La economía española afronta las consecuencias del conflicto en Oriente Medio en una situación más ventajosa de la que prevalece en otros países de su entorno. La inercia del ciclo expansivo, junto con la menor dependencia de los hidrocarburos, y un plus inesperado de turismo, garantizan un crecimiento del PIB relativamente vigoroso. Pero el propio dinamismo de la economía hace que el riesgo de inflación sea también mayor, y que el mix de políticas no deba coincidir con el que sería aconsejable en las otras grandes economías europeas.
Conforme se prolonga el cierre del estrecho de Ormuz, crece el temor a la estanflación en Francia y sobre todo en Alemania, donde los índices de coyuntura de abril apuntan ya a un desplome de la actividad y a un repunte acusado de los costes de producción, sobre todo en los sectores industriales que son, junto con la agricultura, los más expuestos a la rarefacción de las materias primas. Para el núcleo duro del Viejo Continente, el shock es solo de oferta: la escalada del barril de Brent y del gas redunda en una elevación de los costes de producción, pero el riesgo de un brote inflacionario propiamente dicho es reducido. Dicho de otro modo, ante una demanda renqueante, parece poco probable que se desencadene un bucle de aumentos de precios y de salarios.
A diferencia de España, donde la subida de los precios energéticos se superpone a la persistencia de la inflación subyacente que viene observándose desde mucho antes del estallido de la guerra de Irán, contrastando con la estabilidad del resto de la eurozona. Además, la inflación subyacente nace de factores ajenos a la guerra que van a perdurar, a saber: el tirón del consumo, sustentado en el crecimiento poblacional, la recuperación de la construcción y el récord de llegada de visitantes, todo el tiempo que los aviones dispongan de queroseno —las operadoras estiman que la disponibilidad de combustible está garantizada para los próximos meses—. La consecuencia es una mayor probabilidad de traslado de la subida de los hidrocarburos y de los fertilizantes al resto de precios: las empresas que disponen de una cartera de pedidos pletórica no dudarán en repercutir todo el incremento de costes de producción a sus tarifas de venta. Existe el riesgo, por tanto, de una ampliación de la brecha de inflación que nos separa del resto de la eurozona, y un deterioro de la competitividad.
La política monetaria no es el instrumento adecuado para contener el desliz de nuestros precios relativos. Y en todo caso, ante el shock de oferta que prevalece en la mayoría de las economías que comparten la moneda única, no parece que el BCE vaya a mover mucho sus tipos de interés.
Nos queda la política presupuestaria, instrumento que, para ser coherente con el ciclo expansivo y la necesidad de aplacar la inflación, debería mantener la senda de contención de los desequilibrios presupuestarios, en consonancia con un esfuerzo sostenido de inversión, palanca que, con el tiempo, redundará en una elevación del potencial productivo y una suavización de los cuellos de botella que tensionan los precios. Lo que esto implica concretamente es que las medidas decretadas de respuesta al conflicto en el Golfo Pérsico deberían ser compensadas, de manera parcial o gradual, con ajustes presupuestarios o tributarios. Por otra parte, la disponibilidad de fondos europeos va más allá de la duración del programa Next Generation, ya que los instrumentos anunciados por el Gobierno permitirán dilatar el gasto durante un periodo prolongado. Ahora bien, para que este paso, positivo, genere más inversión privada y traiga consigo una mejora de la productividad, será necesario perfeccionar los instrumentos.
España parece haber roto la maldición de la recesión, o la tendencia a sufrir fuertes caídas cuando los demás solo tropiezan. Algo se ha normalizado nuestro ciclo, lo cual no nos exime de las transformaciones que atraviesa la economía mundial.
PRECIOS | El encarecimiento de las materias primas en los mercados internacionales empieza a trasladarse a la industria española. El índice de precios industriales elaborado por el INE se incrementó en marzo un 6,5%, quebrando la senda de estabilidad (en los doce meses anteriores, el indicador registró incluso un leve descenso, del 0,6%, en términos medios mensuales). Destaca la subida de los derivados de la energía y, en menor medida, de los metales basados en aluminio y de algunos productos químicos, afectados por la rarefacción del plástico y la escasez de hidrocarburos.
Este artículo se publicó originalmente en el diario El País.
La morosidad en el crédito concedido a las familias se ha disparado hasta niveles que no se veían en décadas, encendiendo todas las alarmas en el sistema financiero. Tras más de un año de subidas ininterrumpidas, el volumen de préstamos en situación irregular marca un máximo histórico y deja claro que la deuda del hogar empieza a hacerse cuesta arriba para una parte creciente de la población.
Este repunte se produce en un contexto de pérdida de poder adquisitivo, endurecimiento de las condiciones de financiación y crédito al consumo que se frena. El resultado es un cóctel complejo: los hogares arrastran compromisos asumidos cuando el escenario parecía más benigno, pero hoy se encuentran con salarios que no acompañan y tipos de interés que encarecen cualquier refinanciación.
Un récord histórico en la morosidad de las familias
La fotografía más reciente habla de una morosidad del crédito al sector privado en torno al 6,7%, el dato más alto de toda la serie disponible. Dentro de ese agregado, el eslabón más débil son las familias: los préstamos a hogares en situación irregular han escalado hasta aproximadamente el 11,2% del total financiado, cuando apenas un año antes rondaban el 2,9%-3% y en octubre de 2024 se situaban en torno al 2,5%.
Eso implica que, en términos prácticos, la tasa de impago de los hogares se ha multiplicado por cuatro en doce meses. En algunos análisis se subraya que se trata del nivel más alto en más de quince años para varias modalidades de crédito, superando incluso los peores momentos de la pandemia, cuando muchas familias vieron caer sus ingresos de manera abrupta.
Este deterioro no es un bache puntual: se acumulan ya unos 16 meses consecutivos de aumento de la irregularidad en los préstamos a familias. La tendencia es clara y continuada, y se ha consolidado a lo largo de todo el último año, con subidas mensuales de varias décimas en los principales indicadores.
En paralelo, el segmento empresarial también muestra un deterioro, aunque más contenido: la morosidad de las empresas ronda el 2,9%, muy por debajo de la de los hogares pero igualmente muy por encima de los registros de hace un año, cuando se movía por debajo del 1%.
Dónde se dispara más la morosidad: préstamos personales y tarjetas
Si se mira con lupa la composición del endeudamiento, los datos muestran que las líneas ligadas al consumo son las que concentran más problemas de pago. Los préstamos personales encabezan con diferencia el ránking de impagos: su ratio de morosidad se sitúa en torno al 13,8% del total prestado, el registro más alto en la serie de los últimos 15 años.
Las tarjetas de crédito también se encuentran en niveles muy elevados, con un ratio cercano al 11,6% de la cartera. En ambos casos, el salto en solo un año es llamativo: la irregularidad se ha multiplicado por cuatro o cinco veces respecto a los valores que mostraban un año atrás, cuando la mora en tarjetas rondaba el 2,4% y la de préstamos personales se situaba en el entorno del 3,7%.
El resto de modalidades dirigidas a hogares muestran un comportamiento menos extremo, aunque también con una trayectoria claramente al alza. En los créditos prendarios (vinculados a la compra de vehículos u otros bienes con garantía real) la morosidad se mueve alrededor del 6,8%, con subidas mensuales de medio punto porcentual. En el caso de los hipotecarios, el porcentaje de impago se mantiene bajo, en torno al 1,4%, pero arrastra igualmente una tendencia ascendente en los últimos doce meses.
Algunos informes desglosan además un segmento residual de “otros créditos” de mayor riesgo, donde la morosidad supera con holgura el 30%. Se trata de financiación que suele utilizarse como última opción, con condiciones más duras y perfiles de clientes con menor capacidad de repago.
Fuera del circuito bancario tradicional, la situación se agudiza aún más. Entidades no bancarias, emisores de tarjetas de comercios y billeteras virtuales registran niveles de mora que se acercan o superan el 30%, según distintos relevamientos privados. Este tipo de crédito, más caro y menos regulado, ha ganado peso como vía de financiación cotidiana para muchos hogares con dificultades de acceso al sistema bancario clásico.
Causas de la morosidad récord: ingresos bajo presión y tipos altos
Los motivos de este repunte en los impagos son múltiples, pero casi todos apuntan a una misma idea: los ingresos reales no alcanzan para sostener el nivel de deuda acumulado. La pérdida de poder de compra de los salarios y rentas, en un contexto de inflación todavía elevada, ha erosionado con fuerza la capacidad de pago de las familias.
A ello se suma el impacto de unas tasas de interés muy positivas en términos reales, es decir, por encima de la inflación. Refinanciar saldos de tarjetas o alargar plazos de préstamos personales resulta cada vez más costoso, de modo que el peso de la deuda sobre el presupuesto mensual se hace más difícil de digerir. Con créditos que hace unos años se licuaban rápidamente con la inflación, muchos hogares confiaron en que podrían ir pagando sin grandes sobresaltos; hoy, con la inflación más contenida, las cuotas dejan de diluirse y se vuelven más pesadas.
Los propios bancos centrales y supervisores reconocen en sus informes que la combinación de caída de ingresos, crédito que deja de crecer y tipos altos es el caldo de cultivo del aumento de la morosidad. En el caso del crédito a familias, la expansión se frenó ya a finales de 2025: desde entonces, la cartera apenas crece en términos reales, pero los compromisos previamente asumidos siguen ahí.
