La venta de la nuda propiedad: una alternativa financiera para propietarios mayores

En los últimos años, la venta de la nuda propiedad se ha consolidado como una solución cada vez más popular entre personas mayores que buscan obtener liquidez sin renunciar al uso de su vivienda. Este modelo permite transformar un activo inmobiliario en ingresos, manteniendo al mismo tiempo la seguridad y estabilidad del hogar.

¿En qué consiste la nuda propiedad?

La nuda propiedad es un concepto jurídico que implica la división del pleno dominio de un inmueble en dos partes: por un lado, la propiedad (nuda propiedad) y, por otro, el derecho de uso y disfrute (usufructo). En este tipo de operación, el propietario vende la titularidad del inmueble, pero conserva el derecho a vivir en él durante un periodo determinado o incluso de por vida.

Esto significa que la persona puede seguir residiendo en su vivienda habitual sin cambios en su día a día, mientras obtiene una compensación económica por la venta.

¿Por qué puede ser una solución interesante?

Para muchos propietarios, especialmente personas mayores, la vivienda representa gran parte de su patrimonio, pero no genera liquidez. La venta de la nuda propiedad ofrece una vía para convertir ese valor en ingresos sin necesidad de abandonar el hogar.

Entre sus principales ventajas destacan:

  • Obtención de liquidez inmediata: Permite disponer de capital para cubrir gastos, mejorar la calidad de vida o afrontar imprevistos
  • Mantenimiento del uso de la vivienda: El vendedor sigue viviendo en su casa con total normalidad
  • Flexibilidad: Existen distintas modalidades adaptadas a las necesidades de cada persona
  • Seguridad jurídica: Es una operación regulada y respaldada legalmente

El papel de empresas especializadas

Dado que se trata de una operación con implicaciones legales y financieras importantes, contar con asesoramiento profesional es clave. Empresas especializadas en este ámbito ayudan a evaluar cada caso, garantizar la transparencia del proceso y asegurar que se respeten los derechos del propietario.

En este sentido, Mas Vida se ha posicionado como una referencia en el sector, ofreciendo soluciones adaptadas a las necesidades de los propietarios y acompañándolos en todo el proceso. Su experiencia permite aportar confianza y claridad en una decisión tan relevante.

Una opción cada vez más valorada

El envejecimiento de la población y la necesidad de mejorar la calidad de vida en la jubilación han impulsado el interés por fórmulas como la venta de la nuda propiedad. Cada vez más personas consideran esta alternativa como una forma inteligente de aprovechar el valor de su vivienda sin perder su hogar.

Además, frente a otras opciones como la venta tradicional o las hipotecas inversas, la nuda propiedad destaca por su equilibrio entre liquidez, seguridad y continuidad en el uso del inmueble.

Elegir esta vía requiere analizar cuidadosamente cada situación personal, pero con el acompañamiento adecuado, puede convertirse en una herramienta eficaz para garantizar estabilidad económica en una etapa clave de la vida.

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Juan Roig impulsa la economía española con 220 millones de euros de su patrimonio

Inversión de Juan Roig en la economía española

El presidente de Mercadona, Juan Roig, ha destinado 220 millones de euros procedentes de su patrimonio personal y de los dividendos recibidos de la cadena de supermercados a dinamizar la economía española, con especial foco en la Comunitat Valenciana. Esta decisión se enmarca en su apuesta por apoyar el emprendimiento, la formación, el arte, la cultura y el deporte como motores de crecimiento y cohesión social.

Este volumen de recursos, correspondiente al ejercicio 2025, procede tanto de su sueldo bruto anual de 12 millones de euros como del dividendo abonado por Mercadona. Tras el pago del 54% de IRPF, el salario neto de Roig queda en 5,5 millones de euros, cifra que, al igual que en los dos años previos, se destina íntegramente a iniciativas de interés general junto con los 187 millones de euros percibidos en dividendos.

220 millones de euros dirigidos a la economía española

El grueso de los 220 millones de euros que Juan Roig ha comprometido en 2025 se orienta a la reactivación de la economía valenciana y nacional, a través de proyectos empresariales, educativos, culturales y deportivos. Estas iniciativas se plantean como palancas para generar empleo, por ejemplo para quienes buscan cómo trabajar en Mercadona, atraer talento y consolidar un ecosistema empresarial competitivo en España.

Según fuentes de la compañía, la retribución bruta del presidente de Mercadona asciende a 12 millones de euros anuales. Una vez soportado el 54% en concepto de Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, el importe neto se sitúa en torno a 5,5 millones, cantidad que Roig dirige íntegramente a proyectos con impacto social, replicando así el esquema utilizado en los dos ejercicios anteriores.

Junto al salario, el otro gran bloque de recursos proviene del dividendo recibido de Mercadona. En el último ejercicio, Roig percibió 187 millones de euros en dividendos, cuantía que también ha decidido reinvertir en España a través de distintas iniciativas agrupadas, en su mayoría, bajo el paraguas del denominado Proyecto Legado.

En paralelo, Mercadona distribuyó a todos sus accionistas un dividendo total de 346 millones de euros, lo que supone un incremento del 25,8% respecto a los 275,38 millones de euros repartidos el año anterior. La compañía subraya en la documentación remitida al Registro Mercantil que la retribución de Juan Roig es «acorde con su liderazgo y experiencia profesional» y que se sitúa «en línea con la que se satisface en el mercado para compañías comparables».

Tanto Juan Roig como su esposa, Hortensia Herrero, vicepresidenta de Mercadona y copropietaria de la empresa, poseen conjuntamente el 80% del capital de la cadena. Parte relevante de los recursos que obtienen como principales accionistas se canaliza hacia iniciativas que persiguen impulsar el emprendimiento, mejorar la formación y fortalecer el tejido social y deportivo dentro de España.

Proyecto Legado: reinversión del patrimonio en la sociedad

Buena parte de los fondos que Roig y Herrero obtienen vía dividendos y salario se vehiculan a través del Proyecto Legado, una iniciativa creada en 2012 con la finalidad de compartir conocimiento y patrimonio personal para contribuir al desarrollo de la sociedad. Este proyecto engloba diferentes líneas de actuación ligadas al emprendimiento, la formación, el deporte, la cultura y el entretenimiento.

