facilita una gestión más eficiente del funnel, especialmente cuando ambos equipos trabajan sobre un CRM común.

Ideas clave

  • El smarketing une marketing y ventas con criterios, métricas y procesos compartidos.
  • Su objetivo es mejorar la calidad del lead y la conversión comercial.
  • El punto más crítico suele estar en la definición del lead cualificado y en su traspaso a ventas.
  • Un CRM actúa como sistema común de trabajo y fuente única de verdad.
  • En B2B, el smarketing ayuda a reducir fricción interna y a ganar visibilidad sobre el funnel.

Marketing y ventas persiguen el mismo fin, pero no siempre trabajan con la misma lógica. Mientras marketing suele centrarse en atraer y nutrir leads, ventas necesita contexto, prioridad y señales claras para actuar en el momento adecuado. Cuando esa coordinación falla, aparecen fricciones, retrasos y oportunidades perdidas.

Aquí es donde entra el smarketing: un enfoque que conecta ambos equipos bajo una misma visión operativa. No se trata solo de colaborar mejor, sino de compartir definiciones, procesos, métricas y tecnología para que el recorrido del cliente sea coherente desde la captación hasta la conversión. La clave está en compartir información y decisiones con una misma herramienta que, en entornos B2B, es el CRM.

Contenido del post

Qué es el smarketing y por qué es clave para alinear marketing y ventas

El smarketing es un modelo de trabajo que integra marketing y ventas para que operen con objetivos, métricas y procesos compartidos a lo largo de todo el funnel.

Su objetivo no es solo mejorar la colaboración entre equipos, sino asegurar que la generación, cualificación y gestión de leads responda a criterios comunes y orientados a negocio.

Este enfoque surge como respuesta a un problema habitual en empresas B2B:

  • Marketing genera leads que no siempre cumplen los criterios comerciales.
  • Ventas recibe contactos sin suficiente contexto o información.
  • No existe una visión unificada del cliente ni del proceso de conversión.

Cuando marketing y ventas trabajan bajo un modelo de smarketing:

  • Marketing entiende mejor qué tipo de lead tiene potencial real de compra.
  • Ventas recibe oportunidades más cualificadas y con mayor contexto.
  • La gestión del cliente se vuelve más coherente a lo largo de todo el proceso comercial.

En este sentido, el smarketing no es solo una metodología, sino una forma de estructurar la estrategia comercial para mejorar la eficiencia y la conversión en entornos B2B.

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¿Dónde se rompe la coordinación entre marketing y ventas?

Antes de implementar un modelo de smarketing, es clave entender en qué puntos del proceso comercial se produce la desalineación entre marketing y ventas.

En la mayoría de las empresas B2B, las fricciones aparecen en tres momentos críticos del funnel de ventas:

  • Definición del lead cualificado: no existe un criterio común sobre qué contactos tienen potencial real de convertirse en clientes.
  • Traspaso del lead entre equipos: los leads se transfieren sin el contexto necesario o en el momento inadecuado.
  • Seguimiento comercial: no hay visibilidad ni trazabilidad sobre las interacciones y el estado del lead.

Estas desconexiones afectan directamente al rendimiento comercial:

  • Reducen la tasa de conversión.
  • Dificultan el avance de oportunidades en el pipeline.
  • Generan pérdidas de leads y falta de eficiencia en los equipos.

Identificar estos puntos de fricción es el primer paso para poder alinear marketing y ventas de forma efectiva.

Marketing y ventas: Objetivos y métricas que generan desalineación

Uno de los principales puntos de fricción entre marketing y ventas está en cómo cada equipo define y mide el éxito.

En la práctica, ambos trabajan con indicadores distintos:

  • Marketing se enfoca en métricas como tráfico, volumen de leads o descargas de contenido.
  • Ventas mide resultados en términos de oportunidades generadas, tasa de cierre e ingresos.

Esta diferencia genera un desajuste operativo. Marketing puede cumplir sus objetivos generando volumen, pero si esos leads no tienen potencial real de compra, el equipo comercial pierde tiempo y confianza en el proceso.

El resultado es una desconexión entre actividad y rendimiento: se generan leads, pero no necesariamente negocio.

El smarketing resuelve este problema estableciendo KPIs compartidos, donde ambos equipos trabajan con una misma definición de calidad y éxito comercial.

El traspaso del lead: El punto crítico entre marketing y ventas

Uno de los mayores puntos de fricción entre marketing y ventas se produce en el momento en que un lead pasa de un equipo a otro.

Si este traspaso no está bien definido, el proceso comercial pierde eficacia desde el inicio. Los errores más habituales son:

  • Leads transferidos demasiado pronto, sin suficiente interés o madurez.
  • Falta de contexto, como historial de interacciones, necesidades o nivel de interés.
  • Problemas de timing, donde el contacto no se trabaja en el momento adecuado.
  • Ausencia de seguimiento estructurado, lo que dificulta la trazabilidad del lead.

Cuando esto ocurre, el impacto es directo:

  • El equipo comercial invierte tiempo en leads poco cualificados.
  • Se ralentiza el avance de oportunidades en el pipeline.
  • Se pierden contactos por falta de seguimiento o coordinación.

Este problema es especialmente frecuente en entornos donde el proceso se gestiona con herramientas no integradas, como correos electrónicos u hojas de cálculo, lo que limita la visibilidad y el control del proceso.

Cómo aplicar el smarketing en el funnel de ventas

Para entender cómo funciona el smarketing en la práctica, es clave analizar cómo se distribuyen las responsabilidades entre marketing y ventas a lo largo del funnel.

Cada fase del proceso comercial implica objetivos distintos, pero debe estar conectada mediante criterios y datos compartidos.

Fase del funnel Responsable Objetivo
Captación Marketing Generar tráfico y leads
Cualificación Marketing ventas Identificar leads relevantes
Oportunidad Ventas Evaluar interés comercial
Negociación Ventas Convertir en cliente
Fidelización Marketing ventas Desarrollar relación

El smarketing dibuja un marco común y facilita la coordinación dentro del customer journey, desde el primer contacto hasta la conversión.

Qué hace marketing y qué hace ventas en una estrategia de smarketing

Para que el smarketing funcione, es imprescindible definir con claridad qué responsabilidades corresponden a cada equipo. No se trata solo de colaborar, sino de evitar solapamientos y vacíos en el proceso.

En este modelo, las funciones se reparten de la siguiente forma:

Marketing

Ventas

  • Contacto directo con el lead en el momento adecuado.
  • Evaluación de la oportunidad comercial (SQL).
  • Presentación de la propuesta y resolución de objeciones.
  • Negociación y cierre de la venta.

Cuando estas responsabilidades están bien definidas, la transición entre marketing y ventas es más fluida y el proceso comercial gana en eficiencia y coherencia.

Qué es un lead cualificado: Diferencia entre MQL y SQL

En una estrategia de smarketing, definir qué es un lead cualificado es fundamental para coordinar marketing y ventas. Sin este acuerdo, el traspaso de contactos pierde eficacia y genera fricción entre equipos.

De forma general, se utilizan dos niveles de cualificación:

  • MQL (Marketing Qualified Lead):

    Lead que ha mostrado interés (por ejemplo, descargando contenido o interactuando con la marca) y cumple ciertos criterios definidos por marketing, pero aún no está listo para una acción comercial directa.
  • SQL (Sales Qualified Lead):

    Lead que, además de cumplir los criterios de marketing, presenta señales claras de intención de compra y está preparado para ser gestionado por el equipo de ventas.

La diferencia clave está en el nivel de madurez y en la probabilidad de conversión.

El problema aparece cuando marketing y ventas no comparten los mismos criterios para definir estos estados. Por eso, el lead scoring debe establecerse de forma conjunta, asegurando que ambos equipos trabajan sobre una misma definición de calidad.

Por qué el CRM es clave en una estrategia de smarketing

El smarketing no puede sostenerse únicamente en la alineación de equipos. Para que funcione en la práctica, es necesario contar con un sistema que permita compartir información, coordinar acciones y hacer seguimiento del proceso comercial de forma estructurada.

Aquí es donde entra el CRM.

Un CRM actúa como la base común de trabajo para marketing y ventas, ya que permite:

  • Centralizar los datos de leads y clientes.
  • Registrar todas las interacciones a lo largo del funnel.
  • Dar visibilidad al estado de cada oportunidad.
  • Medir el impacto real de las acciones comerciales.

De este modo, ambos equipos trabajan sobre una misma fuente de información, evitando duplicidades, pérdidas de contexto y decisiones basadas en datos incompletos.

En este contexto, soluciones como Sage Sales Management permiten gestionar el pipeline, hacer seguimiento de las oportunidades y coordinar la actividad comercial con una visión compartida, facilitando la aplicación real del smarketing en el día a día. Es decir, aprovechas los potentes beneficios de integrar un CRM en tu gestión comercial.

Una única fuente de datos para marketing y ventas

Cuando marketing y ventas trabajan con sistemas o bases de datos diferentes, es habitual que aparezcan inconsistencias, duplicidades o pérdida de información clave.

Un CRM resuelve este problema al centralizar todos los տվյալ del cliente en un único sistema, lo que permite:

  • Unificar la información de leads y clientes en una sola base.
  • Acceder al historial completo de interacciones (emails, llamadas, visitas).
  • Evitar duplicidades y errores en los datos.

Esto garantiza que ambos equipos trabajen con el mismo contexto en todo momento.

Visibilidad del funnel y control del seguimiento comercial

Uno de los grandes beneficios del CRM en una estrategia de smarketing es la visibilidad.

Marketing puede entender qué ocurre con los leads una vez se transfieren a ventas, y el equipo comercial puede ver el origen, comportamiento y nivel de interés de cada contacto.

Esto permite:

  • Identificar en qué fase del funnel se encuentran las oportunidades.
  • Detectar cuellos de botella en el proceso comercial.
  • Asegurar un seguimiento estructurado y sin pérdidas de leads.

El resultado es un pipeline más controlado y una gestión más eficiente de las oportunidades.

Métricas compartidas para medir impacto real en ingresos

El smarketing cambia la forma de medir resultados. En lugar de evaluar la actividad por separado, marketing y ventas pasan a trabajar con indicadores comunes orientados a negocio.

Algunos de los KPIs más relevantes son:

  • Tasa de conversión de lead a oportunidad.
  • Ratio MQL a SQL.
  • Duración del ciclo de ventas.
  • Valor medio de las oportunidades.
  • Ingresos generados por canal o campaña.

Este enfoque permite tomar decisiones basadas en impacto real, no solo en volumen de actividad.

El smarketing es un modelo de trabajo que une marketing y ventas alrededor de unos objetivos, datos y procesos compartidos que aportan eficiencia comercial.

Cómo implementar el smarketing sin fricción entre marketing y ventas

Adoptar el smarketing no consiste solo en alinear discursos, sino en definir cómo trabajan marketing y ventas en el día a día. Para ello, es recomendable estructurar su implantación en pasos claros.

Procesos compartidos entre marketing y ventas

Algunos procesos se tienen que definir conjuntamente: criterios de cualificación de leads, el traspaso a ventas, seguimientos, feedbacks… Así mejoras la gestión de leads y evitas malentendidos.

Comunicación y feedback continuo entre equipos

El smarketing exige una comunicación constante. Reuniones entre departamentos para optimizar campañas, ajustes de mensajes comerciales, detección de oportunidades… Un feedback continuo que mejora la experiencia del cliente.

El papel de la tecnología para evitar problemas

Sin tecnología, la coordinación es más difícil. Por eso, un CRM es esencial al eliminar procesos manuales y centralizar la información.