También han influido los cambios regulatorios respecto a la época de la pandemia. Entonces se optó por extender plazos de mora admitidos, suspender recategorizaciones automáticas y refinanciar saldos impagos de tarjetas de manera casi generalizada, lo que contuvo temporalmente la morosidad. Con el fin de esas medidas de alivio y la normalización de criterios de clasificación, muchos deudores que venían “aguantando” en categorías más benignas empiezan ahora a aparecer en los registros como cartera irregular.
En el ámbito no bancario, las tasas de refinanciación y punitorios se han movido históricamente en niveles muy elevados, en algunos casos por encima del 100% nominal anual. Cuando un usuario solo puede abonar el mínimo del resumen de la tarjeta o directamente se retrasa en el pago, los intereses compensatorios y de demora se acumulan de forma acelerada y terminan cuadruplicando la deuda en pocos meses. Ahí se explica en buena medida el ascenso de la mora en fintech y emisores de crédito al consumo.
Cómo se está comportando el crédito y qué pasa con las empresas
En paralelo a este auge de la morosidad, el crédito al sector privado pierde tracción. Aunque el peso del crédito sobre el activo de los bancos se ha incrementado hasta algo más del 44%, buena parte de ese aumento responde a factores nominales —como la devaluación o la propia inflación— y no a una verdadera expansión del financiamiento en términos reales.
Las encuestas de condiciones crediticias muestran que las entidades han endurecido sus estándares para conceder préstamos, tanto a empresas como a hogares. Se piden más garantías, se acortan plazos y se eleva el listón de solvencia exigido. Al mismo tiempo, la demanda de crédito también cae: las familias se muestran más reacias a endeudarse y muchas compañías posponen inversiones, dadas las incertidumbres sobre la evolución de la economía.
En el caso de las empresas, la morosidad sigue por debajo de la de los hogares pero también al alza, con un ratio cercano al 2,9%. El deterioro se concentra, sobre todo, en líneas de corto plazo: adelantos en cuenta corriente con irregularidad en torno al 3,1% y documentos comerciales en el entorno del 2,5%. Son instrumentos muy ligados al capital circulante y a la financiación del día a día.
En cambio, los créditos respaldados con garantías reales muestran un mejor comportamiento relativo. Los préstamos prendarios a empresas registran una morosidad algo inferior al 4%, mientras que las líneas vinculadas al comercio exterior se mantienen muy bajas, en torno al 0,6%. Los hipotecarios corporativos, pese a situarse en niveles algo más elevados (en torno al 4,7%), no han mostrado grandes sobresaltos en los últimos meses.
Este contraste sugiere que las tensiones se concentran más en el flujo de caja inmediato que en proyectos de inversión a largo plazo. Los problemas aparecen antes en los descubiertos y descontados, que en las deudas con garantía específica, donde los acreedores cuentan con un colchón adicional en caso de impago.
Impacto en los bancos, en el consumo y en la vida cotidiana de los hogares
El salto en la morosidad no solo tiene consecuencias para los deudores, también obliga a las entidades financieras a reforzar provisiones y revisar su apetito de riesgo. Los informes de supervisión muestran que el sistema bancario sigue presentando un nivel importante de solvencia y cobertura, con provisiones que cubren gran parte de la cartera irregular, pero el margen de maniobra ya no es tan holgado como hace unos años.
En términos de rentabilidad, el retorno sobre activos (ROA) del conjunto del sistema se ha reducido de forma notable en comparación interanual, reflejando el coste de mantener dotaciones elevadas frente a los impagos y la menor dinámica del negocio crediticio. Esto no implica un riesgo inmediato de inestabilidad sistémica, pero sí un escenario más exigente para los balances bancarios.
Para la economía real, la consecuencia más visible es que el crédito deja de actuar como motor del consumo. Durante buena parte de los últimos años, las compras financiadas ayudaron a sostener la demanda, en particular en bienes duraderos y servicios como el turismo. Sin embargo, el repunte de la mora y el frenazo en la concesión de préstamos han enfriado esta vía de impulso.
Los datos de consumo privado siguen mostrando caídas interanuales, en algunos casos del 2,6%, pese a pequeños rebotes mensuales. La foto que se dibuja es la de una economía con segmentos dinámicos —como determinados bienes duraderos—, pero con un consumo masivo todavía débil, donde el peso de las cuotas y los saldos pendientes se hace notar en el bolsillo.
A nivel doméstico, muchas familias se ven obligadas a priorizar qué gastos atender y cuáles postergar. Se multiplican los casos de mora en servicios básicos, expensas o cuotas educativas, al tiempo que se recurre con más frecuencia a créditos de mayor coste, como los de comercios o plataformas digitales, para cubrir gastos corrientes. El endeudamiento medio se ha estirado hasta equivaler a más de tres salarios formales en algunos segmentos, cuando años atrás apenas superaba uno y medio.
En este contexto, las autoridades económicas insisten en que la salida pasa por consolidar la desinflación, abaratar el crédito y facilitar plazos más largos para que los hogares puedan reorganizar sus finanzas. Desde el punto de vista político, se debate además la posibilidad de marcos de reestructuración de deudas de consumo más ordenados, que permitan encauzar la situación de los deudores sin desestabilizar al sistema.
El escenario actual dibuja una economía donde el récord de morosidad en el crédito a familias se ha convertido en un termómetro sensible de las tensiones sociales y financieras: hogares más ajustados, bancos más cautelosos y un consumo que avanza con freno de mano puesto. Cómo evolucionen los ingresos reales, las condiciones de financiación y la capacidad del sistema para absorber el deterioro sin cerrar aún más el grifo del crédito marcará buena parte del pulso económico en los próximos meses.
La morosidad de la banca española ha vuelto a dar un respiro en febrero y se ha colocado en niveles que no se veían desde antes de la crisis financiera. Según los últimos datos del Banco de España, el sistema financiero cierra el mes con una ratio de impagos del 2,69 %, ligeramente por debajo del 2,71 % registrado en enero.
Este descenso, aunque pequeño en términos porcentuales, supone un nuevo hito para el sector, ya que se trata de la tasa de morosidad más baja desde septiembre de 2008. Todo ello se produce en un contexto en el que pesan factores como los conflictos geopolíticos, la presión de la inflación sobre las rentas y los temores a una desaceleración económica, que de momento no se han traducido en un aumento significativo de los impagos.
Un descenso apoyado en más crédito y menos impagos
El Banco de España detalla que la mejoría en la ratio se explica por una combinación de aumento del saldo de créditos y reducción de los préstamos en situación de mora. En febrero, el volumen total de créditos dudosos se redujo en 225 millones de euros, hasta situarse en 32.961 millones.
Al mismo tiempo, la cartera crediticia del conjunto de entidades continuó creciendo. El saldo total de préstamos vivos alcanzó los 1,227 billones de euros, frente a los 1,224 billones con los que se cerró enero. Es decir, hay más crédito concedido y, proporcionalmente, menos préstamos que no se están pagando.
La comparación interanual refleja con mayor claridad el ajuste. En febrero de 2025, la morosidad del crédito se situaba en el 3,30 %, de modo que en un año la ratio ha bajado más de seis décimas. Detrás de este movimiento está una reducción de más de 6.000 millones de euros en el saldo de préstamos clasificados como dudosos.
En la práctica, este comportamiento indica que, pese al encarecimiento de la financiación y al entorno económico incierto, el conjunto de hogares y empresas está manteniendo un nivel de cumplimiento razonablemente sólido con sus obligaciones financieras. El panorama es, por tanto, más positivo de lo que podría sugerir la coyuntura macroeconómica.
Bancos, cajas y cooperativas: mínimos desde la crisis financiera
Más allá del dato agregado del sector, el Banco de España publica cada mes la morosidad desglosada por tipos de entidad. En el grupo formado por bancos, cajas de ahorros y cooperativas de crédito (incluidas las cajas rurales), la evolución también es favorable y dibuja un escenario de mínimos históricos desde la crisis de 2008.
En febrero, la morosidad conjunta de estas entidades pasó del 2,63 % registrado en enero al 2,61 %, lo que supone igualmente la cifra más baja desde septiembre de 2008. El retroceso se apoya en una reducción de 217 millones de euros en los préstamos impagados en apenas un mes, hasta un volumen total de 30.645 millones.
Este bloque agrupa la mayor parte del negocio bancario tradicional en España, por lo que su buen comportamiento en términos de morosidad es clave para la estabilidad del sistema financiero. El hecho de que la relación entre créditos concedidos y créditos impagados continúe mejorando ofrece cierto colchón ante eventuales tensiones futuras.
Además, el descenso de la mora, unido a un ligero crecimiento del crédito, contribuye a aliviar las necesidades de provisiones y a reforzar la capacidad de las entidades para asumir shocks económicos. Todo ello se traduce en un entorno algo más cómodo para la gestión del riesgo de crédito en bancos, cajas y cooperativas.
Comportamiento de las financieras de consumo
El otro gran bloque que vigila el Banco de España es el de las entidades especializadas en financiación al consumo. En este segmento se aprecia una dinámica algo distinta: la ratio de morosidad ha repuntado ligeramente en el último mes, aunque la tendencia a doce meses sigue siendo positiva.
En febrero, la morosidad de las financieras de consumo pasó del 5,06 % marcado en enero al 5,10 %. El ligero aumento se produce pese a que el volumen de préstamos impagados se redujo un 0,4 %, hasta los 2.146 millones de euros. Esta aparente paradoja se explica porque el comportamiento del denominador (el total de crédito concedido) y del numerador (los créditos morosos) no siempre se mueve al mismo ritmo.