El Proyecto Legado nace, según explican sus impulsores, de la convicción de que «lo bonito es dar», una idea que refleja la voluntad de destinar recursos privados a causas de interés general. A lo largo de los últimos años, esta iniciativa se ha consolidado como uno de los principales canales a través de los cuales el patrimonio de la familia Roig-Herrero se reinvierte en proyectos ubicados mayoritariamente en la Comunitat Valenciana y el conjunto de España.

Dentro del ámbito del emprendimiento y la innovación empresarial, el pilar central del Proyecto Legado es Marina de Empresas. Este ecosistema de talento y emprendimiento se ha posicionado como uno de los más relevantes del Mediterráneo, combinando formación, aceleración de startups e inversión en proyectos empresariales con potencial de crecimiento.

En el último ejercicio analizado, Juan Roig destinó 11 millones de euros a Marina de Empresas, reforzando así su apuesta por el emprendimiento como vía para generar nuevas oportunidades laborales y diversificar el tejido productivo. Esta inversión se suma a los recursos inyectados en años anteriores, que han permitido que el proyecto vaya ganando tamaño e influencia dentro del ecosistema emprendedor español.

Más allá del ámbito estrictamente económico, el Proyecto Legado tiene también una vertiente muy marcada de mecenazgo cultural, deportivo y de apoyo al entretenimiento. A través de distintos vehículos y fundaciones, los recursos se orientan a consolidar una oferta deportiva y cultural estable en Valencia, con capacidad para atraer eventos y visitantes y, al mismo tiempo, servir de palanca de orgullo e identidad local.

Marina de Empresas: formación, aceleración e inversión

Dentro del engranaje del Proyecto Legado, Marina de Empresas se estructura en torno a tres ejes principales: EDEM, Lanzadera y Angels. Cada uno desempeña un papel complementario en la cadena de valor del emprendimiento, desde la formación inicial hasta la inversión en proyectos ya en fase de crecimiento.

EDEM actúa como universidad y escuela de negocios especializada en formación empresarial, ofreciendo programas orientados a directivos, emprendedores y jóvenes que quieren desarrollar su carrera en el mundo de la empresa. Su propósito es dotar de conocimientos prácticos y una mentalidad orientada a crear proyectos sólidos y sostenibles.

Lanzadera, por su parte, es la aceleradora de startups impulsada por Juan Roig. A través de este programa, emprendedores de toda España y de otros países europeos reciben apoyo en forma de mentoring, acompañamiento estratégico, espacios de trabajo y, en muchos casos, financiación. El objetivo es que puedan validar sus modelos de negocio, crecer y avanzar hacia la rentabilidad de manera más rápida y ordenada.

El tercer pilar, Angels, funciona como sociedad de inversión centrada en líderes emprendedores. Esta entidad entra en el capital de empresas con potencial, aportando no solo recursos financieros sino también experiencia en gestión y visión estratégica. La combinación de EDEM, Lanzadera y Angels configura un circuito completo que facilita que proyectos en fases muy tempranas puedan madurar hasta convertirse en compañías consolidadas.

Gracias a esta estructura integrada, Marina de Empresas se ha consolidado como un punto de referencia para el emprendimiento en el arco mediterráneo y, por extensión, en toda España. La inversión recurrente de Juan Roig en este entorno contribuye a retener talento local, atraer proyectos de otras comunidades autónomas e incluso captar iniciativas de fuera de España que encuentran en Valencia un entorno favorable para crecer.

Compromiso con el deporte, la cultura y el entretenimiento

El Proyecto Legado no se limita al emprendimiento empresarial. Una parte significativa de los recursos que Juan Roig destina a la sociedad se dirige a iniciativas deportivas, culturales y de entretenimiento, entendidas como herramientas esenciales para mejorar la calidad de vida, fomentar hábitos saludables y reforzar el tejido social.

En este ámbito, la Fundación Trinidad Alfonso se ha convertido en uno de los vehículos más visibles del mecenazgo deportivo de Roig. A través de esta fundación, en el último año se canalizaron alrededor de seis millones de euros a proyectos vinculados al deporte popular y de élite, con especial atención a eventos que posicionan a Valencia como sede de grandes competiciones.

Otra de las grandes apuestas es el Valencia Basket Club, entidad que ha contado con el apoyo económico continuado de la familia Roig-Herrero. En la temporada 2024-2025, el club recibió una aportación de 19 millones de euros, lo que ha permitido apuntalar su proyecto deportivo, mantener estructuras competitivas y potenciar el baloncesto de base en la ciudad.

El Roig Arena, recinto multiusos de nueva generación, constituye uno de los proyectos más emblemáticos en el área del entretenimiento y el deporte profesional. En este espacio se han invertido ya más de 400 millones de euros en total, de los cuales 179 millones corresponden al último ejercicio. La instalación acoge eventos deportivos, conciertos y espectáculos, contribuyendo a dinamizar la oferta cultural de Valencia y a generar impacto económico en sectores como la hostelería y el turismo.

Este conjunto de iniciativas se complementa con otros proyectos culturales y de ocio que, sin acaparar tantos titulares, se benefician de la estrategia de mecenazgo de Juan Roig y Hortensia Herrero. El objetivo es consolidar un ecosistema en el que deporte, cultura y entretenimiento se refuercen mutuamente, proyectando la imagen de Valencia y la Comunitat Valenciana tanto a nivel nacional como internacional.

Otras iniciativas para dinamizar la economía valenciana

Más allá del Proyecto Legado, Juan Roig y Hortensia Herrero participan de forma activa en otras iniciativas que buscan reactivar la economía y apoyar a sectores afectados por crisis puntuales. Un ejemplo representativo es la plataforma Alcem-se, surgida como respuesta a la DANA que golpeó la provincia de Valencia en octubre de 2024.

Alcem-se se puso en marcha en 2024 con la finalidad de impulsar la recuperación económica tras los daños provocados por el temporal, que dejó importantes consecuencias en infraestructuras, comercios y empresas locales. A través de esta plataforma se canalizan recursos económicos y apoyo a proyectos que ayudan a reconstruir la actividad productiva y a restablecer el pulso económico de las zonas afectadas.

Este tipo de actuaciones ilustra la voluntad de la familia Roig-Herrero de intervenir de manera directa en contextos en los que la economía local se ve especialmente tensionada. Las inversiones no se limitan a proyectos de largo plazo, sino que también se activan mecanismos de apoyo rápido cuando la coyuntura lo exige.

