La personalización B2B deja de ser solo una táctica comercial cuando redefine cómo opera, decide y escala una empresa.
La personalización B2B trasciende a lo comercial cuando empieza a influir directamente en cómo trabaja, actúa y crece una empresa. En ese momento, da el salto y pasa de ser una táctica a una capacidad estructural del negocio.
La personalización B2B madura cuando pasa a tener más peso en procesos internos, más allá de las ventas.
Una mayor complejidad operativa es la principal señal de que esa personalización está dejando de ser una acción puntual.
La ventaja competitiva aparece si consigues sostener esa complejidad sin perder eficiencia en tu operativa cotidiana.
Siempre se ha visto el concepto de personalización en los entornos B2B como la palanca comercial asociada a campañas segmentadas, propuestas adaptadas o discursos de venta más afinados. No obstante, este enfoque se queda corto cuando el negocio crece, se diversifica o entra en mercados más exigentes.
En ese punto, la personalización B2Btrasciende al marketing y se transforma en algo estructural. En estas líneas analizamos cuándo se da ese cambio y qué señales indican que tu empresa ya ha llegado ahí. También abordamos cómo afrontar ese salto tan complejo sin perder control ni eficiencia.
Contenido del post
Cuando la personalización B2B empieza a tensar la operativa
La primera señal de que tienes que evolucionar es clara:la personalización deja de ser manejable para tu negocio con los procesos estándar que utilizas. Es ahí cuando empiezan a aparecer excepciones constantes.
¿Esto es malo? No necesariamente. De hecho, indica que el negocio está respondiendo mejor a sus clientes. Pero el problema surge cuando esa adaptación causa fricciones internas.
Señales operativas que no debes ignorar
Hay más configuraciones específicas por cliente.
Hay más procesos manuales para ajustar pedidos o servicios.
Dependencia excesiva de equipos concretos.
Dificultad para mantener la coherencia en la entrega.
En este punto, la gestión de operaciones personalizadas empieza a ser crítica. Si los sistemas no acompañan, el coste operativo se va a disparar.
La complejidad como indicador de madurez
No todas las empresas son capaces de manejar altos niveles de personalización. La clave es saber absorber esa complejidad con orden y estructura. Es decir, ser consciente de que, si la personalización crece, también lo hacen aspectos como:
Aquí aparece un concepto fundamental para comprender la personalización B2B: la escalabilidad operativa.
Tabla con la evolución de la personalización B2B
Nivel
Característica
Impacto
Inicial
Personalización comercial
Mejora conversión
Intermedio
Ajustes operativos puntuales
Aumento de costes
Avanzado
Procesos adaptativos integrados
Ventaja competitiva
Teniendo en cuenta esa escalabilidad, hay tres fases o niveles de personalización B2B. Son los que mostramos a continuación, con su respectivo impacto:
Como se ve, el gran salto ocurre cuando la empresa pasa del segundo al tercer nivel. Es decir, cuando la personalización deja de ser un problema y se convierte en un sistema.
H2: El punto de inflexión: cuando escalar se vuelve difícil
La verdadera prueba llega al escalar. Muchas empresas son capaces de personalizar, pero pocas lo hacen con consistencia. Si tu organización experimenta alguno de estos síntomas, estás en ese punto:
Cuando crecer supone añadir más recursos humanos.
Cuando cada cliente nuevo aumenta la complejidad de forma exponencial.
Tus sistemas actuales no te dan flexibilidad sin una intervención manual para ello.
Aquí, la automatización de los procesos empresariales se convierte en una necesidad.
Personalizar sin perder el control
En ese sentido, el reto no es personalizar. Es hacerlo sin perder visibilidad, control ni rentabilidad. Esto implica tres capacidades muy importantes:
1. Datos conectados
Sin datos unificados, la personalización genera silos. Así que la información debe fluir entre todas las áreas del negocio (marketing, ventas, finanzas…).
2. Procesos flexibles
Los procesos no pueden ser rígidos. Tienen que dar la posibilidad de que haya variaciones sin romper la estructura.
3. Sistemas adaptables
La mayoría de los sistemas tradicionales no están diseñados para altos niveles de complejidad. En cambio, con soluciones como Sage X3 gestionas operaciones complejas con coherencia. La clave es integrar capacidades, no sumar capas.
Cuando la personalización impacta en la toma de decisiones
Otro cambio importante se da en la gestión. La personalización B2B avanzada exige tomar decisiones más rápidas y basadas en datos, para lo que necesitas guiarte con unas métricas claras sobre:
Coste de servir (Cost-to-Serve) o cuánto cuesta realmente atender a un cliente con sus particularidades.
Ratio de procesos que conllevan una intervención manual o ajustes fuera del estándar (porcentaje de pedidos con modificaciones o de incidencias por cliente, número de flujos no automatizados…).
Tiempo real de entrega comparando tiempos estándar vs personalizados para detectar cuellos de botella.
Escalabilidad operativa (ingresos vs coste incremental) para ver su impacto en la cadena de suministro.
En resumen, la personalización B2B está directamente conectada con toda la analítica empresarial y, en especial, con la contabilidad analítica.
De la excepción al estándar ¿Cómo saber si tu empresa ya está en ese punto?
El auténtico cambio ocurre cuando lo que antes era una excepción se convierte en norma. La consecuencia es que hay que rediseñar el modelo operativo alrededor de tres ideas:
Estandarizar lo adaptable.
Automatizar lo repetible.
Controlar lo variable.
En otras palabras, tienes que construir un sistema que integre la personalización como parte del negocio. Aquí entra en juego una gestión empresarial integrada con un software desarrollado para ello.
La tecnología en la personalización B2B
La tecnología no es el punto de partida, pero sí el habilitador de ese cambio de fase. Sin una base tecnológica sólida, la personalización genera caos. En cambio, con ella, te da una ventaja competitiva.
En lo tecnológico, las empresas que se lanzan tienen en común el hecho de que trabajan con soluciones que ofrecen:
Sistemas conectados end-to-end.
Visibilidad en tiempo real de la rentabilidad por cliente o segmento.
Capacidad de adaptación sin fricción.
Datos conectados, controlados, normalizados y accesibles.
Modelos operativos diseñados para la variabilidad.
Ventas, operaciones, finanzas y supply chain trabajan con la misma lógica.
Culturas organizativas orientadas a la adaptación.
Precisamente, Sage X3 es una de esas soluciones de hoy y del mañana que tiende la mano para gestionar múltiples escenarios sin perder control. Lo ideal para ámbitos internacionales o de gran dificultad operativa.
La personalización B2B madura cuando deja de ser una promesa comercial y se convierte en una capacidad operativa. Las empresas que logran sostener esa complejidad son las que disfrutan de una ventaja competitiva de verdad.
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El puente del 1 y 2 de mayo en Madrid viene acompañado, un año más, de cambios en los horarios comerciales. En el caso de Mercadona, la combinación del Día del Trabajador y el Día de la Comunidad de Madrid hace que muchos clientes se pregunten cuándo podrán ir a hacer la compra sin encontrarse la persiana bajada.
La compañía presidida por Juan Roig aplica una política bastante estricta de cierres en domingos y festivos, pero para este 2 de mayo en la Comunidad de Madrid se ha introducido una excepción importante: las tiendas abrirán, aunque no todas lo harán en el mismo horario, por lo que conviene planificarse con algo de antelación.
Horario de Mercadona el 1 y 2 de mayo en Madrid
En condiciones normales, el horario habitual de Mercadona es de lunes a sábado, de 9:00 a 21:30 horas, con cierre los domingos y festivos. Esta pauta general es la que sirve de referencia para todo el país, salvo en contadas excepciones autorizadas por la normativa autonómica o local.
Durante el viernes 1 de mayo, Día del Trabajador, la cadena mantiene su línea tradicional: todas las tiendas de Mercadona en España permanecerán cerradas. Se trata de un festivo nacional no sustituible, de modo que ningún supermercado de la compañía abrirá sus puertas ese día, ya se encuentre en Madrid o en cualquier otra comunidad autónoma.
La situación cambia el sábado 2 de mayo en la Comunidad de Madrid, festivo autonómico por el Día de la Comunidad. A diferencia de lo que ocurre en muchos festivos, Mercadona ha confirmado que las tiendas madrileñas sí abrirán, aunque con una combinación de horarios que varía de un establecimiento a otro.
Según la información difundida por la propia cadena y por diferentes medios especializados, el 2 de mayo se contemplan dos franjas principales de apertura: en algunos supermercados se mantendrá el horario completo de 9:00 a 21:30, mientras que otros solo funcionarán en horario reducido de mañana, normalmente de 9:00 a 15:00 horas.
Tiendas con horario completo y horario reducido el 2 de mayo
La apertura parcial el 2 de mayo en Madrid responde a la intención de Mercadona de dar servicio durante el puente respetando, al mismo tiempo, las restricciones laborales propias de un festivo autonómico. Por eso, no existe un horario único aplicable a todos los supermercados de la región.
En un primer grupo están las tiendas que mantendrán el horario completo. Estos establecimientos abrirán sus puertas desde las 9:00 hasta las 21:30 horas, como en cualquier otro sábado sin festivo de por medio. Para los clientes, esto permite hacer la compra tanto por la mañana como por la tarde, sin cambios aparentes en la rutina.
En el segundo grupo se sitúan los supermercados que han optado por un horario reducido solo de mañana. En estos casos, la apertura se limita a la franja de 9:00 a 15:00 horas, aproximadamente. Quien acuda después del mediodía puede encontrarse ya la persiana bajada, por lo que conviene tenerlo muy presente para organizar la compra.
Esta disparidad también explica por qué desde la propia compañía se insiste en que no se puede generalizar un único horario para todo Madrid. Aunque buena parte de las tiendas seguirá la jornada completa, otras ajustarán su horario para adaptarse a la normativa local, al flujo de clientes previsto y a las condiciones laborales acordadas.
La diferencia de horarios dentro de la misma comunidad puede sorprender a algunos consumidores, pero forma parte del modelo de flexibilidad en días señalados que Mercadona aplica en puentes y festivos. De este modo, combina la atención a la clientela con periodos de descanso para la plantilla, como refleja su nuevo portal de empleo de Mercadona, intentando equilibrar ambos intereses.
Política de cierres de Mercadona en festivos y domingos
Uno de los rasgos que más caracteriza a la cadena es su política restrictiva en aperturas dominicales y festivas. Lo habitual es que Mercadona no abra ni los domingos ni los días festivos, salvo contadas excepciones y siempre que la normativa local lo permita.
Por eso, el hecho de que el 2 de mayo se abran tiendas en la Comunidad de Madrid, aun siendo festivo autonómico, se interpreta como una excepción dentro de su funcionamiento ordinario. La compañía mantiene, eso sí, el cierre total el 1 de mayo en todo el país, en línea con años anteriores.
El domingo 3 de mayo seguirá siendo una jornada de descanso semanal para la plantilla. En consecuencia, los supermercados permanecerán cerrados, tanto en Madrid como en el resto de comunidades, por lo que el puente queda marcado por tres días consecutivos con cambios: cierre el viernes, apertura parcial el sábado y de nuevo cierre el domingo.
A partir del lunes 4 de mayo, Mercadona retomará su horario habitual de lunes a sábado, de 9:00 a 21:30 horas, en el conjunto de sus tiendas de la Comunidad de Madrid. Ese día desaparecen las excepciones y vuelven las rutinas normales de apertura.
De cara a los próximos meses, la cadena también tiene en el radar otros festivos relevantes del calendario, como el 15 de mayo (San Isidro) en la ciudad de Madrid o el 15 de agosto (Asunción de la Virgen) a nivel nacional, fechas en las que podrían volver a darse ajustes puntuales en los horarios de apertura.
Recomendaciones para planificar la compra en el puente de mayo
Con este escenario, uno de los consejos más repetidos por la propia compañía y por los portales de información es planificar bien la compra antes del puente. El cierre completo del 1 de mayo y la apertura limitada del día 2, sumados al descanso dominical, pueden provocar aglomeraciones en las horas previas a los festivos.
Suele ocurrir que en jornadas como la del jueves anterior al puente aumente la afluencia de clientes buscando productos frescos y de uso diario: pan, leche, agua, fruta, carne, pescado o artículos de limpieza. Esto puede traducirse en lineales más vacíos al final del día si no se adelanta la compra.
Otra recomendación es intentar evitar las horas punta en los días previos, optando por franjas de menor afluencia cuando sea posible. De esta forma, la compra resulta más rápida y cómoda, especialmente si se trata de llenar el carro con vistas a varios días de festivos seguidos.