Qué cambia al alinear marketing y ventas con smarketing

Cuando marketing y ventas trabajan bajo un modelo de smarketing, el cambio no es solo organizativo, sino también operativo y estratégico.

Los efectos se reflejan directamente en el rendimiento comercial:

  • Mejora la calidad de los leads, al trabajar con criterios de cualificación compartidos.
  • Aumenta la tasa de conversión, gracias a un mejor timing y seguimiento comercial.
  • Se acorta el ciclo de ventas, al reducir fricciones y pérdidas de información.
  • Se incrementa la visibilidad del pipeline, facilitando la toma de decisiones.
  • Disminuyen los roces entre equipos, al compartir objetivos y métricas.
  • Se obtiene una visión completa del cliente, desde la captación hasta la conversión.

En conjunto, el smarketing permite pasar de un modelo fragmentado a un proceso comercial integrado, donde cada acción tiene contexto, continuidad y un impacto medible en ingresos.

Preguntas frecuentes sobre smarketing

Para aclarar los conceptos clave y resolver las dudas más habituales, respondemos a algunas preguntas frecuentes sobre smarketing y su aplicación en entornos B2B.

¿Qué es el smarketing?

El smarketing es un modelo de trabajo que alinea marketing y ventas mediante objetivos, procesos y datos compartidos para mejorar la conversión.

¿Qué diferencia hay entre MQL y SQL?

Un MQL es un lead cualificado por marketing según ciertos criterios. Un SQL es un lead que además presenta señales suficientes para ser trabajado por ventas.

¿Por qué un CRM es importante en una estrategia de smarketing?

Porque permite que marketing y ventas compartan información, hagan seguimiento del lead y midan resultados sobre una misma base de datos.

¿Cómo ayuda el smarketing a mejorar la conversión?

El smarketing mejora la conversión al alinear criterios de cualificación, optimizar el traspaso de leads y asegurar un seguimiento comercial más estructurado y coherente a lo largo del funnel.

El smarketing no es solo una forma de mejorar la relación entre marketing y ventas. Es un cambio en la forma de entender el proceso comercial: de trabajar por fases aisladas a gestionar el ciclo completo del cliente con datos, contexto y objetivos compartidos.

En entornos B2B, donde los procesos de compra son más largos y complejos, esta alineación marca la diferencia entre generar leads o generar oportunidades reales de negocio.

Para que este modelo funcione, no basta con definir procesos. Es necesario contar con herramientas que permitan ejecutarlos de forma coordinada, con visibilidad y control en cada fase del funnel.

En este sentido, soluciones como Sage Sales Management ayudan a centralizar la información, mejorar el seguimiento comercial y facilitar que marketing y ventas trabajen como un único equipo.

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El Gobierno eleva un 42% la base mínima de autónomos societarios

cambios en la base minima de cotizacion de autonomos societarios

La nueva orden de cotización de la Seguridad Social ha supuesto un giro importante para más de un millón de autónomos societarios y familiares colaboradores en España. A partir de 2026, la base mínima por la que cotizan estos colectivos pasa a ser sensiblemente más alta que en 2025, lo que se traducirá en un incremento notable de sus cuotas, incluso aunque de manera provisional puedan seguir pagando lo mismo durante este año.

Mientras que las cuotas del resto de autónomos personas físicas se han mantenido congeladas, el Gobierno ha activado para societarios, colaboradores y autónomos sin rendimientos las reglas de la reforma de 2022 del sistema de cotización por ingresos reales. Esta decisión ha generado un fuerte malestar en las principales asociaciones de autónomos y en organizaciones empresariales, que hablan de subida “desproporcionada” y de ruptura del trato igualitario dentro del colectivo.

Subida del 42% en la base mínima: de 1.000 a 1.424,4 euros

La principal novedad es que la base mínima de cotización para los autónomos societarios y familiares colaboradores se incrementa algo más de un 42%, desde los 1.000 euros mensuales fijados en 2025 hasta los 1.424,4 euros en 2026. Esta nueva cuantía se ha incluido en la orden de cotización para este ejercicio, publicada recientemente en el Boletín Oficial del Estado (BOE).

Este aumento supone que muchos de estos trabajadores por cuenta propia, que hasta ahora estaban cotizando por la base mínima, verán cómo la cuota a la Seguridad Social asociada a esa base se encarece en torno a 135 euros al mes, lo que equivale a unos 1.620 euros adicionales al año. En la práctica, la cuota mínima pasará de rondar los 300-315 euros mensuales hasta situarse cerca de los 435 euros al mes para quienes sigan en la mínima que ahora se fija en 1.424,4 euros.

La medida tiene carácter general para más de un millón de personas, entre las que se incluyen más de 800.000 autónomos societarios y entre 400.000 y 700.000 familiares colaboradores, según las distintas estimaciones manejadas por las asociaciones del sector. Sin embargo, el impacto real se concentrará en quienes efectivamente cotizan por la base mínima, que se calcula en varios cientos de miles de afectados.

Para quienes ya venían cotizando por una base superior a 1.000 euros, el ajuste será menor. Por ejemplo, un autónomo societario o un colaborador con una base actual de 1.212 euros tendrá que asumir una diferencia de algo menos de 70 euros adicionales al mes, es decir, en torno a 840 euros más al año cuando se practique la regularización definitiva.

La nueva base de 1.424,4 euros se ha fijado alineándola con la del grupo 7 del Régimen General de la Seguridad Social, lo que responde directamente a las previsiones de la reforma del sistema de cotización por ingresos reales de 2022, que ya contemplaba este encaje a partir de 2026.

Cobro provisional en 2026 y regularización posterior

A pesar del cambio normativo, la Seguridad Social permite que, con carácter transitorio, durante 2026 los autónomos societarios y familiares colaboradores puedan seguir cotizando por una base de 1.000 euros y abonando la misma cuota que tenían en 2025. Esta opción temporal se ha planteado como una especie de colchón para dar margen de adaptación, pero no elimina el efecto del incremento.

La clave está en la regularización posterior de las cuotas. En el caso del ejercicio 2026, este proceso de ajuste se llevará a cabo entre finales de 2027 y principios de 2028, de acuerdo con las previsiones manejadas por el Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones. En ese momento, quienes no hayan adaptado su base a los 1.424,4 euros deberán pagar la diferencia acumulada entre lo cotizado realmente (1.000 euros al mes) y la base mínima que les correspondía durante todo el año.

Este mecanismo significa, en la práctica, que muchos de los afectados pueden percibir este año una cuota “congelada”, pero terminarán afrontando más adelante un desembolso adicional. De ahí que distintas asociaciones hayan calificado la medida como “pan para hoy y hambre para mañana”, al considerar que solo difiere la carga económica en el tiempo.

Fuentes de la Seguridad Social recuerdan, no obstante, que existe cierto margen para la adaptación, ya que los autónomos pueden modificar su base de cotización durante el año si lo consideran oportuno. Aun así, quienes opten por mantener la base inferior deberán asumir el ajuste en la regularización, que se aplicará con carácter retroactivo desde el 1 de enero de 2026.

El diseño de esta regularización se enmarca dentro del nuevo sistema de ingresos reales, que ya contempla un proceso anual de revisión para ajustar las cotizaciones a los rendimientos declarados. En el caso de societarios y colaboradores, se añade ahora la obligación de respetar esta base mínima equiparada al Régimen General, independientemente de su situación individual concreta.

Cómo encaja esta subida en la reforma de 2022

Desde el Ministerio que dirige Elma Saiz se insiste en que el incremento de la base mínima de los autónomos societarios y familiares colaboradores no es una decisión improvisada, sino la aplicación directa de lo pactado en la reforma del régimen de autónomos de 2022. Aquella reforma fue acordada con las asociaciones de autónomos mayoritarias, la patronal y los sindicatos, y salió adelante en el Parlamento con amplia mayoría.

En concreto, tanto el Real Decreto-ley que dio forma al nuevo sistema de cotización por ingresos reales como la propia Ley General de la Seguridad Social establecían que, a partir de 2026, la base de cotización de autónomos societarios, colaboradores y de quienes no declaran rendimientos no podría ser inferior a la base mínima del Régimen General. El grupo de referencia para esta equiparación es el grupo 7, al que ahora se ha ajustado la nueva cifra de 1.424,4 euros.

Desde la Seguridad Social se subraya que nadie había cuestionado hasta ahora esa previsión legal y que la medida es “congruente con la evolución del sistema”. La intención de fondo, argumentan, es reforzar la contribución de estos colectivos al sistema de protección social, extendiendo la lógica de los ingresos reales también a quienes cotizan como societarios o colaboradores familiares.

Además, el Ministerio defiende que este incremento de la base mínima se traducirá en el futuro en prestaciones más altas para los afectados, tanto en pensiones como en otras coberturas ligadas a la Seguridad Social. Al elevarse las bases sobre las que se calculan esas prestaciones, el resultado final debería ser un nivel de protección más elevado, algo que el Gobierno presenta como un refuerzo de derechos.

No obstante, las mismas normas que fijaron esta equiparación también preveían una senda gradual de ajuste de las tablas de cotización para el resto de autónomos persona física, que debía desarrollarse entre 2026 y 2031 en varias fases. Ante la falta de acuerdo con las organizaciones de autónomos y la ausencia de nuevos Presupuestos Generales del Estado, el Ejecutivo ha decidido pausar ese despliegue para la mayoría del colectivo, pero ha seguido adelante con la parte que afecta a societarios y colaboradores, lo que ha alimentado la sensación de trato desigual.

Congelación de cuotas para la mayoría de autónomos y excepción para societarios

Uno de los elementos que más polémica ha generado es que, mientras se ha optado por prorrogar las cuotas de 2025 para la mayoría de los autónomos, la misma protección no se ha extendido a los societarios y a los familiares colaboradores. El Gobierno había anunciado que mantenía sin cambios las cuotas para 2026 tras fracasar los intentos de pactar una nueva senda de cotización, pero la letra pequeña de la orden de cotización ha dejado fuera de esa congelación a un tercio del colectivo.

Según explican las asociaciones, el Ministerio de Seguridad Social trató sin éxito de acordar con las organizaciones representativas una subida de las cuotas para el periodo 2026-2028, que en un primer borrador llegaba a prever incrementos de entre el 4% y el 35% según tramos de ingresos. La falta de consenso, en algunos casos incluso con resistencia dentro de los propios partidos de la coalición de Gobierno, llevó finalmente a prorrogar la tabla de bases de 2025 para los autónomos persona física.

Sin embargo, al desarrollar técnicamente la orden de cotización, se ha optado por activar para los societarios y colaboradores la regla de que su base no puede ser inferior a la del Régimen General, aplicando así la disposición ligada a la reforma de 2022. Esto explica que la subida del 42% se haya producido ahora, en un contexto en el que el resto del colectivo no ha sufrido cambios en sus bases mínimas.

La situación tiene un componente adicional: la disposición transitoria séptima del Real Decreto-ley 13/2022 fijaba que en 2023 la base mínima para estos colectivos sería de 1.000 euros, y que las bases de 2024 y 2025 debían determinarse en los Presupuestos Generales del Estado. Al no haberse aprobado nuevas cuentas públicas ni en 2024, ni en 2025 ni en 2026, la subida se ha acabado aplicando “de golpe” a través de la orden de cotización, sin una transición gradual.

Este salto brusco en la base mínima, combinado con la congelación de cuotas para el resto de autónomos, es lo que las organizaciones representativas califican como una desigualdad interna dentro del colectivo, especialmente en un contexto de incertidumbre económica para muchos pequeños negocios.