Aun así, si se echa la vista atrás, el resultado es claramente mejor que hace un año. En febrero de 2025, estas mismas entidades presentaban una morosidad del 5,86 %, de modo que en doce meses la ratio se ha reducido en más de siete décimas. La cartera, por tanto, sigue mostrando una mejora gradual, aunque parte de niveles sensiblemente más altos que los de la banca tradicional.
Este tipo de financiación, muy ligada a compras de bienes duraderos, gastos personales y crédito rápido, suele ser más sensible a los cambios en el ciclo económico y a la capacidad de pago de los hogares. Por eso, el hecho de que la morosidad se mantenga contenida pese al encarecimiento del coste de la vida es un dato que el mercado observa con atención.
Contexto económico y posibles implicaciones
El movimiento de la morosidad se produce en un entorno marcado por incertidumbres a nivel global: conflictos geopolíticos abiertos, previsiones de menor crecimiento en algunas economías europeas y el efecto acumulado de la inflación sobre la renta disponible de familias y empresas.
Pese a estos factores de riesgo, los datos de febrero sugieren que, de momento, no se está produciendo un deterioro significativo de la calidad del crédito en España. El volumen de préstamos en vigor sigue aumentando de forma moderada y los impagos continúan a la baja, lo que apunta a un comportamiento relativamente sólido de la capacidad de pago de los deudores.
Para las entidades, esta evolución supone un alivio en términos de provisiones y consumo de capital, y facilita que sigan compitiendo en un entorno de tipos de interés más elevados. Para los reguladores y supervisores, el dato refuerza la idea de que el sistema financiero encara con una posición de partida más sólida los retos derivados de la situación económica.
De cara a los próximos meses, la atención seguirá centrada en cómo impactan sobre la morosidad factores como la evolución del empleo, las decisiones de política monetaria y la posible moderación de la inflación. La experiencia de crisis anteriores recuerda que los cambios en la calidad del crédito suelen llegar con cierto retraso respecto al ciclo económico, por lo que el seguimiento de estas cifras seguirá siendo clave tanto para el sector bancario como para los analistas.
Con todo, el último registro del Banco de España deja una fotografía en la que la morosidad bancaria se mantiene contenida, los niveles de impagos encadenan descensos relevantes frente al año anterior y las diferencias entre segmentos (banca tradicional y financieras de consumo) continúan presentes pero con una tónica de mejora generalizada, en un escenario que el mercado observa con cautela pero también con cierto margen de tranquilidad.
A partir de mediados de mayo, pagar en una tienda acercando solo el móvil al datáfono dejará de ser una escena futurista y se convertirá en una opción más en el día a día de millones de personas en España. Bizum prepara el salto definitivo a los pagos físicos en comercios, un movimiento que puede cambiar de forma notable el equilibrio del sector de los medios de pago.
La nueva funcionalidad no llegará de golpe a todo el país, sino que se ha diseñado un despliegue gradual tanto entre las entidades financieras como entre los establecimientos. Aun así, la banca y el propio sector comercial consideran que, de aquí a finales de año, la gran mayoría de usuarios podrán pagar en tiendas, bares o supermercados con Bizum del mismo modo que hoy lo hacen con una tarjeta contactless.
Fecha de lanzamiento y alcance inicial
La fecha clave marcada en el calendario del sector es el 18 de mayo, día en el que se activará oficialmente la posibilidad de pagar en comercios físicos con Bizum y se lanzará la nueva billetera digital Bizum Pay. Se trata de la jornada acordada por los bancos accionistas de la plataforma, aunque algunas entidades han empezado a mover ficha antes con comunicaciones a clientes en las que se habla ya de disponibilidad desde principios de mes.
Fuentes financieras señalan que el estreno se hará en forma de fase piloto, limitada inicialmente a un grupo de entidades que ya tienen sus sistemas preparados y a determinados comercios, especialmente grandes superficies de distribución y cadenas con alto volumen de transacciones. Desde ese primer peldaño se irá ampliando progresivamente el servicio.
En este arranque se espera la presencia de bancos de gran tamaño y de entidades medianas y pequeñas con capacidad tecnológica adelantada. Entre los grupos que el mercado da por casi seguros en esta primera oleada se mencionan CaixaBank y Banco Sabadell, mientras que otras entidades se irán sumando a medida que concluyan sus desarrollos internos y sus negociaciones con los comercios.
Bizum y los bancos implicados trabajan con el horizonte de que, a finales de año, la mayoría de usuarios en España puedan pagar presencialmente con este sistema, bien desde la app de su banco, bien a través de la nueva cartera Bizum Pay, lo que ampliará notablemente el alcance de la herramienta más allá de las transferencias entre particulares o las compras online.
Cómo funcionará el pago presencial con Bizum
El mecanismo de uso para el cliente será muy similar al de una tarjeta sin contacto: al llegar a la caja, bastará con acercar el móvil al datáfono para completar la operación en pocos segundos. La diferencia fundamental es lo que ocurre por detrás de ese gesto, ya que la transacción no se cursa por las redes de tarjetas tradicionales, sino como un movimiento de cuenta a cuenta gestionado por Bizum.
Hasta ahora, al pagar una compra en el supermercado o en cualquier comercio con tarjeta física o virtualizada en el móvil, la operación dependía de las redes de Visa o Mastercard, y en muchos casos se apoyaba además en las soluciones de pago de gigantes tecnológicos como Google o Apple. Cada eslabón de esa cadena supone una capa de coste para los establecimientos, que asumen comisiones por cada operación.
Con el nuevo sistema, Bizum se apoya en su propia infraestructura para enviar el dinero directamente entre cuentas bancarias, identificando al usuario mediante el número de móvil y prescindiendo de la tarjeta como pieza central del proceso. De este modo se reduce el papel de los intermediarios internacionales y se refuerza el control europeo sobre los flujos de pago cotidianos.
Para el consumidor, la experiencia se plantea como prácticamente transparente: no tendrá que teclear números largos ni introducir datos adicionales más allá de los habituales controles de seguridad de su banco o de Bizum Pay. El objetivo es que el pago resulte tan ágil como una compra contactless habitual, pero con una lógica tecnológica y económica distinta en el fondo.
Detrás de esta apuesta también está el interés de España y de la Unión Europea por ganar autonomía estratégica en los sistemas de pago, reduciendo la dependencia de las grandes compañías estadounidenses que hoy concentran buena parte de la intermediación en los cobros con tarjeta y en las soluciones de pago móvil.
Bizum Pay y la integración con los bancos
El salto al mundo físico se apoyará en un modelo dual. Por un lado, muchos bancos integrarán la opción de pago presencial con Bizum dentro de sus propias aplicaciones móviles, de forma similar a cómo ya incorporan hoy envíos de dinero entre particulares o pagos online. El cliente solo tendrá que activar la funcionalidad y utilizar el móvil como si se tratase de una tarjeta.
Por otro lado, Bizum pondrá en circulación su propia cartera digital independiente, Bizum Pay, pensada para aquellos usuarios cuyos bancos no integren todavía el servicio o para quienes prefieran centralizar sus pagos en una app específica. Esta billetera funcionará de manera parecida a herramientas conocidas como Google Wallet o Apple Pay, pero gestionada desde la plataforma española.
En Bizum Pay, el usuario vinculará su cuenta bancaria —y, previsiblemente, también podrá asociar tarjetas, según se vaya perfilando la solución— para realizar pagos inmediatos cuando acerque el móvil al datáfono. La idea es que la operación se haga sin necesidad de intercambiar números de móvil en el propio comercio, manteniendo la comodidad de un gesto único en el terminal de pago.
Bizum ya ha habilitado un espacio informativo en su web donde adelanta algunas de estas novedades, aunque todavía hay piezas por cerrar de cara al lanzamiento oficial: qué entidades estarán desde el primer día, qué condiciones concretas ofrecerá cada una y en qué momento exacto podrá descargarse la nueva aplicación Bizum Pay a gran escala.
Mientras tanto, varias entidades han empezado a enviar comunicaciones a sus clientes explicando que, a partir de mayo, podrán empezar a usar Bizum para pagar físicamente en determinados comercios. Algunas incluso manejan fechas ligeramente anteriores al 18 de mayo como arranque operativo para sus propias bases de clientes, siempre dentro del marco del calendario acordado.
Impacto en los comercios: comisiones y competencia
Una de las claves de esta nueva etapa está en el efecto que tendrá sobre los costes que soportan los comercios. Igual que ocurre con los pagos con tarjeta, cada operación que reciba un establecimiento vía Bizum llevará asociada una comisión que cobrará la entidad financiera. Sin embargo, todas las fuentes del sector consultadas coinciden en que esas comisiones serán, en general, más reducidas que las actuales tasas de descuento ligadas a las tarjetas.
En la práctica, esto significa que tiendas, bares, restaurantes, alojamientos y otras actividades podrían ver reducido el coste de aceptar pagos electrónicos, un aspecto especialmente sensible para el comercio minorista y la hostelería, donde los márgenes son ajustados. Hoy es habitual que muchos locales fijen un importe mínimo para pagar con tarjeta o ofrezcan alternativas como el Bizum entre particulares para esquivar, en la medida de lo posible, las comisiones del TPV.
Con la nueva modalidad, el uso de Bizum como solución formal de pago en el datáfono implicará que esas transacciones queden plenamente canalizadas a través de la infraestructura bancaria, pero con tarifas potencialmente más competitivas. Esta dinámica introduce mayor presión sobre las grandes redes internacionales de tarjeta, como Visa y Mastercard, que verán cómo gana peso un sistema alternativo gestionado desde el propio mercado europeo.