En el caso concreto del sábado 2 de mayo, quienes tengan pensado acercarse a Mercadona por la mañana deben recordar que algunas tiendas cerrarán a las 15:00 horas. Si se deja la compra para última hora, se corre el riesgo de llegar con la tienda ya cerrada o con menos género disponible en determinados productos frescos.
Para quienes prefieren ir con todo bien atado, puede ser útil elaborar una lista de la compra un poco más amplia de lo habitual, cubriendo las necesidades del puente completo. Así se minimiza la dependencia de encontrar tienda abierta en días con horarios especiales.
Cómo consultar el horario exacto de cada supermercado
Dado que el horario del 2 de mayo no es uniforme en toda la Comunidad de Madrid, la recomendación fundamental antes de desplazarse es comprobar el horario concreto del supermercado al que se piensa acudir.
Mercadona pone a disposición de los usuarios un buscador de supermercados en su página web, donde se puede localizar cada establecimiento, ver su dirección, comprobar los horarios actualizados y revisar los días de apertura o cierre. Esta herramienta resulta especialmente útil en fechas como este puente de mayo.
El procedimiento es sencillo: basta con introducir la localidad o el código postal en el buscador, seleccionar la tienda más cercana o la que se quiera visitar y revisar el horario detallado para las fechas señaladas. De este modo, se evitan desplazamientos innecesarios y sorpresas al llegar a la puerta.
En Madrid, esta consulta cobra aún más sentido porque no todas las tiendas seguirán la misma franja horaria el 2 de mayo. Mientras en algunos barrios se podrá comprar hasta bien entrada la tarde, en otros solo habrá opción por la mañana, y esa diferencia puede condicionar bastante la organización del día.
Además del buscador online, muchos establecimientos informan del horario especial en carteles colocados en la entrada durante la semana previa al puente. Echar un vistazo cuando se hace la compra los días anteriores es otra forma práctica de saber con certeza qué se puede esperar en ese supermercado concreto.
Con todo este esquema sobre la mesa, el puente del 1 y 2 de mayo en Madrid queda marcado por un cierre total de Mercadona el Día del Trabajador, una apertura excepcional el 2 de mayo con horarios variables según la tienda y el clásico descanso dominical, por lo que la clave para no tener problemas a la hora de hacer la compra pasa por consultar el horario del establecimiento concreto, adelantar en lo posible las compras más importantes y aprovechar las franjas de apertura disponibles en cada barrio.
La segunda huelga general en el comercio textil y del calzado de Cantabria, convocada por la Federación de Servicios, Movilidad y Consumo (FeSMC) de UGT, ha vuelto a dejar una estampa poco habitual en las principales calles comerciales y centros comerciales de la comunidad. Numerosos establecimientos de grandes cadenas han permanecido cerrados o con actividad muy limitada durante una jornada de paro de 24 horas que, según el sindicato, ha sido seguida por entre el 60% y el 65% de las plantillas afectadas.
Esta nueva movilización, celebrada quince días después de la primera, tiene un objetivo muy concreto: frenar la aplicación del convenio colectivo estatal impulsado por la Asociación Retail Textil España (ARTE) y conseguir que Cantabria quede fuera de su ámbito, al igual que el País Vasco. UGT sostiene que este acuerdo supone un claro retroceso en derechos laborales y condiciones salariales para miles de trabajadoras del sector en la región.
Un seguimiento de la huelga que ronda las dos terceras partes de la plantilla
La FeSMC-UGT en Cantabria ha difundido varias estimaciones coincidentes: la segunda jornada de huelga en el comercio textil y del calzado habría sido secundada por entre el 60% y el 65% de las personas trabajadoras llamadas al paro. En total, el conflicto implica a unas 3.000 empleadas y empleados de grandes cadenas que cumplen alguno de estos criterios: al menos 400 personas en plantilla, superficies de venta de 3.500 metros cuadrados o más, o presencia en tres o más comunidades autónomas.
La portavoz del sector de comercio textil y calzado de UGT en Cantabria, Sara Martínez Torre, ha subrayado que los porcentajes de seguimiento son “muy similares” a los registrados en la anterior huelga del 17 de abril, y que en algunos casos incluso han aumentado debido al malestar creciente. El sindicato destaca que el paro se ha notado en especial en las principales arterias comerciales de Santander y en los centros comerciales de la región.
Entre las cadenas afectadas por el conflicto se encuentran Merkal, Springfield, Stradivarius, Tezenis, Zara Home, Calzedonia, Cortefiel, Oysho, Pull&Bear o Roberto Verino, entre otras marcas de referencia en el comercio textil y de calzado. En muchos de estos establecimientos, los cierres han sido totales, mientras que en otros se ha trabajado con servicios mínimos o con una plantilla muy reducida.
Según UGT, el apoyo a la huelga refuerza la posición del sindicato en la negociación colectiva y envía un mensaje claro a la patronal y al resto de organizaciones firmantes del convenio estatal: las plantillas cántabras no aceptan perder derechos adquiridos en su convenio autonómico a cambio de un marco estatal que consideran mucho más regresivo.
Recorrido de la protesta: de la calle Burgos a la Delegación del Gobierno
La jornada de huelga ha tenido un componente claramente visible en las calles. Más de medio millar de personas han participado en la manifestación convocada por UGT en Santander, que ha partido de la calle Burgos poco después del mediodía y ha concluido frente a la sede de la Delegación del Gobierno en Cantabria.
Durante el recorrido, las trabajadoras y trabajadores han marchado tras una gran pancarta con el lema “Convenio ARTE no. Ni un derecho menos”, a la que se sumaban mensajes como “¡Estamos en huelga! Hoy por mí, mañana por ti”. A lo largo de la protesta se han exhibido carteles con consignas del tipo “Nuestros derechos no están de rebajas” o “Cantabria infinita no es gratis”, en una mezcla de reivindicación laboral y guiños al eslogan turístico de la comunidad.
El ambiente reivindicativo se ha acompañado de cánticos y eslóganes dirigidos contra el acuerdo estatal de ARTE, como “El ARTE, a los museos”, “El ARTE de robar” o “El ARTE de los puteos”, con los que las plantillas han querido dejar claro su rechazo frontal al nuevo convenio. La protesta ha concluido con la lectura de un manifiesto frente a la Delegación del Gobierno, donde se ha insistido en la necesidad de que Cantabria quede excluida del acuerdo estatal para preservar sus propios acuerdos territoriales.
La movilización no ha quedado limitada a la mañana. UGT había convocado para la tarde una nueva concentración en las inmediaciones del Centro Comercial Valle Real, en Maliaño (Camargo), uno de los principales focos del comercio textil y de calzado en la comunidad. Allí se agrupan varias de las marcas afectadas por el conflicto, y el sindicato ha querido visibilizar el impacto de la huelga tanto en la ciudad como en las grandes superficies.
El origen del conflicto: rechazo frontal al convenio estatal de ARTE
El núcleo del enfrentamiento reside en el convenio colectivo estatal para grandes marcas del textil y el calzado promovido por la Asociación Retail Textil España (ARTE) y suscrito a nivel nacional por los sindicatos CCOO y FETICO junto con la patronal. UGT, que no respalda este acuerdo, considera que su aplicación en Cantabria supondría un recorte sustancial de derechos para las plantillas de la comunidad.
La organización sindical defiende que el convenio sectorial autonómico cántabro ha permitido consolidar durante años un conjunto de derechos y condiciones laborales que ahora se verían seriamente erosionados. Entre esos avances cita, por ejemplo, la regulación del trabajo en sábados por la tarde, domingos y festivos, así como una estructura salarial y de categorías profesionales que reconoce la experiencia y las responsabilidades dentro de tienda.
Desde UGT se alerta de que el convenio estatal de ARTE no sólo afectaría a las plantillas de las grandes cadenas textiles, sino que también tendría consecuencias para el comercio de calzado, que aunque no se ve impactado en idénticos términos, también sufriría un deterioro de sus condiciones contractuales si el acuerdo se extendiera sin exclusiones territoriales.
El sindicato insiste en que lo que se está dilucidando va más allá de un simple ajuste salarial: se trata de preservar la capacidad de negociación propia de los convenios territoriales, que permiten adaptarse a la realidad económica y social de cada comunidad autónoma. En opinión de UGT, la aplicación homogénea del convenio estatal en todo el país “condenaría a muerte” a acuerdos como el de Cantabria.
Qué denuncian las trabajadoras: pérdida de derechos y retroceso de décadas
El argumento central de la protesta es que las plantillas no están reclamando nuevas mejoras, sino que intentan evitar un recorte de derechos ya consolidados. Así lo ha resumido en varias intervenciones la portavoz sindical Sara Martínez, quien ha insistido en que la reivindicación básica es “que no nos quiten nada de lo que tenemos”.
Entre las consecuencias más señaladas del nuevo convenio estatal figura la eliminación de la categoría de Dependienta Mayor, que reconoce a las trabajadoras con mayor antigüedad, experiencia y responsabilidades dentro de la tienda. Su desaparición implicaría, según UGT, perder un escalón profesional que diferencia y retribuye mejor determinadas funciones.
UGT también advierte de la congelación salarial durante varios años, un aspecto que, unido al encarecimiento del coste de la vida, supondría una merma apreciable del poder adquisitivo. Además, el sindicato denuncia que la nueva tabla salarial del convenio estatal podría traducirse en pérdidas anuales de entre 2.000 y 3.000 euros para una parte importante de las trabajadoras cántabras del sector.
Otra de las críticas recurrentes se refiere al impacto en la jornada y los descansos. El sindicato explica que, de aplicarse el convenio de ARTE, se reducirían los días de vacaciones, se introducirían cambios en la compensación económica y organizativa de bajas médicas y se endurecerían las condiciones en sábados por la tarde, domingos y festivos. UGT habla abiertamente de “un retroceso de muchísimos años” en un ámbito —el del fin de semana— particularmente sensible en el comercio.
Para las plantillas, el mensaje es claro: aceptar el convenio estatal en sus términos actuales significaría “volver 20 años atrás” en materia de derechos laborales, perdiendo conquistas que, según subrayan, han requerido de décadas de negociación colectiva y movilización.
UGT reclama la exclusión de Cantabria, como en el País Vasco
Ante este escenario, la estrategia de UGT pasa por lograr que Cantabria quede fuera del ámbito de aplicación del convenio estatal de ARTE, siguiendo el precedente del País Vasco, donde ya se ha obtenido esa exclusión. El sindicato defiende que la comunidad dispone de un marco autonómico propio que protege mejor los intereses de las plantillas y que no debe ser sustituido por un acuerdo nacional más restrictivo.
La Federación de Servicios, Movilidad y Consumo ha reiterado que su objetivo es mantener y reforzar el convenio sectorial autonómico, evitando que se vea desplazado por el estatal. En su opinión, permitir que el convenio de ARTE se imponga en Cantabria supondría legitimar un modelo en el que las grandes empresas del sector incrementan sus beneficios a costa de rebajar salarios y endurecer las condiciones laborales, cuestión vinculada con la responsabilidad social corporativa.
En distintas comparecencias públicas, los portavoces de UGT en el sector han denunciado que el convenio estatal, tal y como está configurado, beneficia sobre todo a las grandes cadenas con presencia en todo el país, que buscan homogeneizar las condiciones para reducir costes. Frente a ello, el sindicato apela a la especificidad del tejido comercial cántabro y a la necesidad de proteger los acuerdos logrados en la comunidad.
Esta demanda de exclusión territorial ha sido uno de los puntos clave en las reuniones mantenidas en las últimas semanas en el marco de la negociación estatal, donde UGT se ha mostrado especialmente crítica con los sucesivos preacuerdos que se han ido alcanzando entre patronal y el resto de sindicatos firmantes.
Negociación bloqueada y más presión en la calle
El conflicto se ha intensificado tras una serie de reuniones de la mesa negociadora en las que, según UGT, se han introducido “más aspectos lesivos” para las trabajadoras de Cantabria. En un encuentro celebrado el día 20, el sindicato denuncia que se añadieron nuevos recortes en vacaciones, una disminución de las prestaciones durante las bajas médicas y un texto económico que afianza las rebajas salariales.
Previamente, se celebró una mediación en el Organismo de Resolución Extrajudicial de Conflictos Laborales (ORECLA), que concluyó sin acuerdo. Tras esa reunión fallida, UGT confirmó la convocatoria de la segunda huelga general en el comercio textil y del calzado para el 2 de mayo, dando por cerrada, al menos de momento, la posibilidad de un entendimiento rápido en el ámbito autonómico.