Críticas de ATA, UPTA y otras organizaciones empresariales

La reacción de las asociaciones de autónomos no se ha hecho esperar. Desde la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA), su presidente, Lorenzo Amor, ha acusado al Gobierno de “volver a mentir” a los autónomos, al entender que la congelación de las cuotas no se ha aplicado realmente a todos. Según sus cálculos, alrededor de un tercio del colectivo verá cómo sus cotizaciones mínimas suben en 2026 en esos 135 euros mensuales adicionales.

Amor considera que esta subida supone un “sablazo” a más de 400.000 familiares colaboradores y a más de 800.000 autónomos societarios con rendimientos cercanos a 1.000 euros al mes, lo que, en su opinión, se traduce en una carga difícil de asumir para multitud de pequeños negocios. El dirigente de ATA denuncia que se rompe la transitoriedad prevista en la disposición del Real Decreto-ley que regulaba la implantación progresiva del nuevo sistema, aplicando de forma directa la base mínima del grupo 7 del Régimen General.

Además, ATA sostiene que se rompe el principio de equidad y proporcionalidad del sistema de Seguridad Social, al prorrogar las cuotas de 2025 para 2026 a la mayoría de autónomos pero dejar fuera precisamente a los societarios y colaboradores. Esta diferencia de trato, recalcan, genera una brecha interna en función del carácter fiscal del trabajador por cuenta propia.

En respuesta a este escenario, ATA ha iniciado contactos con distintos grupos parlamentarios para tratar de frenar lo que califica de “salvajada” y buscar una solución legislativa con efectos retroactivos desde el 1 de enero de 2026. La asociación reclama que el Gobierno impulse una norma con rango de ley que prorrogue la base mínima anterior para estos colectivos, del mismo modo que se ha hecho con el resto de autónomos.

Por su parte, la Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos (UPTA), presidida por Eduardo Abad, también ha mostrado su inquietud. Abad recuerda que ya advirtió a la Seguridad Social de que esta situación podía darse y propone como salida una prórroga explícita de la base de cotización de autónomos societarios y colaboradores mediante un Real Decreto-ley. A su juicio, si se ha actuado para mantener congeladas las bases del resto del colectivo, es razonable aplicar una fórmula similar a estos grupos.

Impacto en el territorio y colectivos más vulnerables

Más allá de las cifras generales, distintas patronales territoriales han puesto el foco en cómo esta subida impacta en la España rural y en los negocios familiares. La Federación Asturiana de Empresarios (FADE), por ejemplo, ha cifrado en 25.155 los autónomos afectados en Asturias, lo que equivale a aproximadamente el 35,9% del total de autónomos de la comunidad.

FADE considera que la medida supone una “carga desproporcionada” que muchos no podrán asumir, especialmente aquellos que trabajan en el pequeño comercio, la hostelería y otras actividades tradicionales con márgenes ajustados. La organización alerta de que la mayor parte del colectivo afectado en la región está formado por mujeres mayores de 50 años que colaboran de forma habitual en negocios familiares ubicados en el entorno rural.

Desde la patronal asturiana se denuncia, además, que la ausencia de Presupuestos Generales del Estado en 2024, 2025 y 2026 ha provocado que la subida se aplique “de golpe, sin margen de adaptación”, rompiendo el acuerdo de transitoriedad que preveía una implantación progresiva de estas bases de cotización. A su juicio, no tiene sentido congelar la cuota para la mayoría de los autónomos y dejar fuera a quienes consideran más vulnerables.

En otras comunidades, responsables políticos también han criticado el cambio. En Extremadura, por ejemplo, se ha señalado que el incremento afecta a más de 24.000 autónomos, en muchos casos mujeres del mundo rural que sostienen negocios familiares. Desde el ámbito autonómico se insiste en que este tipo de decisiones puede agravar las dificultades de los territorios con menor densidad de población y menor diversificación económica.

Las asociaciones de autónomos advierten de que, en la práctica, pueden darse situaciones en las que un autónomo persona física que ingresa en torno a 12.000 euros anuales siga cotizando sobre una base de 1.000 euros, mientras que su familiar colaborador, con ingresos similares, esté obligado a hacerlo sobre una base de 1.424,4 euros. En esos casos, la cuota del colaborador sería aproximadamente un 40% superior a la del titular, algo que organizaciones como ATA o FADE consideran difícil de justificar.

En el trasfondo de este debate, el Ejecutivo mantiene que el despliegue del sistema de cotización por ingresos reales debe continuar su curso y que la equiparación al Régimen General es coherente con el objetivo de garantizar la sostenibilidad del sistema y una mayor protección social. Las organizaciones empresariales y de autónomos, en cambio, piden más gradualidad y homogeneidad en el trato dentro del propio colectivo de trabajadores por cuenta propia.

El panorama que se abre para 2026 deja, por tanto, un escenario en el que más de un millón de autónomos societarios y familiares colaboradores verán condicionadas sus cuotas por una base mínima de 1.424,4 euros al mes, mientras el resto de autónomos mantiene la congelación de sus cotizaciones. Aunque la medida se apoya en la reforma pactada en 2022 y en la normativa vigente, su aplicación concentrada en estos colectivos ha desatado un fuerte debate político y social, y ha colocado en el centro de la agenda la necesidad de ajustar el calendario y el alcance de la reforma del RETA para evitar desequilibrios y tensiones adicionales en el tejido productivo más pequeño.


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Cómo RVG Distribuciones Gráficas ganó control y visibilidad del negocio con Sage 200

RVG Distribuciones Gráficas necesitaba recuperar control y visibilidad sobre un negocio cada vez más complejo. Con Sage 200, la empresa centralizó su información, redujo tareas administrativas y empezó a tomar decisiones con datos fiables.

En este artículo verás:

  • Qué problemas tenía RVG antes de implantar Sage 200.
  • Por qué eligió Sage 200 junto a IDESA.
  • Qué cambió en su forma de trabajar tras la implantación.
  • Qué resultados obtuvo en eficiencia, control y análisis.

A medida que una empresa crece, también lo hace la complejidad de su gestión. Eso fue lo que ocurrió en RVG Distribuciones Gráficas, especializada en la distribución y transformación de papel para etiquetas y packaging, con actividad en España y Portugal.

Su sistema anterior había dejado de ofrecer la visibilidad y la fiabilidad necesarias para acompañar ese crecimiento, una situación habitual en empresas que trabajan con herramientas que ya no responden a su operativa y necesitan evolucionar hacia un ERP más adaptado al negocio. La implantación de Sage 200 supuso un punto de inflexión: permitió unificar la información del negocio y mejorar la capacidad de análisis y decisión del equipo.

Qué problemas tenía RVG antes de implantar Sage 200

RVG trabajaba con un ERP local que ya no respondía a las necesidades reales del negocio.

A medida que aumentaba el volumen de referencias y crecía la operativa, también crecían las dificultades para gestionar la información de forma fiable y útil.

Entre los principales problemas estaban:

  • Dificultad para gestionar un gran volumen de referencias.
  • Datos poco fiables para tomar decisiones.
  • Listados incompletos o desactualizados.
  • Falta de visibilidad en áreas clave como almacén y administración.

Esto tenía un impacto directo en el día a día. El equipo dedicaba tiempo a buscar información, corregir errores y trabajar con datos que no siempre reflejaban la realidad del negocio.

En la práctica, el problema no era solo operativo. El verdadero reto era no poder gestionar con datos fiables ni tener una visión clara de lo que estaba ocurriendo en la empresa.

Por qué eligieron Sage 200 e IDESA

El objetivo de RVG era claro: unificar toda la información del negocio en una única plataforma.

Para conseguirlo, necesitaba una solución que:

  • Se adaptara a su operativa real.
  • Encajara con su estructura de empresa.
  • Permitiera trabajar con unidades de medida específicas.
  • Pudiera acompañar su crecimiento.

Tras analizar distintas opciones del mercado, la compañía eligió Sage 200 junto a su partner IDESA, con quien ya tenía experiencia previa.

La decisión no respondía solo a una necesidad tecnológica, sino también a la búsqueda de una solución capaz de integrarse en su operativa y acompañar su evolución, como ocurre en muchos procesos de elección de un software de gestión empresarial.

Qué cambió tras la implantación de Sage 200

La implantación supuso un cambio claro en la forma de trabajar de RVG.

Antes Después
Información fragmentada Información centralizada
Datos poco fiables Datos fiables en tiempo real
Dificultad para acceder a información Acceso rápido y sencillo
Procesos desconectados Procesos integrados

Este cambio permitió pasar de una gestión más reactiva y manual a una forma de trabajar basada en información real, algo clave para mejorar la toma de decisiones basada en datos en la empresa.

Resultados obtenidos con Sage 200

El impacto de Sage 200 se refleja especialmente en la eficiencia operativa y en la capacidad de análisis, dos factores clave para mejorar el control y la visibilidad del negocio en empresas en crecimiento.

Área Mejora obtenida
Operativa Reducción de tareas administrativas
Costes Disminución de costes operativos
Análisis Mayor capacidad de decisión
Equipo Mejor aprovechamiento del tiempo
Escalabilidad Base preparada para crecer

Más eficiencia operativa

  • La empresa redujo el tiempo dedicado a tareas administrativas y logró disminuir costes operativos asociados a procesos manuales y poco conectados.
  • Esto permitió aprovechar mejor el tiempo del equipo y dedicar menos esfuerzo a tareas repetitivas o de poco valor.

Más visibilidad y capacidad de análisis

  • Con una información más fiable y accesible, RVG ganó capacidad para analizar el negocio y tomar decisiones con más criterio.
  • El cambio no consistió solo en tener datos, sino en poder utilizarlos de forma útil para entender mejor la operativa y detectar oportunidades de mejora.

Una base más preparada para crecer

  • La implantación también dejó a la empresa con una base tecnológica más preparada para acompañar su crecimiento.
  • Contar con una plataforma unificada facilita que la gestión evolucione al ritmo del negocio, sin perder control ni visibilidad.

Cómo impactó el cambio en el día a día del equipo

Uno de los efectos más relevantes del proyecto fue el cambio en la operativa diaria.

Antes, gran parte del trabajo consistía en:

  • Buscar información.
  • Corregir errores.
  • Gestionar procesos manuales.

Ahora, el foco está en:

  • Revisar información fiable.
  • Detectar oportunidades.
  • Optimizar procesos.

Esto permite trabajar con más control, más anticipación y una mejor base para tomar decisiones.

Por qué el partner fue clave en la implantación

En este proyecto, el papel de IDESA fue un factor importante.

La implantación de un ERP no depende solo del software. También requiere entender cómo funciona el negocio y adaptar la solución a sus necesidades reales.

En este caso, el partner ayudó a:

  • Ajustar la solución a la operativa de la empresa.
  • Adaptarse a sus tiempos.
  • Facilitar el proceso de implantación.

Este acompañamiento fue clave para que la implantación no se limitara a un cambio tecnológico, sino que se tradujera en una mejora real de la gestión, algo especialmente relevante en cualquier proceso de implantación de un ERP.

Conclusión: qué puede aprender una empresa en crecimiento

El caso de RVG Distribuciones Gráficas refleja una situación habitual en muchas pymes: a medida que el negocio crece, también aumenta la complejidad de la gestión y los sistemas que antes funcionaban dejan de ofrecer la visibilidad necesaria.

Cuando esto ocurre, centralizar la información y trabajar con datos fiables deja de ser una mejora opcional para convertirse en una necesidad de gestión, especialmente en empresas que necesitan mejorar la visibilidad y el control de su negocio.

Contar con una solución adaptada al negocio y una base tecnológica sólida permite recuperar el control, mejorar la eficiencia y tomar decisiones con mayor criterio.

La visión del cliente

“El impacto ha sido muy positivo: hemos reducido tiempo y costes, y ahora podemos dedicar ese tiempo a analizar datos que antes no podíamos.”