En territorios concretos, como la provincia de Castellón, el desembarco del pago físico con Bizum abre la puerta a que miles de comercios se sumen a esta forma de cobro. Se calcula que más de 10.000 negocios entre tiendas, bares, restaurantes y alojamientos podrían adherirse, lo que ilustra la dimensión potencial de la implantación en ciudades y áreas con fuerte tejido de pymes.
El éxito final dependerá en buena medida del ritmo al que los establecimientos adopten el sistema y de la claridad con la que perciban el ahorro en comisiones frente a las soluciones tradicionales. Para muchos pequeños negocios que hasta ahora mostraban su número de móvil para recibir pagos informales por Bizum, la nueva vía supondrá pasar a un esquema regulado y con coste, pero a cambio de mayor seguridad, trazabilidad y menores comisiones que las tarjetas.
Despliegue progresivo y campañas de difusión
El sector financiero insiste en que el 18 de mayo será solo el punto de partida de un despliegue por etapas. No todas las entidades llegarán a tiempo a esa primera fecha, ya que algunas van retrasadas en los desarrollos técnicos necesarios para integrar Bizum en sus aplicaciones o para adaptarse a la nueva cartera digital. Estas se irán sumando paulatinamente en los meses siguientes.
Paralelamente, los bancos mantienen conversaciones con las principales cadenas de distribución y con grandes grupos comerciales para acordar las condiciones económicas del servicio, en especial el nivel de comisiones. Estos acuerdos serán determinantes para que las grandes superficies incorporen el pago con Bizum en todas sus cajas y lo promuevan activamente entre sus clientes.
Junto a este trabajo interno, el sector prepara una campaña de comunicación a gran escala para explicar a la población cómo funciona el nuevo sistema y qué ventajas puede tener respecto a las formas de pago ya conocidas. Se busca que la aceptación sea alta desde el inicio, evitando la sensación de que se trata de una solución compleja o reservada solo a usuarios muy familiarizados con la tecnología.
También se espera que los propios comercios jueguen un papel relevante a la hora de empujar el uso de Bizum en el punto de venta, especialmente aquellos para los que la reducción de costes sea más evidente. La idea es que, en el terminal de pago, el cliente tenga a simple vista varias opciones —tarjeta, móvil con billetera tradicional, Bizum— y pueda elegir con total libertad cuál prefiere emplear.
En última instancia, la decisión de utilizar o no Bizum para pagar seguirá en manos del consumidor, pero la oferta de métodos disponibles será más amplia. Si la experiencia resulta cómoda y los comercios perciben un ahorro real en comisiones, el nuevo sistema podría asentarse con rapidez en el paisaje cotidiano de pagos en España.
Bizum, que en los últimos años se ha consolidado como herramienta habitual para transferencias entre particulares, compras online, donaciones y pago de algunos impuestos, da así un paso más en su evolución. El movimiento hacia el comercio físico no solo amplía las posibilidades para los usuarios, sino que reabre el debate sobre quién controla la infraestructura de pagos que utilizamos a diario y hasta qué punto Europa puede depender menos de las grandes corporaciones extranjeras en este terreno.
La automatización inteligente no es “solo” hacer más rápido lo mismo, sino que es trabajar mejor, con control y con criterio financiero.
Los partners tecnológicos de Sage están llevando la automatizacióninteligente de despachos y pymes a un nuevo escenario, más allá de la mera digitalización.
Para los CFO y directores financieros, automatizar ya no es solo ganar eficiencia, sino recuperar tiempo para analizar, decidir y liderar con datos fiables.
La presión regulatoria, la escasez de talento financiero y la necesidad de decidir con datos han situado la automatización inteligente como la máxima prioridad de CFO y directores financieros. Pero no sirve cualquier automatización. Automatizar sin control, sin revisión y sin integración puede traer más problemas que beneficios.
En el último Accountex, tres partners de Sage reflejaron cómo la automatización inteligente está cambiando la forma de trabajar de despachos y pymes. Sobre todo, si hay un ecosistema como el de Sage. Pero antes del salto tecnológico, hay que entender qué significa automatizar con inteligencia. Lo vemos a continuación.
Contenido del post
Automatización inteligente para ahorrar tiempo y ganar control financiero
Hablar de automatización inteligente no es hablar solo de robots contables o de OCR. Para el CFO moderno, supone combinar tres capas:
En este ámbito, los partners de Sage aportan valor diferencial. Como explicaban desde Autodespro, la automatización mal entendida puede degradar la calidad del servicio. Por eso ellos se centran en eliminar tareas de poco valor, como la mecanización, y en reforzar la revisión experta.
En paralelo, soluciones como la de Quantyca, demuestran que la automatización industrial inteligente para SaaS es capaz de escalar a millones de documentos sin perder trazabilidad.
A su vez, en Kabiku el foco se pone en la relación actual despacho–cliente, donde el usuario final pasa a ser totalmente autónomo e independiente, sin que por ello se rompa el control financiero.
Automatizar sin perder calidad, el enfoque experto de Autodespro
En el ecosistema Sage, Autodespro aporta una visión poco habitual: la automatización diseñada desde el propio despacho. Su solución nace de la experiencia de usuarios que conocenlos errores de contabilidad y fiscalidad más comunes.
Por ende, el CFO se apoya en un control inteligente y en automatizaciones de calidad que, aparte de registrar datos, los validan. Así, aprovecha beneficios como:
Menos duplicidades.
Detección temprana de errores.
Alertas y advertencias antes de que el fallo llegue al cierre.
Mayor trazabilidad de errores gracias a controles expertos automatizados.
Menos riesgos de incumplimiento que evitansanciones o ajustes.
Mejor proyección financiera condatos y modelos predictivos más fiables.
Optimización de cierres mensuales y fiscales.
De hecho, modelos como este adquieren aún más protagonismo con Verifactuyla factura electrónica obligatoria. Con ambas regulaciones el margen de error es mínimo… y lo será aún más.
“Lo que el cliente valora de ti es el trabajo que ellos no saben hacer”, señala Pablo Peche, director de Autodespro.
La escalabilidad de Quantyca, o cuando la automatización procesa millones de facturas
Si Autodespro se centra en la calidad, Quantyca demuestra el poder de la escalabilidad. Su solución Ubiquo procesa cada año cerca de 18 millones de facturas automatizadas en despachos y empresas.
Para un CFO, este dato es de lo más esclarecedor. Y lo es no solo por volumen, sino por su impacto en el negocio. En concreto, refleja que la automatización industrial inteligente aplicada al ámbito financiero abre las puertas a:
Procesar facturas y movimientos bancarios en horas, y no en días.
Reasignar recursos humanos a tareas analíticas.
Disponer de información contable en tiempo real en el ERP.
No obstante, la clave es la integración. Quantyca ha desarrollado un conector que elimina barreras técnicas entre Ubiquo y Sage. De esta manera, crea un flujo bidireccional de información con el que todo lo que entra en el sistema se ve al instante en el ERP.
“Es como si hubiéramos tirado la pared entre Ubiquo y Sage; todo se conecta en tiempo real”, afirma Carlos García, consultor de Quantyca.
El portal como pieza clave de la automatización inteligente de procesos de Kabiku
Por su parte, Kabiku refuerza una tercera capa del ecosistema, idónea para despachos: la relación con el cliente. Seconecta con Sage y permite compartir información contable, fiscal y financiera sin intervención manual del despacho.
“Todas las facturas que el cliente hace en el portal se contabilizan automáticamente”, destaca Susana de Sousa, experta en producto digital.
Este avance, desde el prisma del director financiero, supone un cambio cultural enorme, ya que:
El despacho reduce las interrupciones y las tareas repetitivas.
Las facturas emitidas desde el portal se contabilizan automáticamente.
Clientes y despachos comparten solicitudes, documentos y respuestas.
Balances e informes son accesibles sin mediación del despacho.
Al automatizar facturas y reportes fiscales, se acelera la disponibilidad de datos para análisis.
Además, el portal incorpora facturación en la nube acorde a Verifactu, lo que facilita el cumplimiento normativo sin ningún error o fricción.
Tabla comparativa de la aportación de estos 3 partners al ecosistema Sage
Partner
Foco principal
Valor para el CFO
Autodespro
Revisión y calidad del dato
Control experto y reducción de errores
Quantyca
Escalabilidad y automatización masiva
Procesos financieros rápidos y en tiempo real
Kabiku
Relación despacho–cliente y facturación
Autonomía del cliente y menos carga operativa
¿Qué gana realmente el CFO con la automatización inteligente del SaaS?
Pero más allá de la tecnología, el impacto de soluciones como estas se mide en resultados. Para los CFO que operan con Sage ERP, los beneficios se concentran y resumen en cuatro aspectos:
Eficiencia operativa: menos tiempo en tareas manuales.
Calidad del dato: información fiable para tomar decisiones financieras.
Cumplimiento normativo: automatización alineada con la regulación.
Escalabilidad: crecimiento sin perder control.
A estas alturas, automatizar es garantizar el control financiero, el cumplimiento normativo y disfrutar de una mayor capacidad de análisis en tiempo real.
Sage ERP como núcleo de la automatización financiera
Precisamente, los tres casos comparten un denominador común: la integración con Sage ERP. Sin un núcleo potente, la automatización se fragmenta y pierde eficacia.