En paralelo, la organización sindical ha organizado asambleas informativas con las plantillas en Maliaño y Santander para explicar los detalles del convenio estatal, los posibles efectos en la comunidad y las razones de la convocatoria de huelga. Estas reuniones han servido para canalizar el malestar creciente y reforzar el respaldo a las movilizaciones.
La dirección autonómica de FeSMC-UGT ha dejado claro que, mientras no se atienda la reivindicación de excluir a Cantabria del convenio de ARTE, el sindicato mantendrá la presión en la calle y en la negociación. La continuidad de los paros, las concentraciones y las manifestaciones forma parte de una estrategia con la que la organización espera impedir la firma definitiva del acuerdo estatal en los términos actuales.
Con este choque, el sector del comercio textil y del calzado en Cantabria se ha convertido en uno de los campos de batalla más visibles en el debate más amplio sobre la armonización de convenios estatales frente a la autonomía de los acuerdos territoriales. Lo que se decida en este conflicto puede marcar un precedente para otras comunidades y otros ámbitos del comercio en España.
Con el eco de las consignas aún resonando en las calles de Santander y los pasillos semivacíos de los centros comerciales, la huelga del comercio textil en Cantabria deja sobre la mesa un pulso abierto entre patronal y sindicato que va mucho más allá de una simple discrepancia salarial: se juega el modelo de regulación laboral del sector, el peso de la negociación territorial frente a los grandes acuerdos estatales y la capacidad de las plantillas para defender derechos que consideran irrenunciables.
Banco Santander ha completado la adquisición de la filial británica TSB a Banco Sabadell por un importe cercano a los 3.300 millones de euros, tras culminar un proceso de aprobación regulatoria que se ha prolongado durante meses. La transacción, anunciada inicialmente en el verano de 2025, se convierte en uno de los movimientos corporativos más relevantes de la banca española reciente, tanto por su impacto en el mercado financiero británico como por las consecuencias para la estrategia de Sabadell.
Para la entidad catalana, la operación supone un importante refuerzo de capital y un giro de foco hacia el negocio en España, mientras que Santander da un salto de tamaño en Reino Unido al integrar TSB en su filial Santander UK. Como parte del acuerdo, Sabadell recompensará a sus accionistas con un dividendo extraordinario de 50 céntimos por acción que se abonará el 29 de mayo, un pago que había sido anunciado como uno de los grandes incentivos para frenar la opa hostil lanzada por BBVA.
Detalles financieros de la compra de TSB
El importe final de la transacción asciende a 2.863 millones de libras esterlinas, equivalentes a unos 3.300 millones de euros, según han comunicado ambas entidades a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). De esa cifra, 2.650 millones de libras (unos 3.050 millones de euros) corresponden al precio de compraventa inicialmente pactado y representan aproximadamente 1,5 veces el valor en libros de TSB.
A esta cantidad se suma el valor neto tangible generado por TSB desde el anuncio de la operación hasta su cierre, que alcanza los 213 millones de libras, alrededor de 242 millones de euros. Este ajuste eleva el coste efectivo de la compra hasta los mencionados 2.863 millones de libras y refleja la mejora de la entidad británica durante el periodo de tramitación.
Desde el punto de vista de Banco Sabadell, la venta de TSB implica una plusvalía contable ligeramente superior a los 300 millones de euros, una vez incorporados todos los efectos derivados de la operación. Además, la entidad estima una generación de capital de más de 400 puntos básicos en su ratio CET1, aunque este colchón se verá parcialmente reducido tras el pago del dividendo extraordinario comprometido con sus accionistas.
En paralelo al traspaso del negocio principal, se han transferido a Santander UK diversos instrumentos de capital y valores no vencidos emitidos por TSB y suscritos por Sabadell. El volumen de estos instrumentos asciende a unos 1.217 millones de libras, en torno a 1.400 millones de euros, y completa el perímetro de la operación al sacar a la entidad catalana del accionariado y de la financiación subordinada de su antigua filial británica.
Impacto para Banco Sabadell: capital, dividendo y cambio de rumbo
La culminación de la venta permite a Banco Sabadell materializar una operación que llevaba tiempo preparando como pieza clave de su reordenación estratégica. Con el capital liberado por la desinversión en TSB, la entidad se anota una mejora de solvencia de más de 0,4 puntos porcentuales y se posiciona para reforzar su actividad en el mercado español, que considera su ámbito natural de crecimiento.
El uso principal de los recursos obtenidos será, no obstante, retribuir al accionista mediante un dividendo extraordinario en efectivo de 0,50 euros brutos por acción. Este pago, que se realizará el 29 de mayo, supondrá un desembolso aproximado de 2.500 millones de euros y se suma a los dividendos ordinarios y a los programas de recompra y amortización de acciones que el banco viene ejecutando.
En conjunto, gracias a esta operación y al resto de iniciativas de remuneración, Sabadell mantiene su objetivo de distribuir alrededor de 6.450 millones de euros a sus accionistas en el periodo 2025-2027. El diseño del dividendo extraordinario ligado a TSB fue, de hecho, uno de los elementos que contribuyó a frenar la opa de BBVA, al ofrecer un incentivo claro para que los inversores se mantuvieran en el capital de la entidad catalana.
El consejero delegado de Banco Sabadell, César González-Bueno, ha calificado la operación como atractiva para todas las partes y oportuna desde el punto de vista estratégico, al permitir encarar la nueva etapa con un balance más sólido y un perímetro de actividad más simple y concentrado en España. Según ha subrayado, el movimiento facilita que el banco reoriente recursos y gestión hacia su principal mercado, al tiempo que cumple con sus compromisos de remuneración con los accionistas.
Por su parte, Marc Armengol, hasta ahora máximo responsable de TSB y próximo consejero delegado de Sabadell, ha destacado que TSB se ha convertido en una historia de éxito en el Reino Unido tras años de trabajo de su equipo y que la venta a Santander se produce desde una posición de fortaleza operativa. La mejora del banco británico en términos de rentabilidad y eficiencia ha sido determinante para elevar el múltiplo de venta y justificar el dividendo extraordinario.
Evolución de TSB bajo el paraguas de Sabadell
Banco Sabadell adquirió TSB en 2015 por 1.700 millones de libras, cuando la entidad británica, con marcado enfoque hipotecario y de banca minorista, formaba parte del proceso de reconfiguración del sector en el Reino Unido tras la crisis financiera. La integración no estuvo exenta de problemas, especialmente por las incidencias en la migración tecnológica que ocasionaron fallos operativos relevantes y dieron lugar incluso a sanciones del regulador británico.
A pesar de ese arranque complicado, Sabadell logró reconducir la situación y consolidar el negocio de TSB. A lo largo de la década, el banco británico incrementó su cartera de crédito desde unos 26.400 millones de libras hasta alrededor de 36.300 millones al cierre de 2025, un crecimiento que refleja la expansión de su actividad, sobre todo en préstamos hipotecarios a particulares.
En términos de eficiencia, TSB ha registrado una mejora notable de su ratio de costes sobre ingresos, que ha pasado de situarse en torno al 80% a reducirse al entorno del 66%. Esta evolución ha ido de la mano de una modernización tecnológica más ordenada, recortes de gastos y una optimización de la red y de los procesos internos, después del episodio inicial de migración fallida.
La rentabilidad también ha experimentado un salto importante: el ROTE (rentabilidad sobre el capital tangible) de TSB ha subido desde alrededor del 5,3% hasta el entorno del 12,6%, según las cifras comunicadas por el grupo. A ello se suma que, durante los años de propiedad de Sabadell, la filial británica ha generado más de 600 millones de euros en dividendos para la matriz, contribuyendo de manera relevante a sus resultados consolidados.
Con todo, el peso de TSB en las cuentas de Sabadell también tenía su contrapartida: en 2025, de los cerca de 1.857 millones de euros de beneficio del grupo, unos 253 millones procedían de la filial británica. La venta libera capital y simplifica el perímetro de consolidación, pero implica renunciar a esas ganancias futuras y a la exposición directa al mercado minorista británico.
Refuerzo de Santander en el mercado británico
La compra de TSB se enmarca en la estrategia de Banco Santander de ganar escala en mercados clave como el Reino Unido. La entidad, presidida por Ana Botín, ya contaba con una sólida presencia en el país a través de Santander UK, pero con la integración de TSB aspira a consolidarse como uno de los principales actores de la banca minorista británica.
Según las estimaciones comunicadas por el grupo, la suma de Santander UK y TSB situará al banco como el tercer mayor operador en Reino Unido por saldos de cuentas corrientes de clientes particulares y el cuarto por volumen de hipotecas. En conjunto, la nueva entidad resultante prestará servicio a cerca de 28 millones de clientes entre particulares y empresas repartidos por todo el país, lo que incrementa de forma sustancial la base de clientes del grupo en la región.
Desde el punto de vista financiero, Santander prevé que la transacción genere un retorno sobre el capital invertido superior al 20%, apoyado en buena medida en las sinergias de costes que espera capturar. El banco calcula que podrá lograr ahorros equivalentes al 13% de la base de costes de la entidad combinada, lo que se traduce en al menos 400 millones de libras al año una vez completado el proceso de integración.
Para alcanzar estos objetivos, la entidad cántabra asume que tendrá que afrontar costes de reestructuración de unos 520 millones de libras entre 2026 y 2027, derivados de la reorganización de estructuras, la posible optimización de la red y la integración de sistemas. Aun así, el banco ha señalado que el impacto en capital será limitado, en torno a 50 puntos básicos, y que la operación es claramente atractiva desde el punto de vista del valor para el accionista.
La presidenta de Santander, Ana Botín, defendió en su momento que esta adquisición supone un nuevo paso en la apuesta estratégica del grupo por el Reino Unido y que llega en un contexto en el que la entidad quiere consolidar posiciones en mercados donde ya tiene una marca relevante y una base de clientes significativa. Para los usuarios de TSB, el grupo ha apuntado que el movimiento permitirá acceder a la red internacional de Santander y a plataformas tecnológicas más avanzadas, incrementando la oferta de productos y servicios.
Contexto de la operación: opa de BBVA y compromiso de no competencia
El acuerdo de venta de TSB fue anunciado en julio de 2025, en pleno pulso entre BBVA y Sabadell por la opa hostil lanzada por el banco vasco sobre la entidad catalana. La desinversión en la filial británica y el anuncio de un macrodividendo ligado a los fondos obtenidos se interpretaron como una maniobra clave para hacer menos atractiva la oferta de BBVA y reforzar la posición del consejo de Sabadell.
El planteamiento era claro: los accionistas que mantuvieran sus títulos de Sabadell podrían cobrar el dividendo extraordinario financiado con la venta de TSB, mientras que quienes acudieran a la opa renunciarían a ese pago. Finalmente, la operación de BBVA no alcanzó el mínimo de aceptación exigido y la opa fracasó en octubre, dejando a Sabadell como entidad independiente y con margen para ejecutar su propia hoja de ruta.
En paralelo a la compraventa, las partes han acordado una cláusula de no competencia en el mercado minorista británico. Banco Sabadell se ha comprometido con Santander a no competir en Reino Unido durante los 24 meses siguientes al cierre de la operación, lo que implica renunciar temporalmente a nuevas incursiones en la banca de particulares en ese país.
Este compromiso no supone, sin embargo, una salida total del Reino Unido. Sabadell mantendrá la sucursal que opera en el país para apoyar a empresas con negocios internacionales y seguirá presente a través de su división de banca corporativa y de inversión (CIB). De esta forma, la entidad conserva una vía de relación con clientes corporativos y multinacionales, pero se repliega del negocio de banca minorista, que ahora pasa a estar bajo el paraguas de Santander.
Mientras tanto, para Banco Santander, la compra de TSB se suma a otras operaciones en marcha a nivel internacional, como la prevista adquisición de Webster en Estados Unidos, que el grupo confía en culminar en la segunda mitad del año. Estas operaciones, en conjunto, encajan con la estrategia de la entidad de reforzar posiciones en mercados donde puede alcanzar escala suficiente para competir con ventaja en banca minorista y comercial.
Tras el cierre formal de la transacción y la recepción de todas las autorizaciones de los supervisores y reguladores, Santander y Sabadell han abierto la siguiente fase del proceso, marcada por los trámites requeridos por la legislación británica conocida como «parte 7». Este mecanismo regula la transferencia efectiva de negocios bancarios en Reino Unido y se espera que el proceso, durante el cual Santander comenzará a consolidar TSB en su perímetro, se prolongue entre siete y once meses.