De forma global, la estrategia de Juan Roig combina el refuerzo del tejido empresarial —a través del emprendimiento y la formación— con el apoyo a iniciativas sociales, deportivas y culturales. El objetivo declarado es contribuir a una economía española más dinámica y con mayores oportunidades, especialmente en territorios como la Comunitat Valenciana, donde se concentran buena parte de los proyectos impulsados.

Con la decisión de destinar 220 millones de euros de su sueldo y dividendos a la economía española en 2025, Juan Roig vuelve a colocar el foco en la reinversión de beneficios privados en proyectos de impacto colectivo. Entre Marina de Empresas, el impulso al deporte a través de la Fundación Trinidad Alfonso, el Valencia Basket y el Roig Arena, y actuaciones específicas como Alcem-se, se dibuja un mapa de iniciativas que buscan generar valor añadido más allá del negocio puramente empresarial. El alcance de estas inversiones, centradas en España y con un peso muy notable en la Comunitat Valenciana, refuerza el papel de la figura de Roig como uno de los principales actores privados en la promoción del emprendimiento, la cultura y el deporte en el entorno europeo.


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La asesoría laboral para empresas: clave para una gestión eficiente

La gestión laboral es uno de los aspectos más sensibles y complejos dentro de cualquier empresa. Desde la contratación hasta la gestión de nóminas o el cumplimiento de la normativa vigente, contar con una asesoría laboral online para empresas se ha convertido en una solución eficaz para optimizar procesos y reducir riesgos.

La importancia de una correcta gestión laboral

Las empresas, especialmente las pymes, deben enfrentarse a un entorno normativo en constante cambio. Legislación laboral, convenios colectivos, cotizaciones o despidos son solo algunas de las áreas que requieren conocimiento especializado.

Una mala gestión en este ámbito puede derivar en sanciones, conflictos laborales o pérdidas económicas. Por ello, externalizar estas funciones a profesionales cualificados permite garantizar el cumplimiento legal y mejorar la organización interna.

¿Qué aporta una asesoría laboral?

Una asesoría laboral no solo se limita a tareas administrativas. Su papel va mucho más allá, aportando valor estratégico a las empresas. Entre sus principales funciones destacan:

  • Gestión de nóminas y seguros sociales
  • Asesoramiento en contratación laboral
  • Aplicación de convenios colectivos
  • Gestión de bajas, altas y despidos
  • Representación ante organismos oficiales

Además, una buena asesoría ayuda a prevenir problemas, anticipándose a posibles conflictos y ofreciendo soluciones adaptadas a cada situación.

Ventajas del servicio online

En los últimos años, la digitalización ha transformado la forma en la que las empresas acceden a este tipo de servicios. La asesoría laboral online permite una gestión más ágil, accesible y eficiente.

Entre sus principales beneficios se encuentran:

  • Acceso inmediato a la información: Documentación y consultas disponibles en cualquier momento
  • Ahorro de tiempo y costes: Se eliminan desplazamientos y se optimizan procesos
  • Mayor rapidez en la gestión: Trámites más ágiles gracias a herramientas digitales
  • Comunicación fluida: Contacto directo con asesores mediante canales online

Este modelo resulta especialmente útil para pymes y emprendedores que necesitan soluciones flexibles y adaptadas a su ritmo de trabajo.

El valor de contar con profesionales especializados

Contar con expertos en asesoría laboral permite a las empresas centrarse en su actividad principal, dejando en manos de profesionales la gestión de aspectos técnicos y legales.

En este contexto, Novum Asesores se posiciona como una referencia en el ámbito de la asesoría laboral online, ofreciendo un servicio adaptado a las necesidades actuales de las empresas. Su enfoque combina experiencia, cercanía y tecnología para facilitar la gestión laboral de sus clientes.

Un aliado estratégico para el crecimiento empresarial

La asesoría laboral ha pasado de ser un servicio puntual a convertirse en un aliado estratégico para las empresas. Una correcta gestión de los recursos humanos no solo evita problemas legales, sino que también contribuye a mejorar el clima laboral y la productividad.

Apostar por soluciones profesionales y digitales permite a las empresas adaptarse a un entorno cada vez más exigente, optimizando sus procesos y garantizando una gestión laboral eficiente y segura.

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Número de cuenta bancaria internacional IBAN: guía completa


IBAN numero de cuenta bancaria internacional

El número de cuenta bancaria internacional IBAN se ha convertido en un dato imprescindible en el día a día: aparece en tus recibos, en la nómina, en la app del banco y te lo piden cada vez que haces o recibes una transferencia. Sin embargo, mucha gente lo ve como una simple ristra de números y letras sin saber realmente para qué sirve, cómo se forma o qué diferencia hay con otros códigos como el BIC o SWIFT.

Conocer bien el funcionamiento del IBAN, su estructura y su alcance te ayuda a evitar errores de pago, a entender mejor tus operaciones bancarias y a mover tu dinero dentro y fuera de la zona euro con más seguridad. Vamos a repasar de forma detallada qué es el IBAN, cómo se calcula, qué relación tiene con la zona SEPA, qué cambia entre países y cómo localizarlo y validarlo sin complicarte la vida.

Qué es el número de cuenta bancaria internacional IBAN

El IBAN responde a las siglas en inglés International Bank Account Number, que traducido al castellano significa número de cuenta bancaria internacional. Este estándar se diseñó para identificar de forma única una cuenta bancaria en pagos transfronterizos, especialmente en Europa, reduciendo errores y agilizando el tratamiento automático de las transferencias.

Desde febrero de 2014, en países como España las antiguas cuentas en formato Código Cuenta Cliente (CCC) dejaron de utilizarse de forma oficial y fueron reemplazadas por el IBAN. Cualquier persona física o jurídica con una cuenta en una entidad bancaria europea dispone hoy de un IBAN propio e irrepetible que se utiliza como referencia principal en la Zona Única de Pagos en Euros (SEPA).

El IBAN está pensado para que los bancos de distintos países puedan identificar una cuenta sin necesidad de interpretar formatos nacionales distintos. Gracias a este estándar, una transferencia entre dos países europeos puede tratarse de forma similar a una transferencia nacional, sin tanta fricción ni errores manuales en la captura de datos.

La estructura del IBAN se encuentra regulada por la norma internacional ISO 13616-1:2007, mientras que el cálculo y la verificación de sus dígitos de control se basa en el estándar MOD 97 (ISO 7064). Esto garantiza que, al introducir un IBAN, se pueda comprobar automáticamente si su formato y sus controles internos son coherentes.