Es ahí donde Sage ERP actúa como el repositorio central y único de la información financiera, conectando automatizaciones, validaciones y reporting. De esta manera, le da al CFO una visión consolidada y unificada.
Esta complementariedad es lo que hace de Sage ERP una plataforma sólida y capaz de adaptarse a diversos modelos de negocio y etapas de madurez digital.
La automatización inteligente ya es una realidad palpable. Bien aplicada, ayuda a CFO y directores financieros a recuperar tiempo, control y capacidad estratégica. La prueba es un ecosistema de partners como el de Sage, que demuestra que automatizar con inteligencia es integrar, revisar y escalar con criterio.
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Para hacer frente al impacto del conflicto de Irán sobre los hogares, entre otras medidas el gobierno ha reducido los impuestos que gravan la electricidad y el gas natural. Concretamente, el tipo de IVA en ambos impuestos ha pasado del 21% al 10%. Adicionalmente, el impuesto especial sobre la electricidad se ha reducido del 5,1% al 0,5%.
Bajo el supuesto de que estas medidas generan pequeños cambios en la cantidad de energía consumida, el ahorro medio que obtienen los hogares equivale al 13,1% de su factura trimestral de electricidad y al 9,1% de la de gas. En ambos casos, se trata de una rebaja lineal de la que se benefician todos los hogares en igual proporción. De acuerdo con los microdatos de la Encuesta de Presupuestos Familiares, el gasto medio anual de electricidad es de 720 euros por hogar, y de 240 euros en el caso del de gas. De acuerdo con estas cifras, el ahorro medio del que se beneficiarán los hogares durante los tres meses de vigencia de la rebaja fiscal será, aproximadamente, de 24 euros en la factura de electricidad y 6 en la de gas. En términos comparativos, estos 30 euros son una tercera parte de los 90 euros de ahorro fiscal que estimamos en una entrada anterior para el caso de la rebaja de los impuestos a los carburantes.
Como muestra el cuadro 1, los ahorros obtenidos por la rebaja fiscal de gas y electricidad son una función creciente de la capacidad económica de los hogares oscilando entre 18 y 38 euros. Aunque pueda parecer modesta en términos medios, su impacto global es elevado. El coste global de esta medida para los 19,8 millones de hogares residentes en España será de 574 millones euros durante el trimestre de vigencia de las medidas, cifra que se eleva a 1.629 millones de euros si se suma el coste de la rebaja a los carburantes sobre el sector hogares. Esta última cuantía representa el 32% del coste total de las medidas aprobadas por el gobierno, cifradas en 5.000 millones de euros. Precisamente, AIReF ha actualizado sus previsiones de déficit para incorporar su impacto, elevándolo en seis décimas hasta el 2,6% del PIB, una décima por encima del 2,5% fijado en la senda del déficit. De mantenerse estas medidas más allá de junio, es previsible que provocasen un importante deterioro sobre el déficit público en 2026, que rompería con la tendencia bajista de los últimos años.
Gestionar bien el patrimonio de una familia empresaria no va solo de números: implica proteger una historia, una cultura y un legado que a menudo lleva varias generaciones construyéndose. Cuando el volumen de bienes crece, entra en juego la armonía entre los miembros de la familia, la fiscalidad, las inversiones y la sucesión, y es ahí donde las oficinas de gestión de patrimonios o family office marcan la diferencia.
En los patrimonios más pequeños suele bastar con un asesor financiero o incluso con un único miembro de la familia coordinándolo todo. Pero cuando hablamos de grandes fortunas, el escenario cambia radicalmente: se necesita organización profesional, protocolos familiares claros y una estrategia de inversión global. En este artículo vamos a desgranar qué es una family office, cuándo tiene sentido montarla, cómo se organiza, dónde invierte, qué costes tiene y qué particularidades presenta en España.
Qué es una family office y por qué es tan importante
Una family office es, en esencia, una oficina especializada en la gestión integral del patrimonio de una o varias familias. No se limita a mover el dinero: coordina inversiones, fiscalidad, sucesión, inmuebles, estructura societaria y, cada vez más, la cohesión entre las distintas generaciones.
Su misión principal es preservar y hacer crecer la riqueza familiar a largo plazo, asegurando que el capital, los valores y el control se transmitan de forma ordenada. Para lograrlo, suele contar con un equipo multidisciplinar formado por administradores, asesores financieros, especialistas fiscales, juristas y, en muchos casos, expertos en gobierno corporativo familiar.
Es habitual que una family office actúe como interlocutor central entre la familia y todos los profesionales externos: bancos, gestoras, bufetes de abogados, consultores, etc. De este modo se evita la dispersión de información, se gana en eficiencia y se unifica la estrategia patrimonial bajo unas mismas líneas maestras acordadas con la familia.
Además de la gestión financiera, estas oficinas se ocupan de planificar el relevo generacional y definir protocolos familiares: quién puede trabajar en las empresas del grupo, cómo se toman las decisiones, qué hacer ante conflictos entre ramas familiares, o cómo se incorporan las nuevas generaciones al patrimonio.
En muchos casos, la family office también actúa como filtro y mediador, ayudando a evitar tensiones intergeneracionales que pueden surgir cuando conviven distintos intereses, expectativas vitales y niveles de implicación en el negocio familiar.
Tipos de family office: single y multi-family
Dentro del mundo de las oficinas de gestión de patrimonios podemos distinguir dos grandes modelos, con implicaciones muy distintas en cuanto a exclusividad, costes y volumen de patrimonio necesario.
El single family office es una estructura creada para una sola familia. Todo el equipo trabaja exclusivamente para ese núcleo familiar, adaptando absolutamente todo a sus necesidades y objetivos. Suelen darse en grandes fortunas con patrimonios muy elevados, a menudo por encima de varios cientos de millones, y en España se asocian a casos emblemáticos como Pontegadea, vinculada a la familia Ortega.
En el extremo opuesto está el multi-family office, un modelo en el que una misma oficina presta servicios de gestión patrimonial a varias familias. Esto permite que patrimonios menos voluminosos puedan acceder a un asesoramiento similar al de un single family office, compartiendo costes de estructura, tecnología y talento.
En este esquema multi-familiar, cada familia mantiene la confidencialidad y personalización en sus decisiones, pero se beneficia de economías de escala en análisis, negociación con entidades financieras, acceso a productos de inversión y soporte legal y fiscal.
Como variante interesante, algunas firmas recuerdan que una family office tradicional suele plantearse a partir de los 20 millones de euros de patrimonio aproximado, mientras que un multi-family office puede bajar algo ese umbral, especialmente cuando se apoya en equipos de profesionales que se activan solo cuando hacen falta (fiscalistas, abogados, agentes, etc.), reduciendo así gastos fijos.
Cuándo tiene sentido crear una family office
La pregunta clave no es solo cuánto dinero hay, sino qué complejidad tiene el patrimonio y qué objetivos se persiguen. Aun así, hay ciertos umbrales de referencia y momentos típicos en los que plantearse montar o contratar una family office.
En términos de volumen, muchos profesionales sitúan el umbral razonable de creación de una estructura propia en torno a un patrimonio neto entre 5 y 10 millones de euros, aunque los grandes family office que vemos en el mercado español suelen haber nacido con patrimonios muy superiores, incluso por encima de los 2.000 millones en los casos más sonados.
Más allá de la cifra concreta, tiene sentido valorar una family office cuando el patrimonio empresarial o financiero resulta ya difícil de gestionar de forma personal o con un asesor estándar. Suele ocurrir en situaciones como: venta de la empresa familiar, fuerte incremento de liquidez tras una desinversión relevante, o acumulación de inmuebles y participaciones que se vuelven ingobernables sin una visión global.
También entra en juego la complejidad jurídica y fiscal. A partir de cierto volumen, ya no basta con optimizar un par de declaraciones de impuestos; hay que coordinar estructuras societarias, holdings, inversiones internacionales, normativa autonómica y estatal, y al mismo tiempo cuidar el impacto en la futura sucesión.
Otro momento crítico es cuando la familia empieza a plantearse seriamente el relevo generacional. Si varias ramas familiares van a compartir patrimonio, si hay miembros que quieren seguir en la empresa y otros que prefieren desvincularse, o si hay riesgo de disputas en torno a la herencia, contar con una family office que oriente y arbitre puede evitar muchos problemas futuros.
Cómo funciona y se organiza una oficina de gestión de patrimonios
El funcionamiento de una family office suele ser híbrido entre empresa de servicios y órgano de gobierno familiar. No hay un modelo único, pero sí elementos habituales que se repiten en la mayoría de estructuras profesionales.
En muchos casos se crea un consejo de administración o comité familiar en el que se sientan algunos miembros clave de la familia junto con profesionales de la oficina. Este órgano se encarga de definir la estrategia patrimonial, aprobar la política de inversiones, marcar los límites de riesgo y revisar el protocolo familiar.
Por debajo, un equipo gestor se ocupa del día a día. Habitualmente incluye asesores de inversión, expertos en fiscalidad, abogados especializados, gestores de activos inmobiliarios y, cuando el tamaño lo justifica, perfiles dedicados a gobierno corporativo y educación financiera de los herederos.
Una de las claves es la personalización profunda de los servicios. Cada familia tiene una estructura, una forma de pensar el riesgo, unas necesidades de liquidez y unos planes para las generaciones futuras. La family office analiza todo esto con detalle y diseña un plan integral que abarca desde la cartera de inversiones hasta la sucesión.