Con la operación ya encarrilada, el mapa bancario europeo y británico queda algo más definido. Santander se afianza como uno de los grandes grupos internacionales con un peso creciente en Reino Unido, mientras que Sabadell emerge como un banco más compacto, con mayor capital, centrado en España y con un fuerte compromiso de pago al accionista tras monetizar una inversión que, pese a sus sobresaltos iniciales, ha acabado generando valor y configurando uno de los episodios más comentados de la reciente consolidación bancaria.
Elegir un software para negocios depende, sobre todo, de cómo vendes, cómo facturas y qué nivel de control necesitas. Si tu negocio realiza muchas ventas presenciales, probablemente necesites un TPV; si emites facturas y gestionas cobros, un programa de facturación; y si necesitas controlar obligaciones contables, costes, proveedores o cierres, un software de contabilidad.
El problema aparece cuando estas necesidades se combinan. Muchas pymes empiezan con herramientas separadas y acaban duplicando datos, perdiendo visibilidad sobre cobros o dedicando demasiado tiempo a tareas administrativas que podrían estar conectadas.
Ideas clave
El TPV es clave para negocios con muchas ventas en tienda, hostelería o atención directa al cliente.
El software de facturación ayuda a emitir, conservar y controlar facturas, pagos y datos de clientes.
El software de contabilidad es necesario cuando el negocio requiere control financiero, obligaciones contables o seguimiento interno.
Cuando el negocio crece, una herramienta aislada puede quedarse corta y conviene valorar una solución integrada.
Sage 50 encaja como opción para pymes que buscan reunir TPV, facturación y contabilidad en un mismo entorno.
Antes de elegir una herramienta, conviene mirar el negocio como un conjunto: volumen de operaciones, tipo de clientes, obligaciones administrativas, número de usuarios y necesidad de control. No necesita lo mismo un autónomo que factura servicios profesionales que una tienda con ventas diarias o una pyme con empleados, proveedores y cierres periódicos.
Por eso, más que preguntarte solo “qué programa uso”, la decisión debería ser: qué parte de mi gestión necesito controlar mejor ahora y qué herramienta evitará duplicidades cuando el negocio crezca.
Contenido del post
Qué software necesitas según tu tipo de negocio
No todos los negocios necesitan empezar por la misma herramienta. La elección depende del tipo de actividad, el volumen de operaciones y el nivel de control administrativo que exige la gestión diaria.
Tipo de negocio
Software más adecuado
Por qué
Autónomo profesional o negocio de servicios
Programa de facturación
Permite emitir facturas, conservarlas, controlar cobros y ordenar la relación con clientes.
Comercio físico, tienda o local con muchas ventas
TPV facturación
Ayuda a registrar operaciones de venta, emitir tickets o facturas y conectar la gestión comercial con la administrativa.
Pyme con empleados, proveedores o cierres periódicos
Contabilidad facturación
Facilita el control económico, la gestión de obligaciones contables y el seguimiento de ingresos, gastos y pagos.
Negocio en crecimiento o con varias áreas de gestión
Software integrado
Evita duplicidades y permite trabajar con TPV, facturación y contabilidad en un mismo entorno.
La clave no es elegir el software más completo desde el primer día, sino evitar que la herramienta se quede corta demasiado pronto. Un negocio pequeño puede empezar con facturación, pero si aumenta el volumen de ventas, incorpora proveedores o necesita más control financiero, lo normal es que acabe necesitando una solución más integrada.
En ese punto, trabajar con programas separados puede generar errores, datos duplicados y falta de visibilidad sobre la situación real del negocio.
Cuándo necesita tu negocio un TPV
Tu negocio necesita un TPV cuando gestiona muchas ventas, pagos o transacciones con clientes en el punto de venta. Es habitual en comercios físicos, hostelería, servicios personales o negocios que necesitan registrar operaciones de forma rápida y ordenada.
registrar ventas por fecha, hora, punto de venta o persona que realiza la operación;
gestionar pagos con tarjeta u otros medios;
conectar la información comercial con otros sistemas del negocio.
La diferencia frente a una herramienta básica de facturación está en el volumen y la inmediatez. Si vendes de forma puntual, quizá baste con facturar correctamente. Pero si atiendes a muchos clientes al día, necesitas que cada venta quede registrada sin frenar la operativa.
En un comercio, por ejemplo, el TPV no solo sirve para cobrar: también ayuda a reducir errores, ordenar la información de ventas y facilitar que después esos datos puedan conectarse con la facturación o la contabilidad.
Si realizas muchas ventas presenciales o necesitas registrar operaciones de forma inmediata, un TPV te ayuda a gestionar el punto de venta con más control y menos trabajo manual.
Cuándo necesitas un programa de facturación
El software de facturación tiene como misión primordial la emisión y conservación de facturas. Junto a ello, puede ayudarte en otros muchos aspectos, como los siguientes:
El registro de datos de clientes, productos, formas de pago, etcétera.
Registro informático de facturación y actividades relacionadas con obligaciones formales.
En ese sentido, la función de registro informático ha cobrado una importancia especial en los últimos años:
De un lado, se ha aprovechado el ambiente favorable para la automatización y la conectividad. Hoy es posible cumplir con mucha más sencillez gracias a los registros informáticos de facturación, las obligaciones formales de tipo fiscal como la de llevar libros de registro o la cumplimentación de modelos tributarios.
Por otro, las normas jurídicas se han fijado en estos registros informáticos de facturación para impulsar proyectos como el SII, el software antifraude y el sistema Verifactu.
Respecto del software de facturación, existen varios tipos de situaciones:
Algunas lo realizan a través de herramientas que incorporen la facturación como una más de sus funciones (como un software de contabilidad o un programa TPV, por ejemplo).
Otras, aunque puedan realizar esta función con otra herramienta, utilizan un software de facturación específico.
Para algunas actividades que no llevan aparejada la obligación de llevar una contabilidad ni necesitan un TPV puede ser el único software de negocios que necesitan. Normalmente, pasa con personas físicas que desarrollan actividades profesionales a una escala pequeña.
Hay empresas que siguen con sistemas rudimentarios, como la facturación en papel. Suele ser poco recomendable por las posibilidades incrementadas de error, robo, extravío, etcétera.
La facturación, con una herramienta específica o que cubra otras funciones, es esencial en todo tipo de actividades económicas.
Cuándo necesitas un software de contabilidad
Por un lado, hay muchas personas y entidades que tienen obligaciones contables. Puede ser, principalmente, por motivos fiscales, mercantiles o de la normativa que rige a su sector o tipo de entidad. La mayoría de esos sujetos necesitan un programa contable. Llevar la contabilidad en papel, en la actualidad, resulta casi anacrónico y, por ello, cada día resulta menos frecuente.
No obstante, es perfectamente posible que te interese llevar una contabilidad incluso no estando obligado a ello. Puede favorecer tu planificación y control y también servirte de herramienta para dar a conocer tu actividad a terceros. Además, un software contable te permite llevar una contabilidad interna de apoyo a la gestión.
El software contable no solo responde a obligaciones legales: también ayuda a gestionar mejor el negocio y a tomar decisiones con más control.
Cuándo una herramienta aislada se queda corta
Un TPV, un programa de facturación o un software contable pueden resolver necesidades concretas. El problema aparece cuando el negocio crece y cada área trabaja con datos distintos, procesos duplicados o herramientas que no se comunican bien entre sí.
Esto suele ocurrir cuando:
las ventas se registran en un sistema y las facturas en otro;
los cobros no se actualizan con suficiente visibilidad;
la contabilidad depende de datos introducidos manualmente;
hay errores por duplicar información de clientes, productos o pagos;
el equipo dedica demasiado tiempo a tareas administrativas repetidas.
En estos casos, el problema ya no es elegir entre TPV, facturación o contabilidad, sino evitar que la gestión funcione por partes. Cuando la información está dispersa, es más difícil saber qué se ha vendido, qué está pendiente de cobrar, qué costes afectan al negocio o qué datos necesitas para tomar decisiones.
Por eso, muchas pymes acaban necesitando un software para negocios integrado, capaz de conectar las áreas clave y reducir el trabajo manual.
¿Puedes integrar contabilidad, facturación y TPV en un solo software?
Sí. Cuando el negocio necesita controlar varias áreas a la vez, una solución integrada puede ser más eficiente que trabajar con herramientas independientes. Esta opción permite reunir en un mismo entorno procesos que suelen estar conectados en la práctica: ventas, facturas, cobros y contabilidad.
Para una pyme, esta integración resulta especialmente útil cuando el volumen de operaciones crece, hay más personas implicadas en la gestión o se necesita reducir el trabajo manual entre áreas. En lugar de registrar una venta en un sistema, emitir la factura en otro y trasladar datos a contabilidad después, el objetivo es que la información fluya de forma más ordenada.
En este contexto, Sage 50encaja como software para negocios orientado a pymes que necesitan trabajar con TPV, facturación y contabilidad en un mismo entorno.
Elegir un software para negocios no consiste solo en cubrir una necesidad puntual. También implica pensar si la herramienta podrá acompañarte cuando aumenten las ventas, crezca el equipo o necesites más control sobre cobros, facturación y contabilidad.
Si tu actividad es sencilla, puede bastar con una solución concreta. Pero si ya gestionas varias áreas, trabajar con herramientas separadas puede generar errores, duplicidades y pérdida de tiempo.
Con Sage 50, las pymes pueden reunir TPV, facturación y contabilidad en un mismo entorno, de forma que la gestión diaria sea más ordenada y conectada.
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El negocio hipotecario vuelve a ganar protagonismo en la estrategia de Banco Santander en el mercado español. La entidad ha registrado un repunte del 44% en la nueva producción de hipotecas en España durante el primer trimestre, un movimiento que contrasta con la retirada de otros competidores de la llamada guerra hipotecaria.
Este giro se produce en un contexto marcado por el encarecimiento de la financiación y por un mercado de vivienda tensionado por la falta de oferta. Aun así, Santander considera que el entorno actual sigue siendo atractivo para conceder crédito para vivienda, especialmente a clientes con los que ya mantiene una relación de largo recorrido.
El 44% más de hipotecas: cambio de ritmo en pleno enfriamiento del sector
Mientras otros bancos han frenado su actividad hipotecaria, Santander ha acelerado la concesión de hipotecas en España con un aumento del 44% en nuevas operaciones en apenas tres meses. La cifra cobra relevancia si se compara con el descenso superior al 40% en la producción hipotecaria anunciado por Bankinter en el mismo periodo.
El consejero delegado del grupo, Héctor Grisi, ha explicado que este repunte llega después de un año en el que la entidad se había mostrado más prudente con este producto. Ahora, la hoja de ruta pasa por recuperar cuota de mercado hipotecario apoyándose en una oferta que el banco considera rentable, a pesar de la presión competitiva y del entorno de tipos.
Grisi subraya que el banco está viendo «signos de normalización» en el mercado y que el crédito para vivienda vuelve a encajar en su esquema de rentabilidad. Según el directivo, la mayoría de las nuevas hipotecas se dirigen a clientes que ya trabajan con el banco, reforzando así la vinculación y el peso de cada cliente dentro de la entidad.
El impulso hipotecario llega, además, en un momento en el que otros competidores han criticado el nivel de precios y la presión sobre los márgenes, hasta el punto de reducir de forma notable su actividad. Santander, en cambio, interpreta el escenario como una ventana de oportunidad para ganar peso en este mercado.
Tipos en el 2,8% y apuesta clara por el tipo fijo
Una de las claves de esta estrategia está en el precio y en la estructura de las nuevas operaciones. El banco sitúa el tipo de interés medio de las hipotecas recién firmadas en torno al 2,8%, un nivel que, según Grisi, permite seguir viendo este negocio como atractivo para la entidad.
Ese 2,8% se encuentra por debajo de la media de la eurozona, que ronda el 3,4%, lo que sitúa a España entre los países con hipotecas más baratas del entorno europeo. De hecho, el país figura como el tercero con el crédito hipotecario a menor coste dentro de Europa, un factor que también influye en la percepción de oportunidad por parte del banco.
Otra pieza importante es la estructura de los nuevos préstamos: la inmensa mayoría de las hipotecas que concede ahora Santander son a tipo fijo, mientras que únicamente alrededor del 16% de las nuevas contrataciones se formalizan a tipo variable. De esta forma, la entidad apuesta por ofrecer estabilidad de cuotas a los clientes, para lo que es útil conocer los mejores simuladores de hipotecas en la comparativa y decisión del producto.