Estructura del código IBAN y cómo se forma

Un IBAN se compone de un máximo de 34 caracteres alfanuméricos, aunque la longitud concreta varía según el país. En el contexto de la SEPA y de otros estados que lo han adoptado, cada jurisdicción tiene definido un formato específico registrado oficialmente ante ISO.

De forma general, la estructura básica del IBAN incluye siempre los mismos elementos clave: código de país, dígitos de control y número de cuenta. A partir de ahí, cada país decide cómo encajar en ese esquema la información de banco, sucursal y cuenta del cliente.

El desglose genérico del IBAN es el siguiente:

  • Código de país: dos letras en mayúsculas que indican el país de la cuenta (por ejemplo, ES para España, DE para Alemania, FR para Francia…).
  • Dígitos de control del IBAN: dos cifras que permiten verificar matemáticamente que el código IBAN completo es válido, mini­mizando errores al teclear o transmitir datos.
  • Parte nacional del número de cuenta: hasta 30 caracteres alfanuméricos que incluyen información sobre entidad, oficina y número de cuenta propio del país.

En el caso concreto de España, el IBAN tiene 24 caracteres. A partir del antiguo CCC de 20 cifras, se añadieron al principio las letras “ES” como código de país y dos números de control específicos del IBAN. Por tanto, el IBAN español se compone de:

  • Código de país: ES.
  • Dígitos de control del IBAN: dos cifras calculadas sobre el conjunto del código.
  • Código de banco: cuatro dígitos que identifican la entidad financiera.
  • Código de sucursal: otros cuatro dígitos que indican la oficina donde se abrió la cuenta.
  • Segundo código de control: dos dígitos nacionales que ya existían en el CCC y que controlan banco oficina y número de cuenta.
  • Número de cuenta del cliente: diez cifras finales que representan propiamente la cuenta del titular.

Si lo viéramos con un ejemplo genérico, la secuencia podría tener este aspecto: ES48 0081 5678 90 1234567890 (los números se muestran separados por grupos para facilitar la lectura, pero al procesarse electrónicamente se eliminan los espacios).

Aplicaciones del IBAN en la zona SEPA

Con la llegada del euro en 2002, la Unión Europea dio un paso enorme hacia la integración económica, pero aún quedaban muchas diferencias en los sistemas bancarios nacionales. Cada país utilizaba su propia estructura de cuenta, lo que complicaba identificar el origen del dinero y automatizar transferencias transfronterizas dentro de la propia UE.

Para resolver este problema se creó la SEPA (Single Euro Payments Area o Zona Única de Pagos en Euros). Su implantación efectiva se produjo en 2014 y su objetivo principal fue homogeneizar y simplificar las operaciones en euros dentro de un amplio conjunto de países.

La SEPA no solo la forman los 27 Estados miembros de la Unión Europea, sino también otros territorios europeos que han adoptado sus esquemas de pago. Entre ellos están Islandia, Liechtenstein, Noruega, Suiza, Mónaco, San Marino, Andorra, el Vaticano y Reino Unido, entre otros. En general, la cobertura no se extiende a la mayoría de territorios de ultramar de países como Francia, Reino Unido o Países Bajos, y en el caso de Chipre cubre únicamente la zona bajo control del gobierno chipriota.

De forma paralela al despliegue de SEPA se decidió sustituir el clásico Código Cuenta Cliente (CCC) por el IBAN. En España, las cuentas pasaron de estar formadas por 20 dígitos a un IBAN de 24 caracteres a partir del 1 de febrero de 2014. El resto de países miembros siguieron procesos similares, adaptando su formato nacional de cuenta al estándar internacional.

El último empujón se produjo cuando, en 2016, se agotó el plazo para que países de la UE que no usan el euro como moneda migrasen también a los esquemas SEPA para determinadas operaciones, asegurando así una operativa homogénea dentro del mercado único.

Hoy en día, las aplicaciones prácticas de SEPA abarcan:

  • Transferencias en euros entre cuentas situadas en la zona SEPA, tanto entre distintos países como dentro de un mismo estado.
  • Adeudos directos (domiciliaciones), que permiten cargar recibos o cuotas en la cuenta del cliente bajo mandato previo.
  • Operativa con tarjetas, beneficiándose también de reglas comunes y una mayor interoperabilidad.

Para un usuario español, la ventaja es que puede hacer transferencias a cualquier país SEPA de forma muy parecida a una nacional: tiempos de ejecución similares, mismas obligaciones de información y, en muchos casos, comisiones equiparables.

Por qué es importante disponer de un conversor y validador IBAN

Antes de que existiera la posibilidad de calcular el IBAN a partir de los datos de una cuenta, cada país funcionaba con su propio sistema de numeración. Esto hacía que las transferencias internacionales, incluso dentro de la Unión Europea, fueran procesos complejos, más caros y con una tasa de error superior.

En la actualidad, gracias al IBAN, es posible identificar de forma inequívoca una cuenta en prácticamente cualquier banco del mundo que haya adoptado el estándar. Además, dentro de la SEPA, las transferencias se procesan de una forma muy similar a la de una operación doméstica, lo que simplifica mucho la operativa para empresas y particulares.

Para reducir aún más los errores, muchas entidades y servicios online ofrecen calculadoras y conversores de IBAN capaces de generar el código internacional partiendo del formato nacional (por ejemplo, del antiguo CCC en España) y de verificar si un IBAN introducido tiene la longitud y los dígitos de control correctos.

Los motores de validación de IBAN más completos soportan hasta 97 países en total, incluidos los 37 que forman parte de la SEPA, y son capaces de:

  • Reconocer la estructura de datos propia de cada país.
  • Comprobar la longitud exacta del IBAN según la jurisdicción.
  • Verificar los dígitos de control mediante el algoritmo MOD 97.
  • Validar el formato general (letras, números y su posición).

Para las empresas, automatizar esta comprobación reduce los pagos fallidos, los abonos devueltos y las comisiones bancarias por errores. Tanto grandes corporaciones como pymes pueden beneficiarse de estas herramientas al depurar sus bases de datos de clientes y proveedores y al revisar los datos bancarios en tiempo real.