Antonio Jiménez, CEO de RVG Distribuciones Gráficas

Qué puede aprender otra pyme

Si tu empresa está creciendo y cada vez resulta más difícil tener una visión clara del negocio, es probable que el problema no sea solo operativo, sino de gestión de la información.

Este caso demuestra que unificar datos, mejorar su fiabilidad y conectar procesos permite no solo optimizar el día a día, sino también ganar capacidad de análisis y anticipación.

Preguntas clave sobre este caso

Estas son algunas de las preguntas más habituales sobre cómo RVG mejoró su gestión y visibilidad del negocio tras implantar Sage 200.

¿Qué problema tenía RVG antes de implantar Sage 200?

Trabajaba con un sistema que ya no ofrecía datos fiables ni suficiente visibilidad sobre áreas clave del negocio, lo que dificultaba la gestión y la toma de decisiones.

¿Por qué eligió Sage 200?

Porque necesitaba unificar la información en una sola plataforma, adaptarse a su operativa real y contar con una solución preparada para acompañar su crecimiento.

¿Qué mejoras obtuvo RVG con Sage 200?

Centralizó la información, redujo tareas administrativas, mejoró la fiabilidad de los datos y ganó capacidad para analizar el negocio con más criterio.

¿Qué papel tuvo IDESA en el proyecto?

IDESA ayudó a adaptar la solución a las necesidades reales de la empresa y acompañó la implantación para que encajara con su operativa y sus tiempos.

Si tu empresa está creciendo y cada vez te resulta más difícil tener una visión clara de lo que ocurre en el negocio, quizá ha llegado el momento de replantear cómo gestionas la información.

Descubre cómo Sage 200 puede ayudarte a ganar control y visibilidad sobre tu empresa.

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Dos compañeros de trabajo charlando animadamente

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Banca March eleva al 2,50% TAE su Depósito Flexible Avantio digital

Depósito digital Banca March

Banca March ha movido ficha en la carrera por el ahorro conservador y ha decidido mejorar la remuneración de su Depósito Flexible Avantio a 12 meses, que pasa a ofrecer un 2,50% TAE para nuevos clientes que operen a través de sus canales digitales. Esta revisión al alza se enmarca en un entorno en el que las entidades siguen utilizando los depósitos como herramienta para captar pasivo en España.

La entidad balear refuerza así su propuesta para el cliente online, combinando un depósito a plazo con cierta flexibilidad y una cuenta remunerada asociada. El movimiento llega después de que, el pasado mes de febrero, el mismo producto ya incrementara su interés hasta el 2,30% TAE, lo que muestra una estrategia continuada de mejora de condiciones para perfiles prudentes que buscan rentabilidad sin complicaciones.

Nuevo interés del 2,50% TAE y plazo de contratación

Oferta de depósito a 12 meses

El Depósito Flexible Avantio de Banca March ofrece ahora una rentabilidad del 2,50% TAE a un año, siempre que se mantenga el dinero durante los 12 meses de plazo establecidos. Se trata de un producto enfocado de forma exclusiva a nuevos clientes digitales, que deberán formalizar la contratación a través de los canales online de la entidad.

Según ha comunicado el banco, el depósito se podrá contratar hasta el 30 de abril (o hasta final de mes, según las distintas comunicaciones internas), lo que otorga una ventana temporal limitada para quienes estén valorando mover sus ahorros. Esta fecha de fin de campaña sitúa la oferta dentro de las habituales estrategias de captación con plazo definido, muy frecuentes en el mercado español.

El incremento al 2,50% TAE llega después de una subida previa hasta el 2,30% TAE en febrero, de modo que el producto ha ido ganando atractivo en los últimos meses. Con esta nueva mejora, Banca March pretende posicionarse de forma competitiva frente a otras entidades que también están reforzando sus depósitos tradicionales en un contexto de tipos de interés todavía relevantes.

Importes mínimos y máximos: de 30.000 a 300.000 euros

El Depósito Flexible Avantio está diseñado para ahorradores con cierto volumen de patrimonio, ya que exige una inversión mínima de 30.000 euros por cliente. Esta barrera de entrada deja fuera a pequeños importes, pero permite concentrar la oferta en clientes con capacidad de ahorro medio y alto.

Por la parte alta, el límite máximo se sitúa en 300.000 euros por titular. Esto implica que, en el escenario de mantener el importe máximo durante los 12 meses, el rendimiento bruto alcanzaría aproximadamente los 7.500 euros al vencimiento, siempre antes de la correspondiente tributación en el IRPF.

Esta horquilla de entre 30.000 y 300.000 euros encaja con el objetivo de la entidad de dirigirse a perfiles conservadores con cierto volumen de ahorro, que buscan una remuneración clara, sin tener que asumir riesgo de mercado ni productos complejos. Al tratarse de un depósito bancario, el capital está cubierto hasta los límites del Fondo de Garantía de Depósitos español, como en el resto de entidades supervisadas.

El hecho de que el producto esté orientado a clientes digitales no cambia su esencia: se trata de un depósito a plazo fijo clásico, pero con la ventaja de poder realizar toda la operativa de forma online, sin necesidad de acudir físicamente a una oficina.

Cancelación anticipada y rentabilidad del 1,51% TAE

Uno de los elementos más diferenciadores de este producto es su flexibilidad. Aunque el interés anunciado del 2,50% TAE está ligado al mantenimiento del dinero durante los 12 meses, Banca March permite la cancelación anticipada en cualquier momento, con devolución íntegra del capital.

En caso de realizar esa cancelación anticipada, el depósito pasa a remunerarse al 1,51% TAE sobre el periodo en que haya estado activo. De este modo, el cliente no pierde los intereses generados, aunque estos serán menores que si mantiene la inversión hasta el vencimiento. Esta característica ofrece un colchón de liquidez para imprevistos, sin penalizaciones sobre el principal.

La posibilidad de recuperar el 100% del dinero en cualquier momento, junto con una remuneración predefinida incluso en cancelación, convierte al Depósito Flexible Avantio en una opción pensada para quienes no quieren atar completamente sus ahorros, pero sí buscan un tipo atractivo mientras no necesitan el capital.

Este enfoque encaja con el perfil de muchos ahorradores españoles, que prefieren productos sencillos, con reglas claras y sin sobresaltos, frente a alternativas más volátiles o difíciles de entender. Al mismo tiempo, Banca March se asegura de que la oferta sigue siendo sostenible para la entidad, ajustando el tipo en caso de cancelación prematura.

Cuenta Online Avantio: requisito y complemento al depósito

Para acceder al Depósito Flexible Avantio es imprescindible abrir la Cuenta Online Avantio, el producto digital de Banca March dirigido a nuevos clientes. Esta cuenta funciona como puerta de entrada al ecosistema online de la entidad y es un requisito para formalizar el depósito.

La Cuenta Avantio se presenta como una cuenta corriente sin comisiones de mantenimiento ni de operación, lo que significa que no se aplican cargos periódicos por tenerla abierta ni por la operativa habitual. Además, la entidad incluye una tarjeta de débito gratuita y el apoyo de un gestor personal remoto, orientado a resolver dudas y acompañar al cliente en su relación con el banco.

Uno de los puntos más relevantes de esta cuenta es su remuneración. Si el cliente domicilia la nómina o la pensión, la cuenta remunera los saldos con un 2,02% TAE, hasta un máximo de 60.000 euros. Este tipo convierte a la cuenta en un complemento interesante al depósito, ya que permite mantener liquidez remunerada al mismo tiempo que se aprovecha el 2,50% TAE del plazo fijo.

En aquellos casos en los que no exista domiciliación de ingresos periódicos, la Cuenta Avantio ofrece igualmente una retribución del 1% TAE sobre el saldo, lo que mejora notablemente frente a las cuentas corrientes tradicionales que no pagan intereses o lo hacen de forma testimonial. De esta manera, el producto se adapta tanto a quienes desean centralizar su operativa con la entidad como a quienes solo buscan una cuenta de apoyo para el depósito.

Oferta enfocada al cliente digital y conservador

La combinación de la Cuenta Avantio con el Depósito Flexible a 12 meses refleja la apuesta de Banca March por el cliente digital con perfil conservador. Todo el proceso de alta y contratación se lleva a cabo a través de canales online, sin necesidad de acudir a sucursal, lo que responde al cambio de hábitos de muchos usuarios que prefieren gestionar sus finanzas a distancia.

El perfil al que se dirige la entidad es el de un ahorrador que prima la estabilidad y la previsibilidad, más que la búsqueda de rentabilidades muy elevadas a costa de asumir mayor riesgo. La claridad de las condiciones, el respaldo de una entidad bancaria tradicional y la protección del Fondo de Garantía de Depósitos encajan con este segmento.

En el contexto actual del sector financiero español, en el que varias entidades compiten por captar pasivo con depósitos a plazo, la oferta de Banca March se posiciona como una opción más dentro de ese abanico, pero con el matiz de la flexibilidad en la cancelación y la remuneración de la cuenta asociada. No se trata del producto más agresivo del mercado en todos los casos, pero sí de una propuesta equilibrada para quien prioriza seguridad.

Además, el hecho de que la oferta tenga una fecha límite para su contratación añade cierto sentido de oportunidad para los interesados, aunque conviene que cada cliente valore con calma sus necesidades de liquidez y compare con otras alternativas disponibles antes de tomar una decisión.

March Bróker: acceso a inversión desde el mismo entorno

Más allá del depósito y la cuenta remunerada, los clientes que se incorporan al ecosistema Avantio tienen también acceso a March Bróker, la plataforma de inversión de Banca March. Esta herramienta permite operar con más de 30.000 instrumentos financieros, incluyendo acciones, fondos de inversión y ETF de diferentes mercados internacionales.

La plataforma ofrece cotizaciones en tiempo real para los mercados español y estadounidense, además de herramientas de seguimiento y análisis para quienes deseen complementar el depósito con otras estrategias de inversión. El objetivo es que el usuario pueda gestionar ahorro e inversión dentro de un mismo entorno digital.

Junto con la operativa, los clientes cuentan con el apoyo del equipo de analistas de Banca March, que elabora informes de mercado y proporciona información para facilitar la toma de decisiones. De este modo, la entidad busca incrementar la vinculación del cliente digital, ofreciéndole una oferta integral que combina liquidez, ahorro remunerado e inversión.

Esta aproximación encaja con la tendencia del sector hacia modelos híbridos, en los que los bancos no solo compiten por el depósito tradicional, sino que tratan de retener al cliente a través de servicios adicionales de valor añadido, especialmente en el canal online.

Con la mejora del Depósito Flexible Avantio al 2,50% TAE, Banca March refuerza su presencia en el segmento del ahorro conservador digital, articulando una propuesta que une un plazo fijo flexible, una cuenta sin comisiones y remunerada, y acceso a una plataforma de inversión completa. Para el ahorrador español que prioriza seguridad pero no quiere renunciar a cierta rentabilidad en el contexto actual, este conjunto de productos se configura como una alternativa a considerar dentro del panorama de ofertas disponibles.


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Qué implica que la UIF pueda bloquear cuentas sin orden judicial

Bloqueo de cuentas bancarias por unidad de inteligencia financiera

La reciente decisión de la Suprema Corte de Justicia de la Nación (SCJN) en México ha puesto en primer plano un tema especialmente sensible para cualquier persona o empresa con cuenta bancaria: la Unidad de Inteligencia Financiera (UIF) puede congelar fondos sin necesidad de una orden judicial previa cuando existan indicios de blanqueo de capitales o financiación del terrorismo. El asunto ha encendido el debate sobre hasta dónde puede llegar el Estado para frenar el dinero ilícito sin poner en jaque las garantías básicas de los ciudadanos.