El repunte del euríbor en los últimos meses, intensificado por episodios de tensión como la guerra en Irán, ha empujado a esta referencia a aproximarse también al entorno del 2,8%, alineándose con el coste medio de las nuevas hipotecas de Santander. Aun así, el banco defiende que, con estos niveles de tipos y los plazos de devolución habituales, el margen del negocio sigue siendo razonable.
Un mercado con poca deuda y fuerte desapalancamiento de los hogares
Más allá del precio, el grupo fundamenta su apuesta hipotecaria en la situación financiera de las familias españolas. Grisi recuerda que en la última década y media se ha producido un fuerte proceso de desapalancamiento en España: el endeudamiento de los hogares ha caído aproximadamente de un 86% a un 43% de su renta desde 2010.
Además, solo en torno a un 24% de los hogares mantiene una hipoteca para la vivienda habitual, una cifra que, según la entidad, deja margen para seguir creciendo de manera ordenada sin disparar los niveles de riesgo sistémico. Esta menor carga financiera es uno de los argumentos del banco para reforzar su posición en el crédito a vivienda, incluso para opciones como la hipoteca al 100 para tu primera vivienda en casos concretos.
El consejero delegado considera que la actual «crisis de vivienda» en España responde sobre todo a un problema de oferta y no de demanda, con escasez de vivienda disponible frente a un interés sostenido por parte de los compradores. En esta coyuntura, Santander entiende que hay espacio para seguir financiando adquisiciones, incluida la inversión en segunda vivienda, siempre que se cumplan los criterios prudentes de riesgo.
La entidad también destaca que la combinación de tipos fijos, plazos largos y un nivel de deuda familiar contenido dibuja un perfil de riesgo manejable. De ahí que el banco se muestre “totalmente abierto” a seguir concediendo hipotecas en España, manteniendo un volumen significativo de producción nueva a lo largo del año.
Crecimiento en clientes y foco en la experiencia, no en pagar más por los depósitos
El tirón hipotecario se complementa con una evolución positiva en la base de clientes. En los primeros meses del año, Santander ha sumado alrededor de 75.000 nuevos clientes en España, encadenando 55 meses consecutivos de captación neta positiva en esta filial.
A escala global, el grupo ha incorporado unos dos millones de nuevos clientes entre enero y marzo, hasta acercarse a los 176 millones de usuarios en todas las geografías donde opera. El objetivo para finales de 2028 es alcanzar en torno a 210 millones de clientes activos, con una aportación relevante de Europa y, en particular, de España.
En este contexto, la dirección insiste en que la prioridad no es competir a golpe de remuneración del ahorro. Según Grisi, para ganar peso en el mercado «puedes ser el que más paga por los depósitos o apostar por mejorar la experiencia del cliente» y la estrategia del grupo se inclina claramente por la segunda vía.
Esta orientación se traduce en una oferta más amplia de productos y servicios, un uso intensivo de canales digitales y una integración progresiva de nuevas soluciones tecnológicas. El objetivo es que los clientes con más productos contratados generen más negocio para el banco, algo que encaja con el refuerzo del segmento hipotecario y asegurador.
Reorganización interna: menos plantilla en procesos, más empuje comercial y seguros
Para sostener este crecimiento y mejorar su eficiencia, Santander está llevando a cabo una profunda reorganización de su plantilla a nivel global. En el último año, el grupo ha reducido su número total de empleados en más de 11.000 personas, alrededor de un 6%, hasta situarse en unos 185.250 trabajadores.
El ajuste viene impulsado por la simplificación y la automatización de procesos, que permiten operar con menos personal en áreas internas como Operaciones. Sin embargo, la entidad subraya que el foco no está únicamente en recortar, sino en recolocar: buena parte de los trabajadores está siendo reubicada en puestos comerciales.
De forma particular, muchos empleados se están destinando a la venta de seguros, una línea de actividad que el grupo identifica como una de sus grandes palancas de crecimiento futuro. Grisi resume la idea con claridad: «Mucha de nuestra gente va a dedicarse precisamente a vender seguros».
El banco está construyendo una plataforma de seguros integrada que abarca Vida, Pensiones y Protección, con la intención de que se convierta en uno de los motores de resultados en los próximos años. Actualmente, la cuota de mercado de Santander en seguros se sitúa por debajo de la que tiene en otros negocios, especialmente en España, Portugal, México y Brasil, lo que deja margen para avanzar.
Seguros como complemento clave al crédito hipotecario
La expansión en seguros no se entiende de forma aislada, sino como un complemento natural al negocio de financiación, incluidas las hipotecas. La entidad está impulsando productos que puedan asociarse a la compra de vivienda, como coberturas de vida, protección de pagos o seguros de hogar, reforzando así la vinculación del cliente.
Según explica la dirección, el objetivo es igualar progresivamente la cuota de mercado en seguros con la del resto de negocios del banco. Para lograrlo, Santander trabaja de cerca con sus socios aseguradores en los distintos países, al tiempo que refuerza sus capacidades internas con más fuerza de ventas especializada.
El proceso de digitalización y la incorporación intensiva de tecnologías como la inteligencia artificial y la automatización están liberando recursos en tareas administrativas. Esos recursos se están orientando hacia actividades con mayor impacto en ingresos, como la comercialización de seguros y productos de valor añadido para los clientes.
En paralelo al impulso hipotecario, esta apuesta por el seguro permite al banco diversificar sus fuentes de ingresos, reducir su dependencia del margen de intereses puro y construir relaciones más amplias con cada cliente, algo especialmente relevante en un entorno de tipos incierto y con mayor supervisión regulatoria.
El movimiento de Santander combina, por tanto, un crecimiento decidido en hipotecas a tipo fijo con tipos medios en torno al 2,8%, una base de clientes en expansión, un nivel de endeudamiento familiar más saneado que en el pasado y una apuesta clara por el negocio de seguros y la experiencia de cliente frente a la mera competencia por precio; una estrategia con la que el grupo aspira a ganar cuota en España y reforzar su posición en el mercado europeo sin perder de vista la rentabilidad y el control del riesgo.
Si tu software no está en la nube, tu empresa puede perder agilidad operativa, depender más de equipos o servidores locales y tener más dificultades para acceder a información actualizada cuando la necesita. Estas limitaciones no siempre se detectan al principio, pero aparecen cuando el negocio crece, los equipos trabajan desde distintas ubicaciones o las decisiones dependen de datos que no llegan a tiempo.
En ese momento, un sistema instalado en local puede dejar de ser una herramienta suficiente y empezar a convertirse en un freno operativo: retrasa respuestas, dificulta la coordinación y aumenta la dependencia de personas, equipos o infraestructuras concretas.
Ideas clave
Un software no cloud puede limitar el acceso a la información cuando el equipo no trabaja siempre desde la misma ubicación.
Las actualizaciones manuales pueden retrasar mejoras funcionales, ajustes de seguridad o adaptaciones necesarias para el negocio.
La información fragmentada entre departamentos aumenta errores, duplicidades y decisiones basadas en datos incompletos.
La continuidad del negocio depende más de la infraestructura local, las copias de seguridad y la capacidad de recuperación ante incidencias.
Cuando la empresa crece, el software local puede volverse más lento, costoso y difícil de escalar.
El problema no siempre es tecnológico: muchas veces es una señal de que el sistema ya no acompaña el ritmo del negocio.
Muchas empresas siguen utilizando software instalado en local porque durante años ha sido suficiente para gestionar su actividad. Sin embargo, lo que funciona en una etapa puede convertirse en una limitación cuando aumentan los usuarios, las sedes, los procesos o la necesidad de visibilidad en tiempo real.
El impacto no suele aparecer de golpe. Primero surgen pequeños retrasos: un informe que tarda en consolidarse, una actualización que se aplaza, un dato que no coincide entre departamentos o una decisión que depende de que alguien acceda al sistema desde la oficina.
Por eso, preguntarse qué pasa si tu software no está en la nube no es solo una cuestión tecnológica. Es una forma de evaluar si tu sistema actual ayuda a trabajar con agilidad o si empieza a condicionar la capacidad de respuesta, continuidad y crecimiento de la empresa.
Estos son los principales riesgos de no usar software cloud.
Contenido del post
1. Tu operativa depende de un lugar físico
Cuando el software no está en la nube, es habitual que el acceso quede ligado a un equipo concreto, a un servidor interno o a la red de la oficina. Eso reduce la flexibilidad y complica la continuidad del trabajo en el caso de que se produzca una incidencia en la infraestructura local.
Impacto real: una incidencia local, una ausencia o una interrupción técnica puede retrasar respuestas a clientes, bloquear validaciones internas o impedir que un equipo avance con información actualizada.
Escenario habitual: el equipo comercial necesita consultar el estado de un pedido o resolver una incidencia con rapidez, pero el sistema solo está disponible desde la oficina o mediante accesos limitados. La respuesta se retrasa y el cliente espera.
2. Las actualizaciones llegan tarde y el negocio pierde capacidad de adaptación
En los entornos no cloud, las actualizaciones suelen depender de instalaciones manuales y soporte técnico. Eso puede retrasar mejoras funcionales, ajustes de seguridad o adaptaciones necesarias para el negocio.
Impacto real: la empresa trabaja durante más tiempo con versiones menos actualizadas, acumula fricciones operativas y puede aplazar cambios que serían importantes para mejorar procesos, seguridad o cumplimiento interno.
Escenario habitual: una actualización se retrasa porque implica parar parte de la actividad, coordinar al proveedor técnico o asumir el riesgo de que algo no funcione correctamente tras la instalación. Mientras tanto, el equipo sigue trabajando con limitaciones conocidas.
3. La información se fragmenta y las decisiones llegan tarde
Si tu software de contabilidad y gestión no está preparado para funcionar en un entorno conectado y accesible, es más frecuente que la información quede fragmentada entre departamentos.
Impacto real: aumentan los errores, las duplicidades y el tiempo dedicado a comprobar qué información es válida antes de tomar decisiones. Esto puede afectar al cierre contable, al reporting de dirección o a la capacidad de responder con rapidez a una necesidad comercial.
Escenario habitual: administración, finanzas, operaciones y dirección trabajan con datos extraídos en momentos distintos. Cada equipo cree tener la información correcta, pero nadie dispone de una visión única y actualizada del negocio.
4. Cualquier incidencia puede afectar a la continuidad del negocio
Con software no alojado en la nube, la resiliencia depende mucho más de la infraestructura propia, del estado de los servidores y de que las copias de seguridad funcionen correctamente.
Impacto real: una incidencia técnica puede traducirse en interrupciones de servicio, pérdida temporal de acceso a información crítica, retrasos en procesos internos o tiempos de recuperación más largos.
Escenario habitual: la empresa confía en que su sistema está protegido hasta que necesita recuperar datos, restablecer accesos o continuar trabajando tras un fallo local. En ese momento descubre que la recuperación no es tan rápida ni tan sencilla como esperaba.
A medida que la empresa crece, incorpora usuarios, amplía procesos, abre nuevas sedes o necesita más visibilidad, los sistemas locales suelen exigir más mantenimiento, más infraestructura y más coordinación técnica.
Impacto real: el software deja de acompañar el ritmo del negocio y empieza a convertirse en un límite para crecer con agilidad. La empresa puede acabar recurriendo a exportaciones, hojas de cálculo o soluciones intermedias para cubrir necesidades que el sistema principal ya no resuelve con fluidez.
Escenario habitual: una empresa con más volumen, más operaciones o varias sedes detecta que su sistema sigue funcionando, pero ya no responde bien a sus nuevas necesidades. El problema no es que el software haya dejado de servir de un día para otro, sino que el negocio ha cambiado más rápido que su sistema de gestión.
En este punto, muchas empresas empiezan a valorar un ERP en la nubecomo alternativa para ganar flexibilidad, visibilidad y capacidad de adaptación.
Cuándo tu software deja de ser una herramienta y se convierte en un límite
Un software local no se convierte en un problema solo porque no esté en la nube. Se convierte en un límite cuando la empresa necesita más velocidad, más visibilidad o más coordinación de la que el sistema puede ofrecer sin añadir complejidad.
La señal suele aparecer en momentos muy concretos:
cuando el cierre contable tarda más de lo previsto porque hay que consolidar datos manualmente
cuando dirección recibe informes con retraso
cuando un cliente espera una respuesta que depende de consultar información interna
o cuando abrir una nueva sede implica multiplicar accesos, servidores o procesos paralelos.
Por ejemplo, una empresa con varias sedes puede seguir funcionando durante años con un sistema local. Pero si cada equipo trabaja con datos desincronizados, el problema deja de ser tecnológico: afecta al reporting, al control operativo y a la capacidad de tomar decisiones con información fiable.