La tecnología ha ganado mucho peso en los últimos años. Hoy en día, las oficinas de gestión patrimonial emplean software avanzado para el seguimiento en tiempo real de las inversiones, cuadros de mando patrimoniales, sistemas de control de riesgo y herramientas colaborativas que facilitan la comunicación entre familia y profesionales.
Cuando se trata de patrimonios con fuerte componente inmobiliario o participaciones empresariales, la family office también se encarga de centralizar la gestión de inmuebles, revisar contratos de alquiler, coordinar reformas o ventas estratégicas y analizar operaciones de compra-venta de empresas complementarias al negocio principal.
Servicios clave: gestión, crecimiento y mediación familiar
Una buena family office no se limita a “colocar” inversiones; articula sus servicios en torno a tres grandes ejes: gestión, crecimiento y cohesión de la familia.
En el plano de la gestión del patrimonio, lo primero es revisar a fondo la situación actual: composición del patrimonio, riesgos asumidos, concentración sectorial, liquidez disponible y estructura familiar. A partir de ahí, se diseña un protocolo familiar y un plan de gobierno que suele ir asociado a periodos concretos y a hitos de revisión.
Si la familia busca aumentar su patrimonio, la office diseña una estrategia de inversión global, que puede incluir renta variable, renta fija, inmuebles, capital privado, fondos de cobertura, fondos de pensiones y, cada vez más, activos alternativos. Todo ello se adapta al horizonte temporal familiar y a la tolerancia al riesgo.
Un tercer eje, a menudo subestimado, es el papel como intermediario en las relaciones familiares. La oficina actúa como mediador neutral, ayudando a traducir las expectativas de las distintas generaciones en acuerdos concretos: quién se incorpora a la gestión, cómo se remuneran los puestos directivos familiares, qué política de dividendos se sigue o cómo se gestiona la entrada de nuevos cónyuges en el perímetro patrimonial.
Muchas family office también incorporan programas de educación financiera para los más jóvenes, preparando a los futuros herederos para entender qué implica gestionar una gran fortuna, tomar decisiones con criterio y respetar las reglas que el propio clan ha consensuado.
Dónde invierten los family office y cómo buscan rentabilidad
Una de las características más llamativas de las family office es su flexibilidad y horizonte de inversión a largo plazo. Al no tener presiones de plazos como los fondos tradicionales ni interferencias externas, pueden construir carteras con mucha paciencia y aprovechar oportunidades que otros inversores pasan por alto.
Un informe internacional de Goldman Sachs sobre el comportamiento de las family office apunta a que, en general, deciden el porcentaje de ahorro que invierten sin restricciones demasiado rígidas y con bastante agresividad a la hora de buscar rendimientos superiores, siempre dentro de unos parámetros de riesgo acordados con la familia.
Estas oficinas suelen tener una fuerte exposición a inversiones alternativas: capital privado, fondos de inversión libre, infraestructuras, inmuebles singulares o proyectos a muy largo plazo, precisamente porque no se ven obligadas a vender en cuanto hay volatilidad puntual en los mercados.
Los activos tradicionales siguen siendo la base: acciones, bonos, inmuebles y fondos de inversión diversificados. A ellos se suman participaciones en empresas no cotizadas, inversiones en startups y compañías emergentes, fondos de capital riesgo y, en algunos casos, proyectos de impacto social o sostenible que combinan rentabilidad y propósito.
El informe citado también recoge que las family office tienen como objetivo prioritario lograr una revalorización notable del capital a largo plazo, precisamente para poder transferir la riqueza entre generaciones. Para ello, buscan activos parecidos a los que ya conocen, pero con mayor capacidad de mantenerse a perpetuidad o de generar flujos de caja estables.
En los últimos años, incluso las criptomonedas y los criptoactivos han empezado a aparecer tímidamente en algunas carteras de family office, aunque en porcentajes limitados y con una aproximación prudente, en línea con el perfil conservador que muchos clanes familiares siguen manteniendo.
Family office en España: número, ciudades clave y ejemplos
En España, la figura de la family office ha crecido de forma clara en la última década. Se estima que actualmente operan más de 200 oficinas familiares, tanto single como multi-family, y la cifra va en aumento a medida que más familias toman conciencia de la importancia de profesionalizar la gestión patrimonial.
Las principales plazas donde se concentran estas estructuras son Madrid, Barcelona y Valencia, seguidas por otras ciudades como Bilbao, que va ganando peso poco a poco. El atractivo de estas urbes viene por su dinamismo empresarial, acceso a oportunidades de inversión y ecosistemas financieros y legales consolidados.
En el terreno de los family office individuales, uno de los casos más citados es Pontegadea, vinculada a la familia Ortega (Inditex), que ejemplifica bien cómo una estructura de este tipo puede canalizar un patrimonio enorme hacia activos inmobiliarios y otros vehículos de inversión.
En el ámbito de los multi-family office, destacan firmas especializadas en asesoramiento patrimonial integral que se han posicionado como referencia para familias con patrimonios relevantes pero no necesariamente multimillonarios al nivel de las grandes sagas empresariales.
Fuera de España, y especialmente en Europa, la figura del family office está mucho más desarrollada. Hay una mayor cultura financiera y tradición de planificación patrimonial, favorecida por la globalización y el avance tecnológico, que han multiplicado tanto los recursos disponibles como el número de negocios susceptibles de generar grandes fortunas familiares.
Particularidades por ciudad: Madrid, Valencia, Barcelona y Bilbao
Cada ciudad española presenta un contexto distinto para quienes quieren poner en marcha o apoyarse en una family office, tanto por su mercado inmobiliario como por el tejido empresarial y la red de profesionales disponibles.
Madrid se ha convertido en un auténtico hub de family office. La capital ofrece un ecosistema muy completo: startups, empresas consolidadas, fondos de inversión, gestoras internacionales y un mercado inmobiliario con muchas oportunidades. A la vez, supone un entorno competitivo, donde las oficinas familiares deben estar muy al día en regulación y tendencias para no quedarse atrás.
En Valencia, el desarrollo de family office se apoya en un entorno empresarial dinámico y una calidad de vida atractiva para muchas familias. Aquí es especialmente importante adaptarse a las particularidades fiscales y económicas de la Comunidad Valenciana y tejer redes de contacto con otros actores locales para acceder a oportunidades conjuntas.
Barcelona, como ciudad cosmopolita y abierta al exterior, destaca por un enfoque muy profesional en la gestión patrimonial. Las mejores prácticas pasan por construir equipos diversos y multidisciplinares, reforzar la comunicación entre familia y gestores y apostar por la formación continua de los profesionales para seguir el ritmo de cambios regulatorios y de mercado.
Bilbao está dando pasos firmes en este terreno, con casos de éxito de familias que han transformado la gestión de su patrimonio a través de estructuras familiares bien diseñadas. Aquí cobra especial importancia integrar la cultura y el contexto local en las estrategias de inversión, y se está viendo un creciente interés por proyectos sostenibles y responsables que combinen retorno económico e impacto positivo.
Fiscalidad, aspectos legales y protección de datos en las family office
La vertiente fiscal y legal es uno de los pilares de cualquier family office seria. Una planificación adecuada permite optimizar la carga tributaria, evitar riesgos innecesarios y asegurar la continuidad del patrimonio frente a cambios legislativos, sucesiones o conflictos internos.
Es imprescindible conocer al detalle las normativas fiscales estatales y autonómicas aplicables, tanto en materia de IRPF, Impuesto sobre el Patrimonio, Sucesiones y Donaciones, como en impuestos societarios y tributos ligados a inmuebles o plusvalías. Por ello, las familias suelen apoyarse en asesores fiscales y abogados con experiencia específica en derecho patrimonial y de empresa familiar.
En el plano jurídico, la estructura del family office puede articularse a través de sociedades holding, fideicomisos, fundaciones y otras figuras legales, como la aportación de usufructo vitalicio, que ayudan a proteger activos, ordenar la sucesión, canalizar la obra filantrópica o separar la propiedad del control efectivo, según convenga a cada caso.
Un capítulo particularmente relevante es el de la protección de datos personales. Toda oficina de gestión patrimonial maneja información muy sensible: datos financieros, familiares, médicos en ocasiones y documentación legal. El tratamiento de estos datos debe cumplir estrictamente con el Reglamento (UE) 2016/679 (RGPD) y la normativa española asociada.
Esto implica definir claramente quién es el responsable del tratamiento de datos, qué finalidades se persiguen, durante cuánto tiempo se conservan y en qué casos se comunican a terceros. Por ejemplo, en contextos reales similares relacionados con servicios financieros y de asesoramiento se recogen datos para gestionar la relación contractual, atender el ejercicio de derechos de protección de datos, controlar accesos mediante videovigilancia, organizar procesos de selección de personal o realizar comunicaciones comerciales legítimas.
En estas políticas se especifican también los plazos de conservación: desde un mes para imágenes de cámaras de seguridad, hasta varios años para la gestión de reclamaciones, ejercicios de derechos o brechas de seguridad. Igualmente se detalla la legitimación del tratamiento (cumplimiento de obligaciones legales, ejecución de contratos, interés legítimo o consentimiento) y los posibles destinatarios: administraciones tributarias, entidades financieras, fuerzas y cuerpos de seguridad o autoridades de protección de datos cuando hay obligación legal.