Este cambio de criterio, que supone un giro respecto a la jurisprudencia anterior del propio tribunal, se enmarca en la tendencia internacional a reforzar los mecanismos de prevención del lavado de dinero. Aunque el caso es mexicano, la discusión resulta muy reconocible para Europa y España, donde también existen unidades de inteligencia financiera y sistemas de congelación de activos inspirados en las recomendaciones del Grupo de Acción Financiera Internacional (GAFI).

Qué ha decidido exactamente la Suprema Corte mexicana

Decisión judicial sobre congelación de cuentas

El Pleno de la SCJN validó la constitucionalidad del artículo 116 Bis 2 de la Ley de Instituciones de Crédito, una reforma aprobada en 2022 que otorga a la Secretaría de Hacienda, a través de la UIF, la facultad de incluir personas físicas y jurídicas en una lista de personas bloqueadas cuando existan indicios suficientes de delitos financieros graves.

Con esta resolución, la Corte dejó claro que la UIF puede ordenar el congelamiento de cuentas sin intervención previa de un juez, sin participación del Ministerio Público y sin que sea necesaria una petición de una autoridad extranjera. Basta con que la unidad detecte indicios de operaciones vinculadas con el lavado de dinero, la financiación del terrorismo o delitos relacionados.

La votación fue ajustada: seis ministros se pronunciaron a favor y tres en contra. Entre quienes respaldaron la ponencia, encabezada por la ministra Loretta Ortiz Ahlf, se defendió que el país necesitaba una herramienta más ágil para frenar flujos ilícitos que se mueven a gran velocidad a través del sistema financiero.

Los ministros que votaron en contra -entre ellos Yasmín Esquivel Mossa, Giovanni Figueroa Mejía y Arístides Guerrero García- alertaron, sin embargo, de los riesgos que esta facultad entraña para la seguridad jurídica, el derecho de propiedad y la presunción de inocencia, al permitir que la Administración inmovilice recursos antes de que un juez intervenga.

Bloqueo de cuentas: medida administrativa, no castigo penal

El punto clave de la sentencia está en cómo se califica jurídicamente el bloqueo. La mayoría del tribunal sostuvo que el congelamiento de cuentas es una medida cautelar administrativa y preventiva, orientada a proteger el sistema financiero y a facilitar la investigación de operaciones sospechosas, y no una sanción penal en sí misma.

Esta distinción no es menor: si se considerara una pena o una medida de carácter penal, sería imprescindible un control judicial previo. Al entenderse como un acto administrativo de molestia temporal, la Corte considera suficiente que el control judicial sea posterior, a través de recursos y amparos promovidos por los afectados.

La ministra Loretta Ortiz insistió en que el bloqueo no declara culpable a nadie ni sustituye a las investigaciones del Ministerio Público, sino que se limita a impedir, de manera limitada en el tiempo y bajo ciertos requisitos, que recursos potencialmente ilícitos sigan circulando o se dispersen mientras se analiza su origen.

Otros ministros de la mayoría, como María Estela Ríos González, defendieron además que este modelo permite a México cumplir con los compromisos internacionales asumidos en materia de lucha contra el blanqueo de capitales y el terrorismo, en línea con los estándares del GAFI, que exigen la congelación rápida de activos cuando se detectan indicios sólidos.

Qué condiciones se exigen para congelar una cuenta

La norma validada establece que la UIF solo puede introducir a alguien en la lista de personas bloqueadas cuando disponga de indicios suficientes de su posible relación con delitos financieros graves. La resolución de la SCJN subraya que no se trata de una facultad en blanco, sino sujeta a criterios objetivos.

Según el esquema desarrollado por la ley y respaldado por la Corte, el procedimiento de congelación y defensa incluye, entre otros elementos, los siguientes aspectos considerados esenciales para dar garantías mínimas:

  • Existencia de indicios claros y verificables de operaciones de lavado de dinero, financiación del terrorismo u otros delitos asociados.
  • Notificación al titular de la cuenta o cuentas bloqueadas por parte de la entidad financiera, que debe informar del bloqueo ordenado por la UIF.
  • Derecho del afectado a solicitar una audiencia ante la UIF para exponer su versión de los hechos, aportar documentación y rebatir los indicios.
  • Obligación de la autoridad de resolver en plazos definidos si mantiene o levanta el bloqueo, con resoluciones que deben estar debidamente fundadas y motivadas.
  • Posibilidad de impugnar las decisiones ante tribunales administrativos o mediante juicios de amparo, lo que abre la puerta a un control judicial posterior.

Si tras el análisis se concluye que los recursos no están vinculados a actividades ilícitas, las cuentas deben ser desbloqueadas y los fondos devueltos a sus titulares. En cambio, si se confirman indicios de delito, los datos se remiten al Ministerio Público y a la Fiscalía competente para que continúen las investigaciones penales y, en su caso, se ejerza acción penal.

Un cambio de criterio respecto a la jurisprudencia anterior

Uno de los elementos más relevantes del fallo es que la SCJN se aparta de la interpretación que mantenía desde 2018, cuando el tribunal había acotado de forma considerable el uso del bloqueo de cuentas por parte de la UIF.

La jurisprudencia anterior, conocida como 2a./J. 46/2018, fijaba que el congelamiento inmediato de cuentas sin orden judicial solo era constitucional si respondía a una solicitud expresa de una autoridad extranjera o de organismos internacionales, en cumplimiento de compromisos de cooperación internacional contra el crimen organizado.

Con la nueva resolución, ese criterio queda superado. La Corte entiende ahora que restringir el bloqueo únicamente a peticiones procedentes del exterior generaba un obstáculo injustificado para el trabajo de la UIF y dejaba sin protección situaciones de riesgo originadas dentro del propio país.

Ministros como Lenia Batres Guadarrama pusieron sobre la mesa datos aportados por Hacienda: entre 2018 y 2025, se habrían desbloqueado cuentas por más de 32.000 millones de pesos tras juicios de amparo, muchas veces sin un análisis de fondo de los indicios que habían motivado el bloqueo inicial. Según esta visión, el marco anterior era demasiado restrictivo y favorecía el levantamiento masivo de inmovilizaciones.

Casos concretos que ilustran el alcance de la decisión

La nueva línea jurisprudencial no se ha quedado en una declaración general, sino que se ha aplicado ya en casos específicos. En la misma sesión en la que se resolvió la acción de inconstitucionalidad 58/2022, el Pleno se pronunció sobre dos juicios de amparo relacionados con el congelamiento de cuentas.

En uno de estos asuntos, se confirmó la negativa de amparo a una empresa vinculada a un supuesto sobrino de Ismael «El Mayo» Zambada, uno de los líderes históricos del Cártel de Sinaloa. La mercantil Fresh Packing Corporation, con sede en Estados Unidos y dedicada al comercio de productos perecederos, reclamaba el desbloqueo de sus cuentas, alegando que se trataba de un homónimo sin relación con el narcotraficante.

La SCJN, sin embargo, avaló la actuación de la UIF al considerar que existían indicios suficientes de operaciones irregulares y vínculos con la delincuencia organizada. Este tipo de pronunciamientos refuerza el mensaje de que, a partir de ahora, el margen de maniobra de las autoridades financieras para congelar activos sospechosos es mayor, siempre bajo el paraguas de la nueva doctrina.

En paralelo, al fijar este criterio, el tribunal también dejó sin efecto jurisprudencias previas que exigían necesariamente la intervención de instancias internacionales para proceder al bloqueo, lo que consolida el nuevo marco como referencia obligada para futuros casos.

Las voces críticas: presunción de inocencia y riesgo de abusos

A pesar de las salvaguardas incorporadas en la ley, el fallo ha suscitado reacciones muy críticas por parte de algunos ministros, juristas y sectores políticos, especialmente de la oposición. El principal reproche es que se estaría debilitando la presunción de inocencia al permitir que se inmovilicen recursos antes de que un juez valore el caso.

Ministros disidentes como Giovanni Figueroa sostienen que el congelamiento de cuentas, tal y como se aplica, tiene en la práctica un carácter punitivo, pues impide a la persona usar su dinero durante un tiempo que puede ser prolongado, sin las garantías propias de un proceso penal. En su opinión, se estaría trasladando una lógica del proceso penal al ámbito administrativo, pero sin sus contrapesos.

La ministra Yasmín Esquivel Mossa, por su parte, advirtió de que la norma presenta deficiencias en cuanto a la definición de las conductas que pueden dar lugar al bloqueo y a la duración de la medida, lo que a su juicio genera una notable incertidumbre jurídica. Temen que esta apertura deje espacio para decisiones poco transparentes o incluso arbitrarias.

Desde el ámbito político, legisladores del PAN y otros partidos de oposición han llegado a afirmar que la validación de estas facultades «destroza» el debido proceso y abre la puerta a que el congelamiento de cuentas se utilice como herramienta de presión política. Algunos analistas han alertado del peligro de que, en manos inadecuadas, una medida pensada para combatir el crimen organizado pueda convertirse en un instrumento de control sin contrapesos suficientes.

Derecho de audiencia y recursos: los frenos que ve la mayoría

Frente a estas críticas, la mayoría de la Corte insiste en que la facultad conferida a la UIF no es discrecional ni ilimitada. El artículo 116 Bis 2, según la interpretación del Pleno, incorpora garantías relevantes: derecho de audiencia, obligación de motivar las decisiones y posibilidad de recurrirlas ante instancias independientes.

En este esquema, la UIF actúa como órgano técnico auxiliar dentro de un modelo de coordinación institucional, mientras que la investigación penal y la persecución de delitos siguen en manos del Ministerio Público y las fiscalías. La congelación se concibe como un mecanismo preventivo para evitar que el dinero sospechoso se pierda o se diluya antes de que las autoridades penales puedan intervenir.

La SCJN subraya que el procedimiento debe estar regido por plazos razonables y parámetros claros, de modo que el bloqueo no se prolongue de forma indefinida ni derive en una privación permanente del derecho de propiedad. El tribunal considera que, con estos condicionantes, la medida respeta el núcleo esencial de los derechos fundamentales.

En todo caso, serán ahora los tribunales administrativos y los jueces de amparo quienes, caso por caso, deban revisar la actuación de la UIF y determinar si se han respetado los estándares fijados por la propia Corte. Esa práctica judicial concreta será la que acabe de perfilar hasta dónde llega realmente la protección de los derechos de los afectados.

Un debate que interesa también a Europa y a España

Aunque la resolución se refiere al ordenamiento jurídico mexicano, la discusión que plantea resuena con fuerza en otros sistemas, incluido el europeo. En la Unión Europea existen figuras similares: las Unidades de Inteligencia Financiera nacionales, los mecanismos de congelación de activos vinculados al terrorismo y las obligaciones de vigilancia reforzada para bancos y proveedores de servicios financieros.

En España, por ejemplo, el Servicio Ejecutivo de la Comisión de Prevención del Blanqueo de Capitales (SEPBLAC) opera como unidad de inteligencia financiera encargada de recibir, analizar y remitir información sobre operaciones sospechosas. La normativa europea y española prevé, en determinados supuestos, inmovilizaciones de fondos y otras medidas preventivas, aunque con un encaje procesal diferente al mexicano y con un peso mayor del control judicial.

La decisión de la SCJN se convierte, así, en un caso de estudio sobre cómo equilibrar eficacia en la lucha contra el blanqueo y protección de derechos fundamentales. Para los reguladores y tribunales europeos, la experiencia mexicana puede servir como referencia -tanto en sus aciertos como en sus controversias- a la hora de calibrar futuras reformas.

En un contexto global en el que el dinero ilícito se mueve a golpe de clic y cruza fronteras en cuestión de segundos, los Estados buscan fórmulas cada vez más ágiles para frenar estos flujos. Pero la presión por reaccionar rápido también aumenta el riesgo de que se rebajen las garantías, y ahí es donde el papel de los tribunales constitucionales resulta decisivo.