El punto de ruptura llega cuando el software todavía funciona, pero obliga al negocio a trabajar más despacio de lo que necesita.
Checklist: Señales de que necesitas un software en la nube
Evalúa tu situación actual:
¿Dependes de estar en la oficina o de un equipo concreto para acceder al sistema?
¿Las actualizaciones requieren intervención manual o generan interrupciones?
¿Cada departamento trabaja con datos o versiones diferentes?
¿Te preocupa qué ocurriría si fallara tu servidor o tu infraestructura local?
¿Tu software complica la gestión cuando el negocio crece o se vuelve más complejo?
Si has respondido “sí” a varias de estas preguntas, probablemente no estás ante un simple problema técnico, sino ante una limitación operativa que puede afectar a la eficiencia y a la capacidad de crecimiento de tu empresa.
No tener el software en la nube no implica necesariamente que la empresa tenga un problema inmediato. La clave está en identificar si el sistema actual sigue acompañando el ritmo del negocio o si empieza a generar dependencias, retrasos y procesos paralelos.
Cuando el acceso a la información, la continuidad operativa o la escalabilidad dependen demasiado de una infraestructura local, conviene revisar si el modelo tecnológico sigue siendo adecuado para la etapa en la que se encuentra la empresa.
¿Tu software está acompañando el crecimiento de tu empresa o empieza a frenarlo?
Utiliza este checklist como primer diagnóstico y valora si ha llegado el momento de evolucionar hacia un entorno cloud. Para empresas con procesos complejos, Sage X3puede ser una opción a considerar para mejorar la visibilidad, el control operativo y la capacidad de escalar
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La plataforma inmobiliaria de Dunas Capital ha cerrado una financiación cercana a los 40 millones de euros para dar un impulso decisivo a su gran desarrollo logístico en Meco, conocido como Alma Meco. Con este movimiento, la gestora refuerza su posición de control sobre un ámbito que está llamado a convertirse en una de las piezas clave del mercado logístico de la Comunidad de Madrid.
La operación, articulada junto al financiador británico Maslow Capital, se enmarca en la estrategia de ambos grupos de apostar por activos logísticos de gran escala y alto potencial en España. Además de acelerar el calendario del proyecto, el acuerdo consolida a Alma Meco como uno de los desarrollos de suelo logístico más relevantes a nivel nacional, tanto por superficie como por capacidad de atracción de inversión y empleo.
Dunas Capital cierra una financiación a medida con Maslow Capital
El acuerdo de financiación, estructurado por la plataforma Dunas Capital Real Estate (DCRE), filial inmobiliaria del Grupo Dunas Capital, alcanza aproximadamente los 40 millones de euros y se ha diseñado específicamente para las necesidades de Alma Meco. Se trata de una solución financiera a medida que permite a la gestora avanzar con mayor certidumbre en las diferentes fases del desarrollo.
La operación ha contado con el apoyo de Dunas Capital Debt, la división especializada del grupo en soluciones de deuda, que ha intervenido como asesor financiero interno. En el plano jurídico, los trabajos legales han sido asumidos por los despachos Bufete Barrilero & Asociados y Allen & Overy, que han coordinado los aspectos contractuales y regulatorios de la transacción.
Desde la gestora destacan que esta financiación supone un auténtico punto de inflexión. El consejero delegado de Dunas Capital Real Estate, Miguel López Puche, ha subrayado que la consolidación de su posición en Alma Meco representa un hito estratégico para el mayor parque logístico de Madrid, ya que les permite avanzar con la escala necesaria y con mayor seguridad en los plazos.
Por su parte, el CEO de Dunas Capital Debt, José María Sagardoy, ha incidido en la complejidad técnica de la operación. A su juicio, se trata de una estructura de financiación diseñada para un proyecto de gran tamaño, en la que la presencia de un socio como Maslow Capital aporta solidez tanto al activo como al equipo promotor, algo especialmente relevante en un contexto de mercado exigente.
Desde el lado del financiador, Emilio Silvestre, Head of Origination de Maslow Capital en España, ha remarcado que el mercado español ocupa un lugar prioritario en la expansión europea de la firma. La participación en Alma Meco demuestra, según el directivo, la capacidad de Maslow Capital para financiar desarrollos logísticos complejos junto a socios de referencia y reforzar así su posición en este segmento en Europa.
Alma Meco: el mayor banco de suelo logístico de la Comunidad de Madrid
Alma Meco se perfila como uno de los proyectos más ambiciosos del sector logístico en España. El desarrollo, situado en el término municipal de Meco, cuenta con más de 1,6 millones de metros cuadrados de superficie, lo que le otorga la condición de mayor banco de suelo logístico disponible en la Comunidad de Madrid y uno de los más extensos del país.
La capacidad edificable del ámbito se aproxima al millón de metros cuadrados construibles, lo que permitirá levantar un auténtico macroparque logístico e industrial. Esta magnitud coloca a Alma Meco en una liga propia dentro del mercado, con capacidad para albergar desde plataformas de distribución de gran formato hasta instalaciones industriales avanzadas.
Un hito clave en la hoja de ruta del proyecto ha sido la constitución de la Junta de Compensación de Alma Meco, formalizada en febrero de 2026. Este paso administrativo resulta fundamental para ordenar el desarrollo urbanístico y avanzar hacia la reparcelación, la urbanización y, posteriormente, la construcción de las naves y equipamientos previstos.
El planeamiento contempla la ordenación del suelo en ocho grandes parcelas destinadas a usos logísticos e industriales, con superficies que oscilan entre los 120.000 y los 400.000 metros cuadrados. Esta estructura parcelaria da margen tanto a la implantación de operadores que necesitan activos de gran tamaño como a la posible configuración de polos industriales integrados.
Una de las características diferenciales del proyecto es su capacidad para acoger instalaciones logísticas XXL en una única parcela. Este tipo de activo es escaso en el mercado español y muy buscado por grandes operadores logísticos, compañías de comercio electrónico, retailers con elevada rotación de stock y, potencialmente, centros de datos que requieren amplias superficies y buena conectividad.
Ubicación estratégica en el eje de la A-2 y conexión con los grandes nodos logísticos
El enclave de Alma Meco se sitúa a unos 35 kilómetros al noreste de la ciudad de Madrid, en el eje de la autovía A-2, uno de los corredores de transporte más activos del país. El ámbito cuenta, además, con acceso directo a la autopista R-2, lo que refuerza su conexión tanto con la capital como con el resto de la red viaria nacional.
La proximidad al hub logístico de Coslada-San Fernando de Henares y al Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas, a unos 25 kilómetros, convierte a Alma Meco en un nodo especialmente bien posicionado para la distribución nacional e internacional. Esta ubicación facilita tanto el transporte por carretera como la conexión con operaciones aéreas de carga.
Gracias a esta combinación de suelo disponible, escala y acceso a infraestructuras, el proyecto se perfila como una de las alternativas más sólidas para operadores que buscan consolidar su actividad en torno a la capital. Desde la gestora apuntan a que la demanda de espacios logísticos de gran formato en el corredor del Henares sigue en niveles elevados, impulsada por el auge del comercio electrónico y la presión por optimizar cadenas de suministro.
El interés del mercado se ha dejado notar incluso antes de contar con la aprobación urbanística definitiva. De acuerdo con la información facilitada, ya se han cerrado operaciones de venta de suelo sobre una parte significativa del ámbito, lo que evidencia la confianza de inversores y operadores en el potencial del desarrollo y en la capacidad de absorción futura del producto que saldrá al mercado.
En este contexto, Alma Meco se postula como un polo logístico de referencia no solo para dar servicio al área metropolitana de Madrid, sino también como plataforma de distribución hacia el resto de Europa, apoyándose en la red de autopistas, la cercanía al aeropuerto y la conectividad con otros nodos de transporte.
Impacto económico, empleo y calendario del desarrollo
Más allá de su dimensión física, el proyecto de Meco tendrá un impacto notable en términos económicos y laborales. Las previsiones manejadas por la promotora apuntan a que Alma Meco permitirá movilizar alrededor de 1.000 millones de euros de inversión a lo largo de sus distintas fases de desarrollo y consolidación.
En el plano del empleo, se estima la creación de más de 5.000 puestos de trabajo directos, asociados tanto a la fase de urbanización y construcción como a la posterior puesta en marcha de las actividades logísticas e industriales. A estos habría que sumar los empleos indirectos e inducidos en servicios auxiliares, transporte, mantenimiento y otras actividades relacionadas.
El calendario previsto sitúa el inicio de las obras de urbanización en torno a enero de 2027, una vez se completen los trámites urbanísticos pendientes y se cierre la ingeniería de detalle. A partir de ahí, el desarrollo se irá desplegando por fases, en función del ritmo de comercialización del suelo y de las necesidades de los distintos operadores que se vayan implantando.
La configuración en grandes parcelas ofrece flexibilidad para adaptar los plazos a la demanda, de modo que se puedan acometer proyectos llave en mano o desarrollos especulativos, en función de las condiciones del mercado. Esta combinación puede resultar especialmente interesante para operadores que requieran tiempos de ejecución ajustados o soluciones muy personalizadas.
La magnitud de la inversión y la creación de empleo prevista sitúan a Alma Meco como uno de los polos de dinamización económica más relevantes en el entorno de Madrid en los próximos años, con capacidad para generar un efecto tractor sobre otros sectores y municipios de la zona.
Crecimiento del negocio logístico de Dunas Capital en España
El impulso a Alma Meco se enmarca en la estrategia de Dunas Capital de afianzar su presencia en el segmento logístico e industrial en España. A día de hoy, la firma gestiona más de 4,5 millones de metros cuadrados de suelo industrial repartidos por distintos puntos del país, una cifra que pone de manifiesto su apuesta por este tipo de activos.
Además del suelo en desarrollo, la cartera de la gestora incluye más de 225.000 metros cuadrados de activos logísticos ya operativos, localizados en enclaves como Noblejas, Chiloeches, Loriguilla o Antequera. Estas ubicaciones se han consolidado como nodos relevantes dentro de la red logística española, especialmente en corredores de alta demanda.
Con el refuerzo de su posición en Alma Meco, Dunas Capital da un paso más en su objetivo de consolidarse como uno de los actores destacados en el mercado logístico europeo, en un momento marcado por el crecimiento del comercio electrónico, los procesos de relocalización industrial y la necesidad de disponer de infraestructuras de gran escala para optimizar las cadenas de suministro.
La compañía viene apostando por un modelo que combina la gestión activa de suelo, el desarrollo de nuevos proyectos y la captación de socios financieros especializados. La alianza con Maslow Capital para financiar el macroproyecto de Meco encaja en esta hoja de ruta, al aportar recursos y experiencia en estructuras de deuda adaptadas a proyectos complejos.
En este escenario, el desarrollo de Alma Meco se suma a otros proyectos logísticos e industriales que están redefiniendo el mapa de oferta en España, reforzando la posición del país como plataforma clave dentro de las rutas de distribución europeas y respondiendo a la creciente demanda de espacios modernos, eficientes y bien conectados.
Con la financiación cerrada, una gran bolsa de suelo disponible y una ubicación con claras ventajas competitivas, Alma Meco se consolida como uno de los desarrollos logísticos más relevantes en el entorno de Madrid, llamado a canalizar un volumen significativo de inversión, empleo y actividad en los próximos años.
Cuando una empresa quiere agilizar sus procesos, reducir errores y trabajar con más orden, una de las primeras tareas que conviene abordar es revisar cómo se están haciendo realmente las cosas. En ese punto, el diagrama de procesos se convierte en una herramienta especialmente útil, porque permite representar de forma visual las actividades, decisiones y conexiones que forman parte de un procedimiento.
Además de aportar claridad, esta representación ayuda a detectar retrasos, duplicidades, tareas manuales y puntos de bloqueo que muchas veces quedan ocultos en la operativa diaria. Por eso, antes de cambiar una herramienta o automatizar un flujo de trabajo, conviene visualizar primero cómo funciona el proceso de principio a fin.
Ideas clave
Un diagrama de procesos permite ver cómo se ejecuta realmente una actividad dentro de la empresa.
Su principal valor no está solo en ordenar tareas, sino en identificar duplicidades, retrasos, errores y dependencias.
Es especialmente útil antes de automatizar procesos, porque ayuda a distinguir qué debe mejorarse y qué no conviene digitalizar tal como está.
Procesos como facturación, compras, pedidos o atención al cliente pueden ganar eficiencia cuando se visualizan de forma clara.
Para que sea útil, el diagrama debe representar el proceso real, validarse con los equipos implicados y conectarse con decisiones operativas.