Los interesados deben ser informados de sus derechos de acceso, rectificación, supresión, limitación, portabilidad y oposición, así como de la posibilidad de revocar el consentimiento y presentar reclamaciones ante la Agencia Española de Protección de Datos. Todo ello se integra en las políticas internas de la family office para garantizar un marco de actuación transparente y seguro.
Costes y patrimonio mínimo para una family office
Uno de los factores que más dudas genera es cuánto cuesta realmente tener una family office y a partir de qué nivel de patrimonio compensa. No hay una cifra universal, pero sí algunas referencias habituales en el sector.
En términos de honorarios, muchas oficinas trabajan con un porcentaje sobre el patrimonio gestionado, que suele situarse aproximadamente entre el 1 % y el 2 % anual, aunque este rango puede variar según el nivel de servicio, la complejidad del patrimonio y si se trata de un single o un multi-family office.
En ocasiones se combinan honorarios fijos por determinados servicios específicos (por ejemplo, un proyecto de reestructuración societaria o sucesoria) con un fee variable ligado a la gestión continua. Es clave que la familia entienda bien todas las partidas de coste, ya que estos gastos influyen en la rentabilidad neta a largo plazo.
En cuanto al patrimonio mínimo, muchas fuentes sitúan el listón razonable para plantearse una estructura propia alrededor de los 5 a 10 millones de euros. Por debajo, suele ser más eficiente trabajar con asesores financieros, EAF y despachos especializados sin llegar a constituir una office formal.
No obstante, para los grandes family office más visibles en España, los patrimonios iniciales han sido muy superiores, a menudo de varios cientos o miles de millones de euros. En el caso de los multi-family office, el umbral baja, ya que se comparten estructura y recursos entre distintas familias, lo que permite ofrecer un servicio profesional sin exigir fortunas gigantescas.
La decisión, por tanto, no se reduce al número, sino a la complejidad de la situación patrimonial, los objetivos a largo plazo y el nivel de profesionalización deseado. A partir de cierto tamaño, la inversión en una buena oficina de gestión puede amortizarse sola en forma de ahorro fiscal, mejor acceso a oportunidades de inversión y reducción de errores de decisión.
En definitiva, las oficinas de gestión de patrimonios o family office se han convertido en una pieza clave para las familias que quieren cuidar su riqueza con visión global y de largo plazo, coordinando inversiones, fiscalidad, marco legal y relaciones familiares. Entender bien qué son, cómo se organizan, qué servicios prestan, cuánto cuestan y cuáles son sus implicaciones en ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia o Bilbao permite decidir con criterio cuándo conviene crear una estructura propia o recurrir a un multi-family office que acompañe a la familia en la preservación y crecimiento de su legado.
En los últimos años, la venta de la nuda propiedad se ha consolidado como una solución cada vez más popular entre personas mayores que buscan obtener liquidez sin renunciar al uso de su vivienda. Este modelo permite transformar un activo inmobiliario en ingresos, manteniendo al mismo tiempo la seguridad y estabilidad del hogar.
¿En qué consiste la nuda propiedad?
La nuda propiedad es un concepto jurídico que implica la división del pleno dominio de un inmueble en dos partes: por un lado, la propiedad (nuda propiedad) y, por otro, el derecho de uso y disfrute (usufructo). En este tipo de operación, el propietario vende la titularidad del inmueble, pero conserva el derecho a vivir en él durante un periodo determinado o incluso de por vida.
Esto significa que la persona puede seguir residiendo en su vivienda habitual sin cambios en su día a día, mientras obtiene una compensación económica por la venta.
¿Por qué puede ser una solución interesante?
Para muchos propietarios, especialmente personas mayores, la vivienda representa gran parte de su patrimonio, pero no genera liquidez. La venta de la nuda propiedad ofrece una vía para convertir ese valor en ingresos sin necesidad de abandonar el hogar.
Entre sus principales ventajas destacan:
Obtención de liquidez inmediata: Permite disponer de capital para cubrir gastos, mejorar la calidad de vida o afrontar imprevistos
Mantenimiento del uso de la vivienda: El vendedor sigue viviendo en su casa con total normalidad
Flexibilidad: Existen distintas modalidades adaptadas a las necesidades de cada persona
Seguridad jurídica: Es una operación regulada y respaldada legalmente
El papel de empresas especializadas
Dado que se trata de una operación con implicaciones legales y financieras importantes, contar con asesoramiento profesional es clave. Empresas especializadas en este ámbito ayudan a evaluar cada caso, garantizar la transparencia del proceso y asegurar que se respeten los derechos del propietario.
En este sentido, Mas Vida se ha posicionado como una referencia en el sector, ofreciendo soluciones adaptadas a las necesidades de los propietarios y acompañándolos en todo el proceso. Su experiencia permite aportar confianza y claridad en una decisión tan relevante.
Una opción cada vez más valorada
El envejecimiento de la población y la necesidad de mejorar la calidad de vida en la jubilación han impulsado el interés por fórmulas como la venta de la nuda propiedad. Cada vez más personas consideran esta alternativa como una forma inteligente de aprovechar el valor de su vivienda sin perder su hogar.
Además, frente a otras opciones como la venta tradicional o las hipotecas inversas, la nuda propiedad destaca por su equilibrio entre liquidez, seguridad y continuidad en el uso del inmueble.
Elegir esta vía requiere analizar cuidadosamente cada situación personal, pero con el acompañamiento adecuado, puede convertirse en una herramienta eficaz para garantizar estabilidad económica en una etapa clave de la vida.
El presidente de Mercadona, Juan Roig, ha destinado 220 millones de euros procedentes de su patrimonio personal y de los dividendos recibidos de la cadena de supermercados a dinamizar la economía española, con especial foco en la Comunitat Valenciana. Esta decisión se enmarca en su apuesta por apoyar el emprendimiento, la formación, el arte, la cultura y el deporte como motores de crecimiento y cohesión social.
Este volumen de recursos, correspondiente al ejercicio 2025, procede tanto de su sueldo bruto anual de 12 millones de euros como del dividendo abonado por Mercadona. Tras el pago del 54% de IRPF, el salario neto de Roig queda en 5,5 millones de euros, cifra que, al igual que en los dos años previos, se destina íntegramente a iniciativas de interés general junto con los 187 millones de euros percibidos en dividendos.
220 millones de euros dirigidos a la economía española
El grueso de los 220 millones de euros que Juan Roig ha comprometido en 2025 se orienta a la reactivación de la economía valenciana y nacional, a través de proyectos empresariales, educativos, culturales y deportivos. Estas iniciativas se plantean como palancas para generar empleo, por ejemplo para quienes buscan cómo trabajar en Mercadona, atraer talento y consolidar un ecosistema empresarial competitivo en España.
Según fuentes de la compañía, la retribución bruta del presidente de Mercadona asciende a 12 millones de euros anuales. Una vez soportado el 54% en concepto de Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, el importe neto se sitúa en torno a 5,5 millones, cantidad que Roig dirige íntegramente a proyectos con impacto social, replicando así el esquema utilizado en los dos ejercicios anteriores.
Junto al salario, el otro gran bloque de recursos proviene del dividendo recibido de Mercadona. En el último ejercicio, Roig percibió 187 millones de euros en dividendos, cuantía que también ha decidido reinvertir en España a través de distintas iniciativas agrupadas, en su mayoría, bajo el paraguas del denominado Proyecto Legado.
En paralelo, Mercadona distribuyó a todos sus accionistas un dividendo total de 346 millones de euros, lo que supone un incremento del 25,8% respecto a los 275,38 millones de euros repartidos el año anterior. La compañía subraya en la documentación remitida al Registro Mercantil que la retribución de Juan Roig es «acorde con su liderazgo y experiencia profesional» y que se sitúa «en línea con la que se satisface en el mercado para compañías comparables».
Tanto Juan Roig como su esposa, Hortensia Herrero, vicepresidenta de Mercadona y copropietaria de la empresa, poseen conjuntamente el 80% del capital de la cadena. Parte relevante de los recursos que obtienen como principales accionistas se canaliza hacia iniciativas que persiguen impulsar el emprendimiento, mejorar la formación y fortalecer el tejido social y deportivo dentro de España.
Proyecto Legado: reinversión del patrimonio en la sociedad
Buena parte de los fondos que Roig y Herrero obtienen vía dividendos y salario se vehiculan a través del Proyecto Legado, una iniciativa creada en 2012 con la finalidad de compartir conocimiento y patrimonio personal para contribuir al desarrollo de la sociedad. Este proyecto engloba diferentes líneas de actuación ligadas al emprendimiento, la formación, el deporte, la cultura y el entretenimiento.
El Proyecto Legado nace, según explican sus impulsores, de la convicción de que «lo bonito es dar», una idea que refleja la voluntad de destinar recursos privados a causas de interés general. A lo largo de los últimos años, esta iniciativa se ha consolidado como uno de los principales canales a través de los cuales el patrimonio de la familia Roig-Herrero se reinvierte en proyectos ubicados mayoritariamente en la Comunitat Valenciana y el conjunto de España.
Dentro del ámbito del emprendimiento y la innovación empresarial, el pilar central del Proyecto Legado es Marina de Empresas. Este ecosistema de talento y emprendimiento se ha posicionado como uno de los más relevantes del Mediterráneo, combinando formación, aceleración de startups e inversión en proyectos empresariales con potencial de crecimiento.
En el último ejercicio analizado, Juan Roig destinó 11 millones de euros a Marina de Empresas, reforzando así su apuesta por el emprendimiento como vía para generar nuevas oportunidades laborales y diversificar el tejido productivo. Esta inversión se suma a los recursos inyectados en años anteriores, que han permitido que el proyecto vaya ganando tamaño e influencia dentro del ecosistema emprendedor español.