Dónde encontrar y cómo validar tu IBAN

Obtener el IBAN de tu cuenta es mucho más sencillo de lo que parece. La mayoría de bancos lo muestran de forma visible tanto en documentación física como en canales digitales, precisamente porque ya es el identificador estándar en casi cualquier operación.

Las formas más habituales de localizar el IBAN son:

  • Libreta o contrato de la cuenta: suele aparecer en la portada o en las primeras páginas, junto con el número de cuenta nacional y otros datos del titular.
  • Extractos bancarios en papel o PDF: en la cabecera del documento se incluye el IBAN asociado a esa cuenta corriente.
  • Aplicación móvil del banco: al acceder a los detalles de tu cuenta, casi siempre verás el IBAN completo y, a veces, un botón para copiarlo o compartirlo.
  • Banca online (web): en el área de cliente, dentro del detalle de cada cuenta, aparece el IBAN, el número nacional, y en muchos casos el código SWIFT/BIC.
  • Recibos domiciliados: muchos recibos incluyen el IBAN de cargo de la cuenta donde se ha domiciliado el pago.

Si, aun así, no lo encuentras, siempre puedes solicitar el IBAN directamente a tu entidad a través de atención al cliente, en una oficina o por teléfono, previa identificación.

Para validar un IBAN, además de la revisión visual, es recomendable usar alguna herramienta de comprobación que verifique automáticamente la longitud, el país y los dígitos de control. Esto resulta especialmente útil cuando se manejan listados largos (por ejemplo, al dar de alta muchos proveedores o al cambiar de banco las cuentas de empleados).

IBAN, BIC o SWIFT y número de ruta bancario: diferencias clave

El IBAN no es el único código que interviene en las transferencias internacionales. Para que un pago llegue bien a destino suelen intervenir también el BIC o código SWIFT de la entidad, y en algunos países el llamado número de ruta o routing number.

El BIC (Bank Identifier Code), regulado por la norma ISO 9362, es un código alfanumérico que identifica a una entidad bancaria concreta dentro de la red SWIFT. Mientras el IBAN señala la cuenta concreta del cliente, el BIC ayuda a los bancos a encaminar el pago hacia la entidad correcta en el país correspondiente.

En muchas validaciones de pago se realiza automáticamente la conversión de IBAN a BIC. Es decir, a partir del número IBAN, un sistema puede deducir qué código BIC corresponde a la entidad donde está abierta la cuenta, lo que simplifica la introducción de datos en plataformas de pago y reduce errores.

Por otro lado, en sistemas bancarios como el de Estados Unidos se utilizan números de ruta (routing numbers) u otros identificadores en lugar del IBAN. En esos casos, para transferencias internacionales se suele requerir una combinación de IBAN (si el banco receptor lo usa) o número de cuenta local y BIC/SWIFT para garantizar que el dinero llegue adecuadamente.

En resumen, aunque IBAN y BIC/SWIFT se utilizan a la vez en muchas operaciones, cumplen funciones diferentes: el IBAN identifica la cuenta y el BIC la entidad. Ambos, junto con la red de mensajería SWIFT, hacen posible que el dinero fluya de un país a otro con un alto grado de automatización y seguridad.

Historia y adopción internacional del IBAN

El IBAN nació en la década de 1990 como respuesta a la creciente necesidad de estandarizar los números de cuenta en un contexto de globalización financiera. A medida que aumentaban las transferencias internacionales, se hizo evidente que trabajar con formatos de cuenta totalmente dispares generaba más errores, costes y demoras.

Instituciones financieras y organismos reguladores trabajaron de manera conjunta para diseñar un sistema que facilitara el procesamiento automático de pagos transfronterizos. El resultado fue la creación del estándar IBAN, recogido después en la normativa ISO, que establecía unas reglas claras de estructura, longitud máxima y cálculo de dígitos de control.

Con el tiempo, un número creciente de países fue adoptando el IBAN, en especial en Europa, donde la integración de mercados y el lanzamiento del euro impulsaron su implantación. En España, el cambio definitivo se produjo el 1 de febrero de 2014, cuando el IBAN sustituyó de manera oficial al CCC en todas las operaciones de pago.

Para marzo de 2020, al menos 83 jurisdicciones en todo el mundo habían implementado el IBAN o estaban en proceso de hacerlo. Muchas otras, aunque no lo hayan incorporado plenamente, recomiendan su uso o compatibilidad para determinadas operaciones con el exterior.

Además de los países que lo utilizan de forma plena, existen 24 jurisdicciones donde su uso se considera recomendado, entre ellas Albania, Azerbaiyán, Bielorrusia, Brasil, Guatemala, Irak, Irán, Israel, Kazajistán, Kosovo, Kuwait, Mauricio, Mauritania, Pakistán, República Dominicana, Santa Lucía, Santo Tomé y Príncipe, Serbia, Seychelles, Timor Oriental, Ucrania y el Estado de la Ciudad del Vaticano, entre otros. En estos casos, el IBAN se integra progresivamente en la infraestructura de pagos internacionales, facilitando el intercambio con países que ya lo utilizan.

Longitud del IBAN y ejemplos por países

Una característica importante del IBAN es que, aunque su estructura básica es común, la longitud y el detalle de la parte nacional difieren de un país a otro. Cada jurisdicción define cuántos caracteres usará y cómo se repartirán entre código de banco, oficina y número de cuenta.

La regla general establece que un IBAN no puede superar los 34 caracteres alfanuméricos. Dentro de ese límite, encontramos países con IBAN relativamente cortos y otros con formatos mucho más largos y detallados.

Algunos ejemplos de extensión del IBAN en distintos países son:

  • Alemania: 22 caracteres (ejemplo genérico: DE89 3704 3644 0532 0133 60).
  • Andorra: 24 caracteres.
  • Arabia Saudí: 24 caracteres.
  • Austria: 20 caracteres.
  • Bélgica: 16 caracteres.
  • Costa Rica: 22 caracteres.
  • Catar: 29 caracteres.
  • Chipre: 28 caracteres.
  • Croacia: 21 caracteres.
  • Dinamarca: 18 caracteres.
  • Eslovaquia: 24 caracteres.
  • Eslovenia: 19 caracteres.
  • España: 24 caracteres (IBAN ESxx 20 dígitos del CCC).
  • Estonia: 20 caracteres.
  • Finlandia: 18 caracteres.
  • Francia: 27 caracteres.
  • Grecia: 27 caracteres.
  • Hungría: 28 caracteres.
  • Irlanda: 22 caracteres.
  • Italia: 27 caracteres.
  • Letonia: 21 caracteres.
  • Lituania: 20 caracteres.
  • Luxemburgo: 20 caracteres.
  • Malta: 31 caracteres.
  • Países Bajos: 18 caracteres.
  • Polonia: 28 caracteres.
  • Portugal: 25 caracteres.
  • República Checa: 24 caracteres.
  • Rumanía: 24 caracteres.
  • Suecia: 24 caracteres.
  • Suiza: 21 caracteres.
  • Turquía: 26 caracteres.