Visualiza por un momento una factura que entra en la empresa. Puede que pase por varias personas, requiera validaciones, genere dudas por correo y termine bloqueada porque falta un dato o una aprobación. Si nadie tiene una visión completa del recorrido, el retraso se normaliza y el coste queda oculto.
Lo mismo ocurre con pedidos, compras, cierres contables o incidencias de clientes. Muchas empresas intentan resolver estos problemas incorporando tecnología, pero automatizar un proceso mal definido puede trasladar la ineficiencia a un sistema más rápido, no eliminarla.
Por eso, elaborar un diagrama de procesos no es solo un ejercicio visual. Es una forma de convertir la operativa diaria en evidencia: qué ocurre, quién interviene, dónde se bloquea el flujo y qué decisiones deben tomarse para mejorar.
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Contenido del post
¿Qué es un diagrama de procesos?
Un diagrama de procesos (también conocido como flujograma de procesos o esquema de procesos) es una representación gráfica de las distintas etapas, tareas, decisiones y flujos que forman parte de un proceso de trabajo dentro de una organización.
Su objetivo es ofrecer una visión clara y ordenada de cómo se desarrolla una actividad desde su inicio hasta su final. Para ello, utiliza una serie de símbolos estandarizados y flechas de conexión para mostrar visualmente la secuencia de pasos, las decisiones que deben tomarse, las entradas y salidas, y los roles o departamentos involucrados en cada etapa.
El diagrama de procesos puede aplicarse a ámbitos muy distintos. Por ejemplo, sirve para representar el circuito de aprobación de gastos, la gestión de pedidos, el proceso de compras, la atención al cliente o el cierre contable mensual. En todos los casos, hace visible lo que muchas veces permanece disperso entre personas, departamentos y herramientas.
Cuando alguien se pregunta qué es un diagrama de procesos, la respuesta más rápida y práctica es que se trata de una herramienta visual que permite entender, analizar y mejorar la manera en que se ejecuta un trabajo.
¿Para qué sirve un flujograma de procesos en una empresa?
Entre las principales utilidades de un diagrama de procesos destacan las siguientes:
Facilita la comprensión de procesos complejos: ofrece una visión clara y ordenada del flujo de trabajo y ayuda a entender mejor cómo se relacionan sus distintas fases.
Ayuda a identificar cuellos de botella: permite detectar dónde se ralentiza el proceso o se acumulan tareas pendientes.
Permite eliminar tareas duplicadas o innecesarias: hace visibles pasos que no aportan valor o que podrían simplificarse.
Mejora la comunicación y la coordinación entre áreas: clarifica responsabilidades y facilita la colaboración entre equipos o departamentos.
Favorece la automatización: ayuda a localizar actividades repetitivas o manuales que podrían digitalizarse.
Sirve de apoyo en la formación de nuevos profesionales: funciona como una guía visual para entender el proceso y reducir la curva de aprendizaje.
Contribuye a estandarizar el trabajo: ayuda a que las tareas se realicen de forma más uniforme y con menos errores.
Apoya la toma de decisiones: ofrece una base visual para analizar el funcionamiento actual del proceso y plantear mejoras.
En otras palabras, un buen esquema de procesos permite pasar de la intuición a la evidencia. En vez de suponer dónde falla un procedimiento, la empresa puede verlo con claridad y actuar con más criterio.
Un diagrama de procesos no solo muestra cómo trabaja una empresa, también revela dónde puede trabajar mejor.
5 señales de que tus procesos no están funcionando como deberían
A veces, un proceso parece funcionar porque las tareas terminan saliendo adelante. Sin embargo, eso no significa que sea eficiente. Hay señales que indican que la empresa está resolviendo el trabajo a base de esfuerzo, correcciones o coordinación informal.
Estas son algunas de las más habituales:
Tareas duplicadas: dos áreas introducen la misma información, revisan el mismo documento o repiten comprobaciones porque no existe una fuente común de datos.
Correos para todo: cada aprobación, duda o cambio depende de cadenas de emails, mensajes internos o recordatorios manuales que ralentizan el proceso.
Retrasos constantes: las tareas se bloquean siempre en los mismos puntos, pero no queda claro si el problema está en una persona, una validación, una herramienta o una falta de información.
Dependencia de personas concretas: el proceso solo avanza si interviene alguien que conoce “cómo se hacen las cosas”, aunque ese conocimiento no esté documentado ni compartido.
Errores recurrentes: aparecen incidencias parecidas una y otra vez, como datos incompletos, aprobaciones fuera de plazo, pedidos mal registrados o facturas que requieren correcciones.
Identificar estas señales no implica rediseñar toda la operativa de golpe. El primer paso es representarlas en un diagrama de procesos para entender dónde se producen, qué impacto tienen y qué cambios pueden generar una mejora real.
Elementos y símbolos clave en los diagramas de procesos
Para que un flujograma de procesos sea efectivo y fácil de entender por cualquier persona en la organización, es crucial utilizar una simbología estandarizada. Aunque existen esquemas más complejos, la mayoría de los diagramas de procesos básicos se basan en unos pocos símbolos fundamentales:
Óvalo (Inicio/Fin): representa el punto de partida y el punto final de un proceso. Se utiliza para marcar claramente dónde empieza y dónde termina.
Rectángulo (Proceso/Actividad): indica una tarea específica, operación o acción que debe realizarse dentro del flujo de trabajo. Es el símbolo más habitual.
Rombo (Decisión): señala un punto donde se debe tomar una decisión. Generalmente, contiene una pregunta y las flechas de salida representan las diferentes opciones (por ejemplo, Sí/No o Aprobado/Rechazado), dirigiendo el flujo por caminos distintos según la respuesta.
Flechas (línea de flujo): conectan los símbolos y muestran la dirección y la secuencia del trabajo, indicando el orden en que se ejecutan las tareas.
Paralelogramo (Entrada/Salida): se utiliza para representar la entrada de datos o materiales necesarios para el proceso, o la salida de información o productos finales resultantes de una etapa o del proceso completo.
Cilindro (Base de datos/Almacenamiento): indica una etapa en la que se guarda o se recupera información en un sistema, base de datos o archivo.
Usar estos símbolos de forma coherente ayuda a que el diagrama sea comprensible para todos los equipos implicados. Lo importante no es añadir complejidad visual, sino representar el proceso de manera clara, ordenada y útil para tomar decisiones.
Pasos para crear un diagrama de procesos efectivo
Implementar esta metodología no requiere herramientas complejas al principio; un lápiz y papel o una pizarra pueden ser suficientes para empezar. Lo importante es seguir un enfoque estructurado para asegurar la precisión y utilidad del esquema de procesos resultante.
Definir el alcance y el objetivo: decide qué proceso vas a reflejar en tu diagrama de procesos, dónde empieza y dónde termina, y qué esperas lograr con el diagrama. Por ejemplo, el proceso de facturación de clientes, con el objetivo de reducir su duración en un 20 %.
Reunir información y contar con las partes interesadas: involucra a las personas que realmente ejecutan el proceso día a día. Ellas tienen el conocimiento práctico sobre cómo funcionan las cosas en realidad, no solo cómo se supone que deberían funcionar. Realiza entrevistas o talleres.
Identificar los pasos clave: haz una lista cronológica de todas las actividades significativas, decisiones, entradas, salidas y responsables. No te pierdas en detalles excesivos al principio.
Dibujar el diagrama preliminar: comienza a trazar el flujo utilizando los símbolos estándar. Puedes usar notas adhesivas en una pizarra para mover fácilmente los pasos. Asegúrate de conectar todo con flechas lógicas. Considera usar líneas de carril para clarificar responsabilidades.
Revisar y validar: presenta el diagrama preliminar a las partes interesadas involucradas en el paso 2. Verifica su precisión y asegúrate de que refleja fielmente la realidad del proceso actual. Corrige cualquier error u omisión.
Analizar y buscar mejoras: una vez validado el diagrama, úsalo para identificar los cuellos de botella, redundancias o ineficiencias que definiste en los objetivos iniciales. Este análisis guiará el diseño de un proceso mejorado.
Finalizar y comunicar: crea la versión final del diagrama, compártela con todo el equipo involucrado y utilízala para la formación y la estandarización.
Recuerda que los procesos empresariales no son estáticos. Revisa y actualiza tus diagramas de procesos periódicamente para reflejar cambios en la tecnología, la estructura organizativa o los requisitos del mercado, asegurando que sigan siendo una herramienta útil para la mejora continua.
Ejemplo práctico: cómo un diagrama de procesos ayuda a detectar cuellos de botella
Imagina el proceso de facturación de una empresa. A simple vista puede parecer sencillo: se recibe la información, se emite la factura, se revisa, se envía al cliente y se registra el cobro. Sin embargo, cuando se representa en un diagrama de procesos, pueden aparecer puntos de bloqueo que antes no eran tan evidentes.
Por ejemplo, el diagrama puede mostrar que una factura queda pendiente porque falta la aprobación de un responsable, porque los datos del pedido no coinciden con los del albarán o porque la información se está revisando manualmente en varias áreas. Cada una de estas situaciones ralentiza el proceso y aumenta el riesgo de error.
Al visualizar el flujo completo, la empresa puede detectar:
en qué fase se acumulan más retrasos;
qué validaciones son realmente necesarias;
qué tareas se están duplicando;
qué información falta para avanzar;
qué pasos podrían simplificarse o automatizarse.
A partir de ahí, el diagrama deja de ser solo una representación visual y se convierte en una herramienta para tomar decisiones. Permite priorizar mejoras, asignar responsabilidades con más claridad y preparar el proceso para una gestión más eficiente.
Errores frecuentes al elaborar diagramas de procesos
Algunos errores reducen mucho la utilidad del diagrama. Entre los más habituales destacan los siguientes:
Querer representar demasiadas cosas a la vez.
Usar símbolos sin un criterio uniforme.
Omitir decisiones relevantes.
Diseñar el proceso ideal en lugar del real.
No revisar el diagrama con los equipos implicados.
Dejar el documento sin actualizar cuando cambia la operativa.
Del diagrama al sistema: por qué mapear un proceso no es suficiente
Un diagrama de procesos ayuda a entender cómo fluye el trabajo, pero no resuelve por sí solo los problemas de fondo. Si una tarea sigue dependiendo de correos, hojas de cálculo aisladas o validaciones manuales, el mapa permite ver la ineficiencia, pero la empresa todavía necesita actuar sobre ella.
Por eso, después de representar un proceso, conviene preguntarse qué debe cambiar: qué pasos pueden simplificarse, qué responsabilidades deben aclararse, qué información necesita estar disponible y qué tareas podrían integrarse en un sistema de gestión.
En entornos con operaciones complejas, el objetivo no es solo dibujar mejor los procesos, sino conseguir que sean más trazables, coordinados y eficientes. Ahí es donde una solución de gestión empresarial puede ayudar a conectar áreas, datos y flujos de trabajo en una misma operativa.
Cuanto mejor se visualiza un proceso, más fácil resulta detectar ineficiencias, estandarizar tareas y prepararlo para su digitalización. Por eso, el diagrama de procesos es una herramienta sencilla en apariencia, pero muy potente para mejorar la operativa y sentar las bases de una gestión más ordenada, escalable y eficiente.
También ayuda a evitar una decisión frecuente: automatizar sin haber entendido antes cómo funciona realmente el trabajo. Cuando el proceso está bien representado, la empresa puede priorizar mejoras, aclarar responsabilidades y decidir qué tareas deben simplificarse, eliminarse o integrarse en un sistema.
En entornos con operaciones complejas, una solución de gestión integrada puede ayudar a conectar procesos, datos y áreas de negocio, facilitando una visión más completa de la actividad empresarial.
Preguntas frecuentes sobre diagramas de procesos
¿Cuándo conviene hacer un diagrama de procesos?
Conviene hacer un diagrama de procesos cuando una empresa necesita entender cómo se ejecuta realmente una tarea, detectar retrasos o aclarar responsabilidades. Es especialmente útil antes de rediseñar un proceso, incorporar una nueva herramienta o automatizar actividades que todavía dependen de correos, hojas de cálculo o validaciones manuales.
¿Qué diferencia hay entre un diagrama de procesos y un flujograma?
En la práctica, diagrama de procesos y flujograma suelen utilizarse como términos equivalentes para representar visualmente las fases, decisiones y conexiones de un proceso. El matiz está en el uso: “flujograma” suele referirse más al flujo visual, mientras que “diagrama de procesos” se usa más en contextos de análisis y mejora operativa.
¿Por qué un diagrama de procesos ayuda antes de automatizar?