El giro adoptado por la Suprema Corte mexicana, al permitir que la UIF bloquee cuentas sin orden judicial siempre que existan indicios suficientes y se respeten ciertos cauces de defensa, muestra hasta qué punto la balanza se está inclinando hacia una mayor contundencia frente al crimen financiero. Al mismo tiempo, las advertencias sobre la presunción de inocencia, la propiedad privada y el posible uso político de estas herramientas recuerdan que el debate está lejos de cerrarse y que la vigilancia institucional y social será clave para evitar abusos.


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Qué decisiones financieras no debes delegar a la IA

La IA en Finanzas puede procesar grandes volúmenes de datos y generar informes en cuestión de segundos. No obstante, las decisiones financieras deben seguir siendo responsabilidad del CFO. Te explicamos por qué.

  • La adopción responsable de la IA en Finanzas implica reconocer sus límites y entender qué decisiones deben quedar en manos del CFO.
  • La inteligencia artificial puede actuar como un asistente proporcionando información, análisis detallados y recomendaciones, pero la responsabilidad final recae sobre el director financiero.

La inteligencia artificial (IA) ha llegado para quedarse, por lo que ya está revolucionando varias áreas del negocio, incluyendo el departamento financiero. Las múltiples aplicaciones de la IA en finanzas representan una oportunidad para que el CFO asuma un papel más proactivo y estratégico, guiando la toma de decisiones organizacionales.

Estos algoritmos ya pueden encargarse de las tareas contables rutinarias, anticipar tendencias de mercado, identificar riesgos emergentes y generar proyecciones que permitan realizar una planificación más precisa y ágil. Sin embargo, la IA no reemplaza el criterio, la experiencia y los conocimientos del CFO. Por consiguiente, aunque trabajes con esta tecnología, debes tener presente que hay decisiones financieras que no puedes delegar en la IA.

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IA en finanzas: 3 decisiones que no puedes delegar

Por muy portentosa que te parezca la IA en Finanzas, estos algoritmos tienen limitaciones. Sus análisis se basan en datos históricos y patrones, por lo que tienen dificultades para adaptarse a situaciones inéditas o imprevisibles. Además, todavía no han desarrollado una visión global que les permita comprender contextos complejos o interpretar los matices que influyen en la toma de decisiones, de manera que, aunque aporten datos relevantes, no sustituyen el juicio humano en varias áreas clave.

La IA puede proponer soluciones, predecir escenarios y anticipar riesgos financieros… pero no sustituye el juicio, la experiencia y la visión global de un buen CFO.

1. Estrategia corporativa y decisiones de inversión

La estrategia corporativa debe estar diseñada y supervisada por el equipo de dirección. Determinar qué productos desarrollar, cómo llevar a cabo una expansión internacional o incluso qué procesos automatizar demanda una comprensión profunda del entorno, las tendencias socioeconómicas y la cultura organizacional. La IA es capaz de diseñar diferentes escenarios, realizar simulaciones y hacer análisis de mercados, pero no puede anticipar factores más complejos que podrían dar al traste con cualquier estrategia empresarial, como los cambios en las regulaciones o las preferencias del consumidor.

Asimismo, las decisiones de inversión a largo plazo requieren una cuidadosa valoración de factores cualitativos que son muy difíciles de evaluar para un algoritmo. 

Aspectos como la reputación empresarial, la calidad del liderazgo, la relación con los stakeholders o incluso la capacidad de resiliencia influyen directamente en el retorno de inversión. Las soluciones de IA en Finanzas pueden analizar datos históricos y predecir rendimientos, pero no poseen una visión global de todos los factores externos e internos que podrían determinar el éxito de la inversión.

2. Evaluación de riesgos éticos y regulatorios

Otro ámbito en el que el juicio humano es insustituible es la gestión de riesgos éticos y regulatorios. Hoy, las empresas operan en entornos legales complejos y sumamente cambiantes, por lo que el cumplimiento normativo y la ética de las decisiones financieras pueden tener grandes repercusiones. 

La IA es muy útil para identificar posibles fraudes, incumplimientos y desvíos de la norma, pero las medidas a tomar requieren una consideración más profunda. Por ejemplo, decidir si una práctica es ética o socialmente responsable demanda un sistema de valores, juicio y sensibilidad cultural que una IA no siempre logra captar. En esos casos, es imprescindible tener una visión integral de las exigencias regulatorias y las expectativas sociales para tomar decisiones alineadas con el entorno que realmente beneficien a la empresa.  

3. Decisiones que pueden afectar la reputación corporativa

La reputación de una empresa es un activo intangible que puede verse afectado por decisiones mal calibradas. La IA tiene la capacidad de evaluar riesgos y sugerir alternativas, pero no sabe a ciencia cierta cómo el público percibirá esas decisiones, ya sean los inversores, consumidores o incluso los medios de comunicación. 

Por ese motivo, delegar decisiones financieras en la IA que impacten la imagen de la empresa podría dar pie a errores muy costosos. Las soluciones que tengan un componente reputacional siempre deben estar supervisadas por el equipo directivo. Y eso incluye decisiones sobre grandes inversiones, cierres de unidades de negocio o ajustes significativos en la estructura financiera que podrían atraer la atención pública.

IA en finanzas: nuevas responsabilidades del CFO

La implementación de la IA en Finanzas no diluye la responsabilidad del CFO, más bien la amplifica. Si incorporas modelos algorítmicos en procesos clave de la empresa, tendrás que explicar cómo se generan, interpretan y utilizan los resultados

Por tanto, debes establecer marcos de gobernanza claros en los que definas desde cómo se recopilan los datos hasta quién accede a ellos y en qué casos debe intervenir el juicio humano. El verdadero reto no es usar IA, sino garantizar la trazabilidad, control, seguridad e integridad de la información, de forma que puedas justificar cada decisión.

Desde el punto de vista operativo, te convertirás en una especie de “traductor” o “mediador” entre la tecnología y la junta directiva. Eso significa que debes ser consciente de las capacidades de la IA, pero también de sus limitaciones técnicas (entiéndase posibles sesgos en los datos, sobreajuste de modelos, excesiva dependencia de variables históricas o falta de robustez ante escenarios extremos o novedosos). 

Como CFO, también tienes una responsabilidad formativa. Introducir la IA en Finanzas puede generar una falsa sensación de seguridad, de manera que el departamento empiece a percibir los resultados del algoritmo como objetivos y correctos. Para evitar ese sesgo, debes promover una cultura del pensamiento crítico, lo que implica cuestionar sistemáticamente las recomendaciones de la IA, comprobar los resultados y utilizar esa información como punto de partida, no como conclusiones irrebatibles. 

La IA en finanzas supone una gran oportunidad para transformar el día a día del departamento financiero y reforzar el papel del CFO como perfil más estratégico, proactivo y eficiente. Sin embargo, sigue siendo una herramienta de apoyo, no un sustituto en la toma de decisiones. El criterio, la intuición y la ética continúan siendo esenciales para interpretar los datos y convertirlos en decisiones que impulsen un crecimiento empresarial sostenible.

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Perfil del contratante: qué es, qué publica y cómo aprovecharlo

perfil del contratante administracion publica

El perfil del contratante se ha convertido en uno de los puntos clave para entender cómo contrata la Administración Pública en España. Si eres empresa, profesional independiente o simplemente quieres saber en qué se gasta el dinero una institución, este espacio digital es donde se publica prácticamente todo lo relacionado con su contratación: licitaciones, adjudicaciones, contratos menores, encargos a medios propios y mucha más información jurídica y económica.

Aunque pueda sonar muy técnico, el perfil del contratante no deja de ser un tablón de anuncios electrónico, regulado por la Ley de Contratos del Sector Público, que busca garantizar transparencia, acceso a la información y una competencia real entre empresas. Eso sí, cada Administración y cada órgano de contratación lo organiza a su manera, siempre dentro del marco común marcado por la LCSP y por la Plataforma de Contratación del Sector Público (PLACSP).

Qué es exactamente el perfil del contratante y para qué sirve

El perfil del contratante es el espacio web oficial donde un órgano de contratación (ministerio, comunidad autónoma, ayuntamiento, organismo autónomo, ente público, etc.) publica de forma centralizada toda la información relevante sobre su actividad contractual. Está regulado principalmente en el artículo 63 de la Ley 9/2017, de Contratos del Sector Público (LCSP), que lo define como la herramienta accesible a través de Internet destinada a facilitar y difundir esa información.

Su misión principal es asegurar la transparencia y el acceso público a la contratación: desde los anuncios previos de información hasta la formalización del contrato, pasando por las actas de las mesas de contratación, las valoraciones de ofertas o las modificaciones posteriores. La norma deja claro, además, que la publicidad en el perfil del contratante no impide que, cuando proceda, se sigan utilizando otros medios oficiales como el BOE o el DOUE.

Otro elemento esencial es que el acceso a la información del perfil del contratante debe ser libre, en formatos abiertos y reutilizables, y mantenerse a disposición del público durante un plazo mínimo de cinco años (art. 63.1 LCSP). Es decir, no basta con publicar; hay que hacerlo de forma que los datos se puedan consultar, descargar, tratar y analizar con cierta facilidad.

El perfil del contratante se integra, por regla general, en la Plataforma de Contratación del Sector Público (PLACSP), que aloja los perfiles de todos los órganos del Sector Público estatal y de muchos autonómicos y locales. Las comunidades autónomas pueden contar con sus propias plataformas, pero la ley les obliga a que toda convocatoria de licitación y sus resultados acaben igualmente publicada en la PLACSP, ya sea de manera directa o por interconexión (art. 347.3 LCSP).

informacion del perfil del contratante

Responsabilidad sobre los datos personales en el perfil del contratante

En el perfil del contratante se publican con frecuencia datos de carácter personal, tanto de empresas como de personas físicas (representantes, autónomos, miembros de mesas de contratación, etc.). La propia Ley de Contratos y la normativa de protección de datos obligan a definir claramente quién responde por este tratamiento.

La responsabilidad de la información personal que se incluye en el perfil del contratante recae sobre el poder adjudicador que realiza la publicación. Es decir, el órgano de contratación o el órgano de asistencia a la contratación que sube a la plataforma los anuncios de licitación, las resoluciones, las actas y cualquier documento de los previstos en el artículo 63 LCSP.

Si una persona quiere ejercer sus derechos de protección de datos (acceso, rectificación, supresión, limitación, etc.) respecto de los datos que aparezcan en un perfil del contratante, no debe dirigirse a la plataforma genérica, sino al poder adjudicador concreto que ha realizado la publicación. Los datos de contacto de ese órgano normalmente constan dentro de su propio perfil, de forma que es sencillo localizar a quién hay que enviar la solicitud.

Cómo funciona el perfil del contratante en las Comunidades Autónomas

Muchas comunidades autónomas han creado sus propios portales de contratación, que se interconectan con la PLACSP para cumplir la obligación de publicación estatal. Un buen ejemplo es el portal de contratación pública de la Comunidad de Madrid.

En el caso madrileño, el perfil del contratante de los órganos de contratación autonómicos se compone de toda la información sobre su actividad contractual: anuncios de información previa, convocatorias de contratos públicos, documentación de las licitaciones, adjudicaciones, formalizaciones y datos de contacto y medios de comunicación con los órganos de contratación.

Desde el 2 de junio de 2017, la información sobre las convocatorias de contratos y sus resultados se publica también, de manera automática en la Plataforma de Contratación del Sector Público, gracias a la conexión entre el portal madrileño y la PLACSP. Además, a través de esa misma interconexión se difunden los contratos adjudicados por procedimientos sin publicidad (sin anuncio de licitación), de forma que la trazabilidad de la contratación sea lo más completa posible.