En todos los casos, los dos primeros caracteres corresponden al código de país, los dos siguientes a los dígitos de control del IBAN y el resto a la parte nacional de la cuenta. Esa parte suele incluir códigos de banco, oficinas y el número de cuenta del cliente, y en algunos países incorpora además información adicional como el tipo de cuenta.

En el caso español, después del prefijo ES y los dos dígitos de control del IBAN, se añaden los 20 dígitos del antiguo Código Cuenta Cliente. Esto implica:

  • 4 dígitos de entidad.
  • 4 dígitos de oficina.
  • 2 dígitos de control nacionales.
  • 10 dígitos de número de cuenta.

Por ejemplo, para una cuenta ficticia podría darse esta correspondencia:

  • Código Cuenta Cliente (CCC): 2077 0024 00 3102575766.
  • IBAN en formato papel: IBAN ES76 2077 0024 0031 0257 5766.
  • IBAN en formato electrónico: ES7620770024003102575766.

La forma “papel” incluye espacios cada cuatro caracteres para facilitar la lectura, mientras que en sistemas informáticos el IBAN se maneja normalmente sin espacios ni separadores.

Cómo se usa el IBAN en operaciones diarias

El IBAN interviene en un montón de gestiones bancarias del día a día que ya tenemos interiorizadas. Es un dato fundamental para realizar transferencias bancarias, domiciliar pagos, cobrar nóminas u otros ingresos periódicos.

Cuando haces una transferencia desde la app o la web del banco, normalmente se te pide:

  • Nombre del beneficiario.
  • IBAN de la cuenta de destino.
  • Importe de la operación.
  • Concepto u observaciones (opcional).

Lo mismo sucede al domiciliar un recibo de luz, agua, teléfono o gimnasio, o al comunicar una cuenta bancaria para el cobro de la nómina o de las cuotas de la Seguridad Social. En todos esos casos la empresa o la administración te pedirá el IBAN de tu cuenta y, en ocasiones, también el BIC si hay operaciones internacionales implicadas.

Además, muchos bancos muestran junto al IBAN otros datos relevantes para operaciones con el extranjero, como el código SWIFT/BIC, especialmente cuando se trata de recibir transferencias desde países de fuera de la zona SEPA.

En este contexto, el IBAN se ha consolidado como el identificador principal de la cuenta, hasta el punto de que muchas personas ya recuerdan su IBAN completo o al menos el inicio (código de país y banco), algo que antes solo ocurría con el CCC.

Ventajas y riesgos de las transferencias internacionales con bancos tradicionales

Aunque el IBAN y la SEPA han simplificado de forma significativa los pagos en euros dentro de Europa, las transferencias internacionales fuera de la zona SEPA siguen presentando algunas desventajas cuando se realizan a través de bancos tradicionales.

Una situación habitual es que, al enviar o recibir dinero en divisa extranjera, el cliente acabe soportando tipos de cambio poco competitivos y comisiones poco transparentes. Muchos bancos aplican márgenes en la conversión de moneda que no siempre se muestran de forma clara al usuario final.

Por ello, cada vez más personas recurren a servicios especializados en transferencias internacionales que, apoyados en tecnología más moderna, ofrecen tipos de cambio más ajustados al mercado y tarifas de comisión más bajas y visibles desde el principio.

Este tipo de soluciones suelen promocionar ventajas como:

  • Tipo de cambio real o muy cercano al de mercado, evitando sobrecostes ocultos.
  • Comisiones claras y reducidas, mostradas desde el inicio de la operación.
  • Tiempos de envío muy competitivos, a menudo similares o incluso más rápidos que los de los bancos.
  • Seguridad equivalente a la bancaria, con supervisión por parte de autoridades financieras.

En cualquier caso, incluso cuando se usan estos proveedores alternativos, el IBAN y el BIC/SWIFT siguen siendo datos imprescindibles para apuntar correctamente a la cuenta de destino, por lo que la importancia de entender y manejar bien este código se mantiene.

En conjunto, el IBAN se ha consolidado como la columna vertebral de la identificación de cuentas bancarias en Europa y en muchas otras regiones del mundo. Gracias a su estructura estandarizada, sus dígitos de control y su integración con SEPA y con la red SWIFT, ha conseguido reducir errores, agilizar pagos y mejorar la interoperabilidad entre bancos y países. Conocer qué significan sus partes, cómo se calcula y en qué operaciones interviene es fundamental para moverse con soltura en el sistema financiero actual y aprovechar al máximo las posibilidades de los pagos internacionales.


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Dunas Capital supera los 5.300 millones y encara una nueva etapa de crecimiento


Gestora de activos en España

Dunas Capital ha celebrado su décimo aniversario consolidada como una de las gestoras independientes de referencia en España. La firma ha superado la barrera de los 5.300 millones de euros en activos bajo gestión, apoyada en un modelo diversificado que combina productos líquidos, inversiones alternativas y proyectos inmobiliarios.

Este hito llega tras un 2025 especialmente dinámico, en el que la entidad registró un fuerte avance en captación y resultados. Con una estrategia centrada en la preservación del capital y la creación de valor a largo plazo, la gestora afronta ahora una nueva fase de expansión con más capacidades, mayor alcance y una imagen corporativa renovada.

Crecimiento de activos y papel de la gestión líquida

Durante 2025, Dunas Capital Asset Management (DCAM) registró un incremento de 1.314 millones de euros en sus activos, lo que supone un crecimiento interanual cercano al 37% en su plataforma de gestión. Este avance permitió que los productos líquidos superasen los 4.884 millones de euros de patrimonio, reforzando el peso de esta línea de negocio dentro del grupo.