Un diagrama de procesos ayuda antes de automatizar porque permite comprobar si el flujo de trabajo está bien definido, dónde se producen bloqueos y qué tareas aportan valor. Sin ese análisis previo, la empresa corre el riesgo de digitalizar errores, duplicidades o pasos innecesarios en lugar de eliminarlos.
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La jornada bursátil ha sido especialmente dura para Tubos Reunidos, que ha visto cómo su cotización sufría un auténtico batacazo en el mercado continuo español. En apenas unas horas, el valor se ha llegado a hundir cerca de un 40%, reflejando la creciente inquietud de los inversores ante un posible concurso de acreedores y una situación financiera muy tensionada.
En un contexto marcado por rumores de insolvencia, negociaciones fallidas y un elevado endeudamiento, la compañía con sede en el País Vasco se encuentra en el punto de mira de los mercados, de los reguladores y de sus propios trabajadores. La posibilidad de que la histórica tubera termine acogida a un proceso concursal ya no es solo un comentario de pasillo: la propia empresa ha admitido públicamente que esa opción está sobre la mesa.
Desplome histórico en Bolsa y reacción del mercado
El castigo en el parqué ha sido inmediato tras conocerse que Tubos Reunidos ultima los preparativos de un concurso de acreedores. Según distintas informaciones publicadas, entre ellas las de medios económicos como El Confidencial y Cinco Días, el despacho de abogados Uría Menéndez está asesorando a la compañía en la preparación de este proceso, cuyo calendario se situaría en torno a las próximas semanas.
En los primeros compases de la sesión, el valor llegó a desplomarse en torno al 40%, con cruces a apenas 0,133 euros por acción, antes de moderar ligeramente la caída. A media sesión, los títulos se movían en el entorno de los 0,14 euros, lo que suponía pérdidas cercanas al 35%. Finalmente, las acciones han acabado la jornada con un recorte que ronda el 36,5%-37,5%, consolidando una de las peores sesiones de su historia reciente.
Lo llamativo para muchos actores del mercado ha sido que, pese a la brusquedad del movimiento y a la avalancha de informaciones sobre un posible concurso inminente, la CNMV no llegó a interrumpir la cotización durante la sesión. El desplome se ha producido, por tanto, con el valor negociándose con normalidad, alimentado por órdenes de venta continuadas y un clima de enorme incertidumbre.
Este movimiento se suma a un deterioro más prolongado: en los últimos meses, la compañía acumula un retroceso que ronda el 70% de caída en Bolsa, reflejo de la desconfianza del mercado ante su capacidad para enderezar el rumbo. Para muchos inversores, la entrada en concurso se percibe ya como un escenario cada vez más probable.
Fuentes cercanas al consejo de administración señalan que los órganos de gobierno de la empresa siguen de cerca la evolución del precio y del flujo de noticias, sin descartar la convocatoria de reuniones urgentes para analizar la situación. Aunque desde la dirección se ha intentado, hasta ahora, mantener cierto margen de maniobra, la presión del mercado acorta los plazos para tomar decisiones.
Admisión de la posible solicitud de concurso voluntario
Tras el cierre del mercado, Tubos Reunidos remitió un hecho relevante a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) en el que, por primera vez, reconoce abiertamente que no puede descartar la solicitud de una declaración de concurso voluntario de acreedores. Se trata de un paso significativo, ya que hasta ahora la compañía había evitado confirmar de forma tan explícita ese escenario.
En su comunicación al supervisor, el grupo admite que no ha logrado ni nueva financiación ni la entrada de socios estratégicos que permitan relanzar la actividad. Asimismo, reconoce que el deterioro del negocio ha colocado a la empresa en una coyuntura que “compromete su viabilidad” y que podría obligar a adoptar “medidas adicionales” si la situación no mejora.
El texto remitido a la CNMV subraya la existencia de una incertidumbre material sobre la continuidad de la empresa como negocio en funcionamiento, en línea con las advertencias que ya había formulado la firma de auditoría Ernst & Young (EY). Estos auditores han señalado en sus informes la presencia de “dudas significativas” acerca de la capacidad de Tubos Reunidos para seguir operando sin una reestructuración profunda.
Además, la propia Inspección de Trabajo, en el marco del expediente de regulación de empleo (ERE) de la compañía, ha señalado que los resultados del grupo reflejan una pérdida prolongada de rentabilidad operativa y que concurriría “causa legal de disolución”. Un diagnóstico especialmente duro que refuerza la idea de que la vía concursal podría acabar siendo la única salida para ordenar la situación.
La posible entrada en concurso de acreedores se plantea como un mecanismo para reorganizar el pasivo, ganar tiempo en la negociación con los acreedores y, eventualmente, facilitar la incorporación de un inversor industrial que aporte capital y estabilidad a largo plazo. Pero, como reconocen fuentes del entorno financiero, el éxito de esa estrategia dependerá de cómo se articule la reestructuración de la deuda, especialmente la vinculada a la SEPI.
Deuda desbocada y fracaso de las vías de rescate
Uno de los elementos centrales de la crisis de Tubos Reunidos es su elevado endeudamiento, que ronda los 263 millones de euros. Una parte sustancial de esa cifra corresponde a préstamos vinculados a la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), que se convirtió en el principal acreedor tras el rescate aprobado durante la pandemia de la Covid-19.
En 2021, el grupo siderúrgico recibió a través del fondo de apoyo a empresas estratégicas una inyección que, con distintas ampliaciones, se ha convertido en una deuda con la SEPI en el entorno de los 150 millones de euros. Pese a los intentos de la compañía por renegociar las condiciones —incluida la búsqueda de una refinanciación bancaria más amplia—, las conversaciones no han cristalizado en un acuerdo de calado.
Las propuestas planteadas por la parte pública se han orientado, sobre todo, a flexibilizar los plazos de devolución del préstamo, sin aceptar por ahora una quita significativa del principal. Esta resistencia a asumir pérdidas por parte del Estado ha dificultado la entrada de nuevos inversores privados, reacios a comprometer capital si no se alivia antes de manera sustancial la carga financiera.
Durante los últimos meses, la compañía ha explorado la opción de contar con un socio industrial —con el respaldo explícito del Gobierno vasco— que contribuya a sostener el negocio productivo y a mantener la actividad en las plantas. Sin embargo, la combinación de resultados negativos, deuda elevada y ausencia de un plan de viabilidad plenamente consensuado ha hecho que, por ahora, ningún candidato haya dado el paso definitivo.
El objetivo de la posible reestructuración es doble: por un lado, ordenar el calendario de pagos y evitar tensiones de liquidez inmediatas; por otro, generar un marco estable que permita seguir produciendo y conservar el máximo empleo posible. Pero las demoras y los desencuentros en la negociación con acreedores clave han ido reduciendo el margen de maniobra de la compañía hasta situarla al borde del abismo concursal.
Pérdidas millonarias y deterioro del negocio
La presión financiera se ve agravada por los malos resultados operativos de los últimos ejercicios. Tubos Reunidos cerró 2025 con unas pérdidas de alrededor de 118 millones de euros, un giro radical frente a los beneficios obtenidos en 2024 (cerca de 28,6 millones), lo que evidencia el brusco deterioro de su situación económica.
El empeoramiento del negocio se atribuye a varios factores. Entre ellos, el impacto de los aranceles a la importación de acero y aluminio en Estados Unidos, que alcanzan aproximadamente el 50% y afectan de lleno a uno de sus mercados exteriores más relevantes. Este contexto internacional ha reducido márgenes y volumen de ventas, intensificando las dificultades de una empresa ya de por sí apalancada.
A la adversidad del entorno comercial se suma la reducción de la actividad en algunas de sus plantas, especialmente tras el conflicto laboral en el centro de Amurrio (Álava). La huelga indefinida y la paralización de la producción en estas instalaciones han agravado el descenso de ingresos y han complicado la ejecución del plan de viabilidad diseñado por la dirección.
Los informes externos, tanto de auditores como de la Inspección de Trabajo, inciden en que la rentabilidad operativa se ha deteriorado de forma sostenida, hasta el punto de cuestionar que el negocio pueda mantenerse sin una intervención drástica. Estas advertencias, que en otros momentos podrían haber servido de llamada de atención para acelerar soluciones, han terminado siendo un reflejo más del estancamiento y la falta de acuerdos.
La suma de pérdidas recurrentes, carga financiera elevada y nulos avances en la captación de nuevos socios es lo que ha llevado a muchos analistas a considerar que la vía concursal se ha convertido, de facto, en la única alternativa viable para reconducir la situación. La cuestión que se abre ahora es cómo afectará ese proceso a los distintos acreedores y a la plantilla.
Plan de viabilidad, ERE y conflicto laboral
Para tratar de frenar la sangría, Tubos Reunidos puso en marcha un plan de viabilidad sustentado en tres ejes principales: reducción de plantilla mediante un expediente de regulación de empleo, reestructuración de la deuda y búsqueda de nuevos inversores. De estos tres pilares, el único que ha avanzado de forma efectiva ha sido el ajuste laboral.
El ERE planteado inicialmente afectaba a algo más de 300 trabajadores, aunque tras la negociación se rebajó la cifra hasta unas 240-242 salidas, fundamentalmente de carácter voluntario. El acuerdo contemplaba indemnizaciones de 45 días por año trabajado y salidas anticipadas, incluidas prejubilaciones a partir de los 57 años, con el objetivo de amortiguar el impacto social del recorte.
A pesar de esas condiciones, los principales sindicatos del País Vasco —ELA, LAB, UGT y ESK— han impugnado el ERE ante el Tribunal Superior de Justicia del País Vasco. Las centrales cuestionan tanto el fondo del ajuste como el contexto en el que se ha producido, y mantienen movilizaciones y una huelga indefinida en la planta de Amurrio, que ha derivado en paradas prolongadas de la producción.
La Inspección de Trabajo, por su parte, avaló la corrección formal del proceso, al considerar que la negociación se había desarrollado sin fraude y con las garantías requeridas. Aunque el dictamen reconoce la gravedad de la situación económica de la compañía, también apunta a que existen causas objetivas que justifican el recorte de empleo, lo que ha añadido tensión en la relación entre la representación sindical y la dirección.
En paralelo, el Gobierno vasco ha intentado ejercer de mediador y catalizador de una solución industrial, presionando al Gobierno central para que flexibilice las condiciones del préstamo de la SEPI y permita así la llegada de un socio estratégico. Esa presión política, sin embargo, no se ha traducido todavía en un cambio sustancial de postura por parte de la administración central, que sigue sin abrir la puerta a una quita de la deuda pública.
Perspectivas y posibles escenarios para Tubos Reunidos
Con todos estos elementos sobre la mesa, el futuro inmediato de Tubos Reunidos se debate entre una reestructuración ordenada bajo tutela judicial o un deterioro aún mayor si se demoran las decisiones. El eventual concurso de acreedores se perfila como una herramienta para intentar preservar la actividad industrial y maximizar la recuperación para los acreedores, pero también genera dudas sobre su impacto en el empleo y en las plantas del grupo.
En el plano financiero, la prioridad pasaría por redefinir los plazos y condiciones de la deuda de 263 millones, con especial atención a la posición de la SEPI. Cualquier solución que no cuente con el visto bueno del principal acreedor público tiene pocas probabilidades de prosperar, por lo que las próximas semanas serán clave para ver si se logra un punto de encuentro o si la negociación se complica aún más en el marco concursal.
Para el tejido productivo vasco y para el sector siderúrgico español, el desenlace de este caso se observa como un termómetro de la gestión de crisis empresariales con fuerte implicación pública. Tubos Reunidos no es una compañía cualquiera: su trayectoria histórica, su peso en el empleo industrial y la presencia del Estado en su capital vía préstamos convierten su situación en un asunto de relevancia económica y política.
Mientras tanto, los inversores parecen tenerlo claro: la falta de avances visibles en la búsqueda de socios y en la refinanciación ha minado la confianza en la capacidad de recuperación del grupo. El desplome de la cotización y la volatilidad de las últimas sesiones muestran que el mercado descuenta un escenario muy complejo, con una parte importante de los actuales accionistas asumiendo ya la posibilidad de fuertes pérdidas.
A la espera de que se confirme la presentación formal del concurso y de que se concreten las condiciones de una eventual reestructuración, la compañía afronta un momento decisivo. Lo que ocurra a partir de ahora marcará no solo el futuro de Tubos Reunidos, sino también el modo en que se abordan, en España, los rescates públicos y las reorganizaciones de empresas industriales estratégicas sometidas a una tormenta perfecta de deuda, falta de rentabilidad y desconfianza en los mercados.
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