Más allá del ámbito estrictamente económico, el Proyecto Legado tiene también una vertiente muy marcada de mecenazgo cultural, deportivo y de apoyo al entretenimiento. A través de distintos vehículos y fundaciones, los recursos se orientan a consolidar una oferta deportiva y cultural estable en Valencia, con capacidad para atraer eventos y visitantes y, al mismo tiempo, servir de palanca de orgullo e identidad local.
Marina de Empresas: formación, aceleración e inversión
Dentro del engranaje del Proyecto Legado, Marina de Empresas se estructura en torno a tres ejes principales: EDEM, Lanzadera y Angels. Cada uno desempeña un papel complementario en la cadena de valor del emprendimiento, desde la formación inicial hasta la inversión en proyectos ya en fase de crecimiento.
EDEM actúa como universidad y escuela de negocios especializada en formación empresarial, ofreciendo programas orientados a directivos, emprendedores y jóvenes que quieren desarrollar su carrera en el mundo de la empresa. Su propósito es dotar de conocimientos prácticos y una mentalidad orientada a crear proyectos sólidos y sostenibles.
Lanzadera, por su parte, es la aceleradora de startups impulsada por Juan Roig. A través de este programa, emprendedores de toda España y de otros países europeos reciben apoyo en forma de mentoring, acompañamiento estratégico, espacios de trabajo y, en muchos casos, financiación. El objetivo es que puedan validar sus modelos de negocio, crecer y avanzar hacia la rentabilidad de manera más rápida y ordenada.
El tercer pilar, Angels, funciona como sociedad de inversión centrada en líderes emprendedores. Esta entidad entra en el capital de empresas con potencial, aportando no solo recursos financieros sino también experiencia en gestión y visión estratégica. La combinación de EDEM, Lanzadera y Angels configura un circuito completo que facilita que proyectos en fases muy tempranas puedan madurar hasta convertirse en compañías consolidadas.
Gracias a esta estructura integrada, Marina de Empresas se ha consolidado como un punto de referencia para el emprendimiento en el arco mediterráneo y, por extensión, en toda España. La inversión recurrente de Juan Roig en este entorno contribuye a retener talento local, atraer proyectos de otras comunidades autónomas e incluso captar iniciativas de fuera de España que encuentran en Valencia un entorno favorable para crecer.
Compromiso con el deporte, la cultura y el entretenimiento
El Proyecto Legado no se limita al emprendimiento empresarial. Una parte significativa de los recursos que Juan Roig destina a la sociedad se dirige a iniciativas deportivas, culturales y de entretenimiento, entendidas como herramientas esenciales para mejorar la calidad de vida, fomentar hábitos saludables y reforzar el tejido social.
En este ámbito, la Fundación Trinidad Alfonso se ha convertido en uno de los vehículos más visibles del mecenazgo deportivo de Roig. A través de esta fundación, en el último año se canalizaron alrededor de seis millones de euros a proyectos vinculados al deporte popular y de élite, con especial atención a eventos que posicionan a Valencia como sede de grandes competiciones.
Otra de las grandes apuestas es el Valencia Basket Club, entidad que ha contado con el apoyo económico continuado de la familia Roig-Herrero. En la temporada 2024-2025, el club recibió una aportación de 19 millones de euros, lo que ha permitido apuntalar su proyecto deportivo, mantener estructuras competitivas y potenciar el baloncesto de base en la ciudad.
El Roig Arena, recinto multiusos de nueva generación, constituye uno de los proyectos más emblemáticos en el área del entretenimiento y el deporte profesional. En este espacio se han invertido ya más de 400 millones de euros en total, de los cuales 179 millones corresponden al último ejercicio. La instalación acoge eventos deportivos, conciertos y espectáculos, contribuyendo a dinamizar la oferta cultural de Valencia y a generar impacto económico en sectores como la hostelería y el turismo.
Este conjunto de iniciativas se complementa con otros proyectos culturales y de ocio que, sin acaparar tantos titulares, se benefician de la estrategia de mecenazgo de Juan Roig y Hortensia Herrero. El objetivo es consolidar un ecosistema en el que deporte, cultura y entretenimiento se refuercen mutuamente, proyectando la imagen de Valencia y la Comunitat Valenciana tanto a nivel nacional como internacional.
Otras iniciativas para dinamizar la economía valenciana
Más allá del Proyecto Legado, Juan Roig y Hortensia Herrero participan de forma activa en otras iniciativas que buscan reactivar la economía y apoyar a sectores afectados por crisis puntuales. Un ejemplo representativo es la plataforma Alcem-se, surgida como respuesta a la DANA que golpeó la provincia de Valencia en octubre de 2024.
Alcem-se se puso en marcha en 2024 con la finalidad de impulsar la recuperación económica tras los daños provocados por el temporal, que dejó importantes consecuencias en infraestructuras, comercios y empresas locales. A través de esta plataforma se canalizan recursos económicos y apoyo a proyectos que ayudan a reconstruir la actividad productiva y a restablecer el pulso económico de las zonas afectadas.
Este tipo de actuaciones ilustra la voluntad de la familia Roig-Herrero de intervenir de manera directa en contextos en los que la economía local se ve especialmente tensionada. Las inversiones no se limitan a proyectos de largo plazo, sino que también se activan mecanismos de apoyo rápido cuando la coyuntura lo exige.
De forma global, la estrategia de Juan Roig combina el refuerzo del tejido empresarial —a través del emprendimiento y la formación— con el apoyo a iniciativas sociales, deportivas y culturales. El objetivo declarado es contribuir a una economía española más dinámica y con mayores oportunidades, especialmente en territorios como la Comunitat Valenciana, donde se concentran buena parte de los proyectos impulsados.
Con la decisión de destinar 220 millones de euros de su sueldo y dividendos a la economía española en 2025, Juan Roig vuelve a colocar el foco en la reinversión de beneficios privados en proyectos de impacto colectivo. Entre Marina de Empresas, el impulso al deporte a través de la Fundación Trinidad Alfonso, el Valencia Basket y el Roig Arena, y actuaciones específicas como Alcem-se, se dibuja un mapa de iniciativas que buscan generar valor añadido más allá del negocio puramente empresarial. El alcance de estas inversiones, centradas en España y con un peso muy notable en la Comunitat Valenciana, refuerza el papel de la figura de Roig como uno de los principales actores privados en la promoción del emprendimiento, la cultura y el deporte en el entorno europeo.
La gestión laboral es uno de los aspectos más sensibles y complejos dentro de cualquier empresa. Desde la contratación hasta la gestión de nóminas o el cumplimiento de la normativa vigente, contar con una asesoría laboral online para empresas se ha convertido en una solución eficaz para optimizar procesos y reducir riesgos.
La importancia de una correcta gestión laboral
Las empresas, especialmente las pymes, deben enfrentarse a un entorno normativo en constante cambio. Legislación laboral, convenios colectivos, cotizaciones o despidos son solo algunas de las áreas que requieren conocimiento especializado.
Una mala gestión en este ámbito puede derivar en sanciones, conflictos laborales o pérdidas económicas. Por ello, externalizar estas funciones a profesionales cualificados permite garantizar el cumplimiento legal y mejorar la organización interna.
¿Qué aporta una asesoría laboral?
Una asesoría laboral no solo se limita a tareas administrativas. Su papel va mucho más allá, aportando valor estratégico a las empresas. Entre sus principales funciones destacan:
Gestión de nóminas y seguros sociales
Asesoramiento en contratación laboral
Aplicación de convenios colectivos
Gestión de bajas, altas y despidos
Representación ante organismos oficiales
Además, una buena asesoría ayuda a prevenir problemas, anticipándose a posibles conflictos y ofreciendo soluciones adaptadas a cada situación.
Ventajas del servicio online
En los últimos años, la digitalización ha transformado la forma en la que las empresas acceden a este tipo de servicios. La asesoría laboral online permite una gestión más ágil, accesible y eficiente.
Entre sus principales beneficios se encuentran:
Acceso inmediato a la información: Documentación y consultas disponibles en cualquier momento
Ahorro de tiempo y costes: Se eliminan desplazamientos y se optimizan procesos
Mayor rapidez en la gestión: Trámites más ágiles gracias a herramientas digitales
Comunicación fluida: Contacto directo con asesores mediante canales online
Este modelo resulta especialmente útil para pymes y emprendedores que necesitan soluciones flexibles y adaptadas a su ritmo de trabajo.
El valor de contar con profesionales especializados
Contar con expertos en asesoría laboral permite a las empresas centrarse en su actividad principal, dejando en manos de profesionales la gestión de aspectos técnicos y legales.
En este contexto, Novum Asesores se posiciona como una referencia en el ámbito de la asesoría laboral online, ofreciendo un servicio adaptado a las necesidades actuales de las empresas. Su enfoque combina experiencia, cercanía y tecnología para facilitar la gestión laboral de sus clientes.
Un aliado estratégico para el crecimiento empresarial
La asesoría laboral ha pasado de ser un servicio puntual a convertirse en un aliado estratégico para las empresas. Una correcta gestión de los recursos humanos no solo evita problemas legales, sino que también contribuye a mejorar el clima laboral y la productividad.
Apostar por soluciones profesionales y digitales permite a las empresas adaptarse a un entorno cada vez más exigente, optimizando sus procesos y garantizando una gestión laboral eficiente y segura.
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