Al incorporar las inversiones alternativas a la ecuación, el patrimonio agregado de Dunas Capital se situó por encima de los 5.000 millones de euros a cierre del ejercicio, una cifra que ha seguido aumentando hasta alcanzar en la actualidad más de 5.300 millones de euros bajo gestión. De este modo, la firma consolida una trayectoria ascendente en un entorno de mercado exigente para la industria de la inversión.

En el ámbito comercial, la gestora se situó en el top 10 del ranking de captaciones netas entre las gestoras españolas durante 2025, en un universo de más de un centenar de firmas. Además, se colocó en el primer decil del ranking global de entradas de dinero y mantuvo el liderazgo entre las gestoras independientes en términos de suscripciones netas.

Por volumen de activos administrados, DCAM continúa posicionada en el top 20 nacional, ocupando el puesto 16, y se mantiene en el pódium de las gestoras independientes. Este lugar en la clasificación refleja el peso creciente de la firma en el mercado español de gestión de activos y la confianza que mantiene entre clientes institucionales y particulares.

La gama de fondos Dunas Valor ha tenido un papel relevante en este proceso. La familia se amplió con el lanzamiento de Dunas Valor Audaz, un producto concebido para perfiles que buscan más riesgo dentro de una gestión prudente. Tanto este vehículo como el resto de la gama cerraron 2025 con rentabilidades positivas y volúmenes que superan los 500 millones de euros por fondo, consolidando su atractivo dentro de la oferta de la casa.


Activos bajo gestión en Europa

Impulso a los activos alternativos con Dunas Capital Alternatives

Con el objetivo de seguir diversificando su propuesta, el grupo reforzó a finales de 2025 su plataforma con la creación de Dunas Capital Alternatives (DCA), la gestora especializada en activos alternativos. Esta unidad complementa la actividad de DCAM, centrada en estrategias líquidas, manteniendo la misma filosofía de prudencia y protección del patrimonio invertido.

DCA trabaja ya en el lanzamiento de dos nuevos vehículos que verán la luz en la nueva etapa de la firma: Dunas Aviation II, ligado al sector aeronáutico, y un fondo de infraestructuras estratégicas. Ambas iniciativas persiguen ofrecer a los inversores rentabilidades menos correlacionadas con los mercados tradicionales y una mayor protección frente a la inflación.

La apuesta por los activos alternativos encaja con el objetivo de la gestora de diversificar fuentes de rentabilidad y ampliar el abanico de soluciones para distintos tipos de inversores. Bajo este enfoque, las inversiones en sectores como la aviación o las infraestructuras clave se plantean como un complemento a las carteras tradicionales de renta fija y variable, con un horizonte de largo plazo.

Expansión ibérica y refuerzo en deuda y real estate

La internacionalización ha sido otro de los vectores relevantes en la estrategia reciente del grupo. Dunas Capital ha registrado sus fondos en Portugal, un paso con el que refuerza su presencia en el mercado ibérico y amplía su capacidad de distribución en Europa. Esta decisión permite ofrecer tanto sus estrategias líquidas como sus productos de activos alternativos a un mayor número de inversores de la región.

En paralelo, el grupo ha impulsado nuevas líneas de negocio complementarias. En el ámbito financiero, se ha puesto en marcha Dunas Capital Debt, una unidad especializada en asesoramiento en financiación y gestión de deuda, liderada por José María Sagardoy. Esta división busca dar respuesta a la creciente demanda de soluciones a medida en materia de estructura de capital y operaciones de endeudamiento.

En el segmento inmobiliario, la gestora actúa a través de Dunas Capital Real Estate, que ha protagonizado un avance significativo en el desarrollo de proyectos logísticos. Entre ellos destaca la constitución de la Junta de Compensación del proyecto «Alma Meco», considerado uno de los mayores bancos de suelo logístico de la Comunidad de Madrid. Este paso se interpreta como un hito decisivo para consolidar la posición de la firma en el mercado inmologístico español.

La combinación de gestión de activos líquidos, inversiones alternativas y proyectos de real estate permite a Dunas Capital presentar una plataforma de inversión diversificada, con presencia en distintos segmentos del mercado. Esta estructura facilita a la entidad adaptarse mejor a distintos ciclos económicos y ofrecer soluciones más completas a sus clientes.

Nueva identidad corporativa y visión de largo plazo

Cumpliendo diez años de trayectoria, la firma ha aprovechado la ocasión para actualizar su imagen corporativa y sus canales digitales. Dunas Capital ha estrenado una nueva identidad visual y una página web renovada, con una estética más contemporánea y una navegación pensada para que inversores y clientes encuentren la información de forma sencilla e intuitiva.

La nueva imagen se alinea con los valores que la entidad quiere seguir proyectando en esta etapa: solidez, experiencia, flexibilidad e innovación. El rediseño de la web, además, pretende mejorar la transparencia y el acceso a datos clave de sus productos y servicios, en un contexto en el que la digitalización es cada vez más determinante en la relación con los inversores.

Desde la presidencia del grupo se insiste en que este aniversario no es solo un punto de llegada, sino el inicio de un nuevo ciclo. Tal y como ha señalado David Ángulo, presidente de Dunas Capital, la firma ha construido en esta década una plataforma de inversión independiente con un equipo de más de 70 profesionales, centrada en proteger y hacer crecer el patrimonio de quienes confían en la gestora.

La hoja de ruta para los próximos años pasa por seguir creciendo de forma sostenida, ampliando capacidades y extendiendo su alcance geográfico, pero manteniendo la misma filosofía de prudencia con la que arrancó el proyecto. El peso de los activos alternativos, la consolidación en el mercado ibérico y el desarrollo de soluciones de deuda e inmologística serán algunos de los ejes que marcarán su evolución.

Con más de 5.300 millones de euros bajo gestión, una sólida posición en los rankings nacionales, un abanico cada vez más amplio de estrategias líquidas y alternativas, y una presencia creciente en España y Portugal, Dunas Capital encara esta nueva etapa con una estructura diversificada y una visión de largo plazo, buscando afianzar su papel como una de las principales gestoras independientes del panorama europeo.


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Cómo utilizar el lead scoring para priorizar oportunidades de venta

En muchos equipos comerciales, el problema ya no es generar contactos, sino decidir con rapidez cuáles merecen atención inmediata y cuáles todavía no justifican una acción de ventas. Cuando esa priorización falla, el pipeline se llena de oportunidades mal enfocadas, el seguimiento pierde eficacia y la previsión comercial se vuelve menos fiable.