Estos portales autonómicos suelen ofrecer apartados de “Más información” donde se explica cómo participar en los procedimientos de contratación, qué herramientas electrónicas se utilizan, qué requisitos técnicos hay para licitar en línea y qué normativa específica aplica en cada caso.

portal del perfil del contratante

Ejemplo práctico: perfil del contratante de un ayuntamiento

Un caso muy ilustrativo es el perfil del contratante del Ayuntamiento y sus organismos autónomos. En estos perfiles se agrupa, en un único espacio, toda la información relacionada con la contratación municipal, con el objetivo de asegurar la transparencia y facilitar el acceso ciudadano a los datos.

En este tipo de perfiles, la información suele permanecer disponible al público durante un mínimo de cinco años, cumpliendo lo que marca la LCSP. Esto significa que durante ese periodo es posible consultar licitaciones ya cerradas, adjudicaciones pasadas, contratos formalizados o modificaciones contractuales que sigan vigentes.

En cuanto a contenidos, el perfil de un ayuntamiento incluye, entre otros, los anuncios de las licitaciones en curso, los pliegos de cláusulas administrativas particulares (PCA), los pliegos de prescripciones técnicas (PPT), proyectos de obras y documentación complementaria, así como la información de adjudicación y formalización de los contratos.

También se publican las modificaciones, prórrogas y cualquier incidencia relevante que afecte a la ejecución de los contratos. Además, a través de este espacio se suele enlazar con la normativa aplicable, modelos de documentos, formularios y con la información del portal de transparencia municipal relacionada con la contratación, en cumplimiento de la Ley 19/2013 de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno.

En el caso del Ayuntamiento de Alicante, por ejemplo, se diferencian claramente los perfiles de contratante de varias entidades municipales: el propio Ayuntamiento, el Patronato Municipal de la Vivienda, la Agencia Local de Desarrollo, el Patronato Municipal de Turismo y Playas y el Patronato Municipal de Educación Infantil. Cada uno tiene su perfil en la Plataforma de Contratación del Sector Público, y además se suele ofrecer acceso al portal de licitación electrónica para presentar proposiciones.

Perfiles del contratante y licitación electrónica

Hoy en día, el perfil del contratante no se limita a colgar documentos. Cada vez más, se integra con portales de licitación electrónica que permiten presentar ofertas, enviar documentación y seguir el procedimiento de forma íntegramente digital. En muchos ayuntamientos y organismos se advierte de forma destacada que la presentación de proposiciones debe hacerse exclusivamente a través de estos portales.

En estos entornos electrónicos se publica información específica para licitadores: guías de uso, requisitos técnicos, instrucciones para presentar ofertas, recomendaciones para evitar errores en la firma electrónica, etc. Este tipo de contenidos es especialmente importante en los momentos de transición desde sistemas en papel a sistemas completamente digitalizados.

Además, el perfil del contratante acostumbra a ofrecer datos sobre la composición de las Mesas de Contratación permanentes del ayuntamiento o de los organismos autónomos, incluyendo acuerdos de Junta de Gobierno que modifican la composición, convocatorias de las mesas y actas de sus sesiones.

Otro contenido añadido que suele incorporarse como “más información sobre contratación” incluye datos sobre el servicio de contratación, modelos de instancia general para tramitar expedientes, listados de contratos formalizados y otros recursos que ayudan a empresas y ciudadanos a entender mejor cómo se gestiona la contratación pública en cada entidad.

Qué información debe publicar el perfil del contratante (según la LCSP)

La LCSP detalla qué debe contener, como mínimo, el perfil del contratante. La información se agrupa en dos bloques: la información general del órgano de contratación y la relativa a su actividad contractual concreta.

En el plano general, el perfil debe recoger datos como los datos de contacto y localización (teléfono, correo electrónico, dirección postal, etc.), las normas particulares de contratación del órgano, la composición de las mesas de contratación permanentes, las previsiones de compras (el Plan Anual de Contratación), los pliegos y documentos tipo y cualquier otra información que el órgano considere de interés.

En cuanto a la actividad contractual concreta, el perfil ha de publicar, entre otros aspectos, las consultas preliminares al mercado, los anuncios de información previa y los anuncios de licitación (incluyendo los concursos de proyectos cuando proceda). En estos anuncios se debe indicar, como mínimo, el objeto detallado del contrato, su duración, el presupuesto base de licitación, el importe de adjudicación (IVA incluido) y los medios a través de los que se ha publicitado el contrato con enlace a esas publicaciones.

Además, se debe poner a disposición el expediente de contratación o la documentación esencial del expediente administrativo, que incluye, como mínimo: la memoria justificativa o de necesidad, el informe de insuficiencia de medios, la justificación del procedimiento utilizado, el documento de aprobación del expediente, los pliegos de cláusulas administrativas y prescripciones técnicas (o el documento descriptivo en el diálogo competitivo), el número e identidad de los licitadores, los informes de valoración de ofertas (en especial los referidos a criterios evaluables mediante juicio de valor y los informes sobre ofertas anormalmente bajas), las actas de las mesas de contratación y la resolución de adjudicación.

Junto a ello, el perfil debe contener la composición de la mesa de contratación específica de cada procedimiento, las actas relativas a sus sesiones, la designación de comités de expertos, los anuncios de adjudicación y de licitaciones desiertas, las formalizaciones, las renuncias y desistimientos, las modificaciones de contrato y la información sobre la interposición de recursos y posibles suspensiones del procedimiento.

Publicación de contratos menores, acuerdos marco y encargos a medios propios

Una parte muy sensible desde el punto de vista de la transparencia es la relativa a contratos menores y contratos derivados de acuerdos marco o sistemas dinámicos de adquisición. La LCSP obliga a que el perfil del contratante publique esta información con ciertas condiciones y periodicidad.

En particular, deben hacerse públicos los contratos menores con valor estimado inferior a 5.000 euros siempre que el medio de pago sea anticipos de caja fija o sistemas análogos. La información mínima a publicar incluye el objeto del contrato, su duración, el importe de adjudicación (con IVA) y la identidad del adjudicatario. Estos datos deben difundirse con una periodicidad, al menos, trimestral.

También es obligatorio publicar los contratos basados en acuerdos marco o en sistemas dinámicos de adquisición que se hayan adjudicado, indicando la información principal y, nuevamente, con una actualización al menos trimestral. Este punto es esencial para poder controlar el uso de instrumentos de racionalización de la contratación.

En materia de encargos a medios propios personificados (las antiguas encomiendas de gestión a medios propios), la ley exige que se difundan en el perfil del contratante aquellos encargos cuyo importe supere los 50.000 euros sin IVA. Debe constar el objeto del encargo, la duración, las tarifas aplicables y la identidad del medio propio destinatario, también con una frecuencia mínima trimestral.

Además, siempre que un órgano de contratación decida excluir alguna información de publicación amparándose en causas legales (por ejemplo, protección de datos, seguridad, secretos comerciales), debe dejar constancia de esa decisión y su motivación en el expediente de contratación, de forma que quede rastro del porqué de esa limitación a la transparencia.

Perfiles del contratante en la Agencia Tributaria y otros órganos estatales

En el ámbito estatal, muchos órganos optan por centralizar la información de sus perfiles del contratante directamente en la Plataforma de Contratación del Sector Público, sin desarrollar portales paralelos. Es lo que ocurre con la Agencia Tributaria.

Los distintos órganos de contratación de la Agencia Tributaria tienen alojados sus perfiles del contratante en la Plataforma de Contratación del Estado, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 347 de la LCSP. Esto facilita que cualquier licitador pueda encontrar, en un único entorno, las licitaciones de la AEAT y del resto de ministerios, organismos y entidades estatales.

El funcionamiento de estos perfiles no difiere en lo esencial: se publican anuncios de licitación, pliegos, adjudicaciones, formalizaciones, modificaciones y la información exigida por el artículo 63 LCSP, junto con los datos de contacto y otros recursos de interés para los participantes en los procedimientos.

Cómo buscar perfiles del contratante en la PLACSP y otras herramientas

Para localizar un perfil del contratante concreto dentro de la Plataforma de Contratación del Sector Público, basta con acceder al menú principal y seleccionar el apartado específicamente dedicado al “Perfil de contratante”. Desde ahí se ofrece un formulario que permite filtrar por distintos criterios: organización contratante, tipo de órgano, ámbito territorial, etc.

Si se realizan búsquedas frecuentes del perfil de un mismo órgano de contratación, puede resultar práctico guardar la URL directa a la pestaña de búsqueda avanzada con el identificador de esa organización ya preestablecido. Esa dirección aparece normalmente en la parte inferior de la pantalla una vez que se ha seleccionado una entidad concreta, lo que permite ir directamente a sus licitaciones y anuncios en futuras visitas.

Además de la PLACSP, existen herramientas privadas de inteligencia de mercado de contratación pública, como Gobierto Contratación, que permiten analizar de forma agregada licitaciones, adjudicaciones, adjudicadores, adjudicatarios, importes, sectores, etc. A través de estas plataformas se puede buscar fácilmente por órgano de contratación y explorar su historial de contratos, así como navegar por árboles de entidades que reflejan la jerarquía administrativa.

Estas soluciones suelen incorporar recursos de apoyo como guías, glosarios y artículos divulgativos sobre términos clave (por ejemplo, licitación electrónica, acuerdos marco, sistemas dinámicos) y recopilaciones de enlaces útiles: la propia PLACSP, guías de ayuda, vídeos formativos de diputaciones y materiales de referencia de editoriales jurídicas y blogs especializados.

En definitiva, el perfil del contratante se ha consolidado como el núcleo de la publicidad contractual de cada órgano del Sector Público y como la puerta de entrada para quienes quieren licitar, auditar, investigar o simplemente conocer cómo se gestiona el dinero público a través de los contratos administrativos.


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El CFO como arquitecto del crecimiento en la era de la IA

El CFO está dejando de ser un mero controlador financiero para convertirse en el arquitecto del crecimiento empresarial. ¿Cómo la IA impulsa y facilita esa transición?

  • La IA ya no es una simple herramienta para ganar eficiencia, sino un instrumento que redefine las responsabilidades del departamento financiero y el rol de su CFO.
  • Su correcta implementación permite ganar control en entornos inciertos y tomar decisiones basadas en datos que impulsen el negocio.

En un mercado cada vez más volátil, los directores financieros (CFO) se enfrentan al reto de gestionar esa incertidumbre anticipándose a la mayor cantidad de escenarios futuros posible para mitigar su impacto. La inteligencia artificial (IA) puede convertirse en su mejor aliada y ayudarlos a asumir su nuevo papel como arquitectos del crecimiento empresarial.

De hecho, esta tecnología ya no se percibe únicamente como una herramienta para reducir costes o acelerar procesos. La IA se está posicionando como una palanca estratégica que redefine la toma de decisiones en la empresa, la gestión de los recursos y la forma en que la dirección lidia con las situaciones críticas o aprovecha las oportunidades de negocio. En medio de esa transformación, el CFO está llamado a ocupar un papel protagónico.

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El cambio del rol del CFO: de la eficiencia al liderazgo estratégico

El perfil del director financiero ha cambiado profundamente en las últimas décadas. Hace 25 años, el CFO se asociaba fundamentalmente al trabajo administrativo ya que se encargaba de supervisar la contabilidad, garantizar el cumplimiento normativo en materia fiscal y mantener bajo control el presupuesto. Su trabajo era indispensable, ya que estaba al tanto de los ingresos, costes, márgenes, liquidez e inversiones, pero como operaba con datos históricos, asumía en gran medida un rol reactivo.

Actualmente, ese enfoque resulta a todas luces insuficiente. Las empresas operan en mercados globales altamente competitivos y sometidos a disrupciones constantes debido a los cambios económicos y geopolíticos. Por ende, su supervivencia depende en gran medida de su capacidad para tomar decisiones rápidamente y anticiparse a los riesgos. En ese contexto, el CFO no puede limitarse a registrar los datos económicos, debe saber interpretarlos estratégicamente y proyectarlos al futuro.

Cuando llegue el momento de tomar una decisión importante, ya sea una inversión tecnológica, la entrada a un nuevo mercado, la adquisición de otro negocio o la gestión de una crisis, el comité de dirección de la empresa le preguntará a su director financiero qué puede hacer en diferentes escenarios hipotéticos.

¿Qué ocurriría si el coste de la energía aumenta un 20%? ¿Qué impacto tendría trasladar la producción a otro país? ¿Cómo afectaría una caída del 10% en la demanda? El CFO tiene que estar preparado para responder a esas y otras preguntas, ofreciendo soluciones rápidas basadas en datos que guíen a la organización por la senda del crecimiento.

El CFO ya no mira solo al pasado, se proyecta al futuro para guiar las decisiones empresariales con datos sólidos.

Los nuevos retos que afronta el departamento financiero

A medida que el CFO se convierte en una figura estratégica dentro de la organización, el departamento financiero también debe transformarse. Tendrá que asumir más responsabilidades, incorporar nuevas tecnologías y desarrollar habilidades que hace apenas unos años no formaban parte de su rutina laboral.

1. Presión creciente sobre el equipo de trabajo

En muchas empresas, los departamentos financieros no han crecido al mismo ritmo que sus responsabilidades. Ahora se les exige más, por lo que tienen que asumir nuevas tareas con recursos limitados. Además de sus funciones tradicionales, deben realizar análisis estratégicos, participar en proyectos de transformación digital y apoyar la toma de decisiones directivas. Para que esa carga de trabajo no acabe generando un gran desgaste, el CFO puede recurrir a la automatización y la inteligencia artificial.

2. Visión global de los procesos empresariales

Para interpretar correctamente los resultados financieros y proyectarse al futuro, el CFO necesita tener una perspectiva integral de los distintos procesos de la empresa. Ya no puede limitarse a supervisar la tesorería o las previsiones, necesita saber, por ejemplo, cómo un retraso en los tiempos de entrega de los proveedores podría afectar los niveles de inventario y, en consecuencia, a la liquidez. Por consiguiente, el departamento financiero debe convertirse en un auténtico hub entre las distintas áreas del negocio.

3. Mantenerse al día con las tendencias tecnológicas

La velocidad con la que evoluciona el mundo digital obliga a los equipos financieros a mantenerse constantemente actualizados. Herramientas como la inteligencia artificial, la automatización de procesos, el análisis avanzado de datos o las plataformas de gestión en la nube están transformando la forma de llevar las finanzas. Ya no basta con dominar la normativa contable, hay que comprender cómo funcionan estas nuevas tecnologías para integrar aquellas que generen un retorno claro.

4. Formar al equipo para trabajar con la IA

La mayoría de los profesionales en activo han construido su carrera usando las herramientas contables tradicionales, por lo que la introducción de plataformas con inteligencia artificial, análisis de datos o automatización implica un cambio significativo en su forma de trabajar. Por ese motivo, el CFO debe diseñar un plan de formación y aprendizaje continuo que fomente el uso de las nuevas herramientas tecnológicas y el desarrollo de las competencias necesarias para supervisar e interpretar los resultados.

5. Gobernanza del dato: calidad, privacidad y seguridad

Cuanto más dependan las empresas de los datos para tomar decisiones, más relevancia gana la gestión de la información. La inteligencia artificial, en particular, necesita grandes volúmenes de datos, pero cualquiera no vale. Deben ser fiables, precisos, íntegros y coherentes, ya que solo así podrán producir resultados útiles. Por tanto, el departamento financiero tendrá que elaborar un conjunto de prácticas que garanticen que la información que utiliza la organización sea correcta, accesible, segura y cumpla con el RGPD.

H3: ¿Qué diferencia a un CFO operativo de uno estratégico?

Muchas organizaciones operan en entornos BANI (frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles), por lo que un CFO debe estar preparado para lidiar con situaciones en las que los patrones históricos dejan de ser una guía fiable.

Sin embargo, mientas el CFO operativo se enfoca fundamentalmente en el control financiero (supervisa los presupuestos, garantiza el cumplimiento normativo y revisa que las cifras cuadren), un CFO estratégico trabaja con datos en tiempo real y proyecciones para anticiparse a escenarios futuros. No solo analiza qué ha ocurrido, sino que se pregunta qué podría ocurrir y cómo debería prepararse la empresa para afrontarlo.

Otra diferencia clave radica en la forma en que ambos perfiles utilizan los datos. El CFO operativo suele emplearlos para elaborar informes o explicar los resultados económicos de la empresa. En cambio, el CFO estratégico aprovecha esos datos para detectar tendencias y orientar las decisiones empresariales, lo que permite interpretar señales tempranas del mercado y anticipar riesgos u oportunidades.

Obviamente, también cambia la relación con la tecnología. El CFO operativo utiliza las herramientas digitales principalmente para mejorar la eficiencia del departamento y los procesos financieros, pero un CFO estratégico entiende la tecnología como un motor de transformación del negocio, lo cual lo convierte en un actor clave en el comité de dirección.

Su labor ya no se limita a validar decisiones desde una perspectiva financiera, sino que participa activamente en el diseño y ejecución del plan de negocio gracias a su capacidad para interpretar datos, evaluar escenarios y comprender el impacto económico de cada movimiento. De hecho, suya es la responsabilidad de validar e interpretar la información que reporte la IA.

¿Por qué el dato es el nuevo activo clave para el CFO?

Durante mucho tiempo, los principales activos de una empresa eran tangibles (entiéndase infraestructuras, maquinaria, inventario o capital financiero). Sin embargo, en la actual economía digital el valor competitivo de las organizaciones depende cada vez más de un recurso menos visible pero igual de relevante: los datos.

La información que genera una empresa sobre sus operaciones, clientes o mercados se ha convertido en una fuente esencial para la toma de decisiones estratégicas. Y para un director financiero, que siempre ha trabajado con datos, esa información es aún más importante.

1. Detectar desviaciones en los costes

Si el departamento financiero dispone de datos actualizados y bien integrados con el resto de los sistemas de gestión empresarial, podría detectar los incrementos de costes en tiempo real e identificar rápidamente qué proveedor está generando el aumento, si el problema radica en el volumen de pedidos o si se trata de un cambio de mercado. Con esa información, el CFO puede proponer medidas como renegociar contratos, buscar nuevos proveedores o ajustar los precios antes de que el problema afecte seriamente los márgenes.

2. Identificar los clientes más rentables

No todos los clientes generan el mismo valor para la empresa. Gracias al análisis de datos, la dirección financiera puede cruzar información sobre ventas, costes logísticos, descuentos comerciales y volumen de pedidos para, por ejemplo, recomendar redefinir la estrategia comercial, de manera que se prioricen las relaciones más rentables o se ajusten las condiciones contractuales.

3. Mejorar la previsión de ingresos y tesorería

La gestión de la liquidez es una de las responsabilidades clave del CFO. Cuando el departamento financiero dispone de datos bien estructurados sobre ciclos de pago de clientes, estacionalidad de ventas o patrones de cobro puede realizar previsiones más precisas. Podría anticipar en qué meses la tesorería estará más tensionada y planificar con antelación líneas de financiación o ajustar los plazos de pago a proveedores.

4. Detectar errores o anomalías en los procesos financieros

El análisis sistemático de los datos también permite identificar irregularidades o errores operativos. Por ejemplo, si un algoritmo detecta facturas duplicadas, pagos fuera de lo habitual o desviaciones anómalas en determinadas partidas de gasto, el equipo financiero podrá revisarlas antes de que el problema se agrave. Eso no solo refuerza el control financiero, también reduce el riesgo de fraude o de incurrir en pérdidas económicas.

5. Evaluar el impacto económico de las decisiones estratégicas

Los datos también permiten que el CFO asuma un rol más activo en las decisiones estratégicas. Por ejemplo, si la empresa está considerando trasladar parte de su producción a otro país, el departamento financiero puede usar datos históricos de costes, transporte, impuestos o tiempos de producción para simular distintos escenarios. Esa información ayudará al comité de dirección a entender mejor el impacto económico de cada alternativa.

6. Optimizar la relación con los proveedores

Los datos pueden ser muy útiles para analizar el desempeño de los proveedores. Al cruzar información sobre las compras, costes, tiempos de entrega y calidad, el departamento financiero podrá identificar qué proveedores ofrecen mejores condiciones a largo plazo. Con esa información en mano, el departamento comercial podría negociar contratos más ventajosos o concentrar el volumen de compras en los socios más eficientes y rentables.

7. Automatizar procesos contables y administrativos

Los datos estructurados también permiten automatizar tareas que antes requerían horas de trabajo manual. Por ejemplo, los sistemas de captura inteligente de facturas pueden leer documentos automáticamente, extraer la información relevante y registrarla en el sistema contable, lo que agiliza enormemente el trabajo.

¿Cómo puede ayudar la IA al CFO?

La inteligencia artificial aprovecha el potencial de los datos, brindando al departamento financiero una capacidad de análisis y previsión sin parangón.

  1. Automatización de procesos repetitivos. La IA puede encargarse de tareas rutinarias como las conciliaciones bancarias, revisión de facturas, registro contable o validación de pagos. Así reduce los errores humanos y libera tiempo para que el equipo financiero se dedique a tareas de mayor valor añadido.
  2. Detección de anomalías y riesgos emergentes. La IA puede identificar patrones inusuales o desviaciones financieras que podrían pasar desapercibidas en las revisiones tradicionales, desde posibles fraudes hasta pagos duplicados o anomalías en los gastos operativos para tomar medidas antes de que escalen.
  3. Optimización de tesorería y flujo de caja. Los sistemas inteligentes pueden equilibrar pagos y cobros de manera automática y proponer estrategias de liquidez para evitar tensiones de tesorería.
  4. Generación de informes dinámicos y dashboards interactivos. La IA puede crear informes financieros prácticamente en tiempo real y ofrecer visualizaciones interactivas de los indicadores clave para facilitar la toma de decisiones.
  5. Análisis de escenarios en tiempo real. Los sistemas de IA tienen la capacidad de simular diferentes escenarios financieros de manera casi instantánea para que el CFO pueda evaluar cómo los cambios en los costes, la demanda o los tipos de interés podrían afectar al negocio.
  6. Proyección predictiva y forecasting avanzado. Mediante algoritmos de aprendizaje automático, la IA genera previsiones precisas sobre ingresos, costes, flujos de caja y liquidez, considerando tanto variables externas al negocio como aspectos internos.
  7. Análisis de impacto de decisiones estratégicas. La IA también es muy útil para valorar cómo diferentes decisiones podrían afectar los resultados financieros, desde externalizar un servicio hasta cambiar las políticas de precios.

Conclusión

En este punto, no cabe duda de que la IA es una de las tecnologías más disruptivas de la cuarta revolución industrial. Su capacidad para procesar grandes volúmenes de información, identificar patrones complejos y generar predicciones está transformando prácticamente todas las áreas de la empresa, incluida la dirección financiera. Su potencial supone nuevos retos para el CFO, pero al mismo tiempo le brinda la posibilidad de asumir un rol más proactivo y estratégico, guiando con datos sólidos a la organización en entornos sumamente cambiantes.

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