Aquí es donde el lead scoring adquiere valor real en un entorno B2B. Bien planteado, no funciona como una simple puntuación de marketing, sino como un criterio operativo para ayudar a ventas a centrar tiempo, esfuerzo y seguimiento en las oportunidades con mayor probabilidad de avance.

Ideas clave

  • El lead scoring ayuda a ventas a priorizar oportunidades con criterios objetivos, no solo con intuición comercial.
  • Su valor no está en generar más leads, sino en centrar el esfuerzo en los contactos con mayor probabilidad de avance y cierre.
  • Scoring y cualificación comercial no cumplen la misma función: uno ordena automáticamente y la otra valida la oportunidad real.
  • Un buen modelo combina datos de encaje, comportamiento e intención de compra para orientar mejor la acción comercial.
  • Cuando el scoring se integra en el CRM, puede traducirse en alertas, prioridades, tareas y seguimiento más eficaz.
  • Su eficacia depende de revisar el modelo con frecuencia y de evitar errores como puntuar mucha actividad con poco encaje real.

No es nada nuevo que los equipos comerciales vivan sometidos a una presión constante: más leads, más canales y menos tiempo. La consecuencia suele ser la misma: oportunidades mal priorizadas y esfuerzo comercial mal distribuido.

Aquí aparece el lead scoring. Más que una teoría de marketing, en un entorno B2B actúa como una herramienta útil para ventas. Cuando se integra en el CRM y se adapta al proceso comercial, pasa a ser un sistema de priorización con impacto en aspectos tan relevantes como los cierres, la velocidad del pipeline y la previsión de ingresos.

Contenido del post

¿Qué es el lead scoring y para qué sirve en ventas?

El lead scoring es un sistema de puntuación que clasifica contactos según su probabilidad de compra. No todos los leads tienen el mismo valor comercial: algunos están en fase de investigación, otros comparan proveedores y solo una parte está realmente preparada para avanzar hacia una conversación de venta.

Por eso, aplicar un modelo de scoring permite a ventas trabajar con un criterio más objetivo y decidir mejor dónde poner el foco. En la práctica, sirve para:

  • Identificar oportunidades más calientes y detectar qué contactos merecen atención prioritaria.
  • Priorizar el tiempo del equipo comercial en función del potencial real de avance.
  • Mejorar la calificación de leads con una primera capa objetiva antes de la validación comercial.
  • Alinear marketing y ventas alrededor de criterios compartidos de prioridad.

En entornos B2B, este sistema ha dejado de ser un recurso accesorio. Cuando se integra bien en la operativa comercial, se convierte en una de las funciones más útiles de un CRM de ventas para ordenar mejor el pipeline y orientar la acción comercial con más criterio.

Lead scoring y cualificación de leads: roles distintos dentro del proceso comercial

Aun así, hay cierta confusión entre cualificación de leads y scoring. Son fases complementarias, pero distintas. Por ende, una buena organización del departamento comercial es esencial para que ambos funcionen con éxito.

El lead scoring como sistema de priorización automática

Por un lado, el scoring es data-driven. Se basa en datos demográficos, comportamientos digitales y señales de intención. O sea, automatiza la priorización sin el criterio subjetivo del comercial.

La cualificación comercial como validación humana

Por otro lado, la cualificación es el momento en que el vendedor confirma si existe presupuesto, necesidad y capacidad de decisión. Aquí entran en juego conceptos fundamentales para el CRM, como MQL y SQL, pipeline o forecast.

¿Cómo se combinan para acelerar el cierre?

La combinación funciona mejor cuando cada parte cumple su papel:

  • El scoring ayuda a ordenar y priorizar.
  • La cualificación comercial valida si la oportunidad puede avanzar de verdad.
  • Juntos, permiten trabajar con un pipeline más enfocado y con mayor velocidad de gestión.

En otras palabras: el scoring quita ruido y la cualificación confirma oportunidades reales. Cuando ambos procesos están alineados, el equipo comercial gana foco y mejora su capacidad de cierre.

¿Qué información se utiliza para puntuar un lead?

A la hora de definir un modelo de lead scoring, se combinan distintos tipos de datos. La clave no está en acumular señales, sino en seleccionar aquellas que de verdad ayudan a ventas a distinguir entre un contacto con simple interés y una oportunidad con potencial comercial.

Datos de perfil y encaje con el cliente ideal

Una primera capa del scoring se basa en el grado de ajuste del lead con el cliente ideal o ICP. Aquí suelen valorarse factores como:

  • Sector
  • Tamaño de empresa
  • Cargo del contacto
  • Facturación estimada

Estos datos ayudan a medir si el lead encaja con el tipo de empresa y de interlocutor con el que el equipo comercial suele cerrar mejores oportunidades.

Comportamiento e interacciones comerciales

Otra parte del modelo analiza la actividad del lead y su nivel de interacción con la empresa. Por ejemplo:

  • Descargas de contenidos
  • Visitas repetidas a páginas de producto
  • Aperturas de emails
  • Solicitudes de demo

Este tipo de señales permite detectar interés, aunque conviene interpretarlas con cuidado: una actividad alta no siempre implica una intención de compra inmediata.

Señales explícitas de intención de compra

Por último, hay acciones que suelen indicar una cercanía mayor a la decisión comercial. Entre las más habituales están:

  • Petición de presupuesto
  • Contacto directo con ventas
  • Comparación activa de soluciones

Este tipo de comportamiento suele activar puntuaciones más altas, porque acerca al lead a una fase de validación comercial más clara y acelera su posible paso a SQL.

Cómo hacer lead scoring desde un CRM

Muchos contenidos explican la teoría del lead scoring, pero pocos lo aterrizan en la operativa diaria de un CRM. Para que el modelo sea realmente útil, debe traducirse en criterios claros, prioridades y acciones comerciales concretas.

1. Define criterios relevantes para ventas

El scoring debe construirse con el equipo comercial, no solo con marketing. La razón es sencilla: los criterios de puntuación solo aportan valor si reflejan señales que realmente se relacionan con oportunidades que avanzan y terminan cerrándose.

Dos preguntas ayudan a orientar este primer paso:

  • ¿Qué características tienen los clientes que más cierran?
  • ¿Qué señales suelen preceder a un cierre exitoso?

2. Asigna pesos y niveles de prioridad

Después, para priorizar, te mostramos un ejemplo simplificado de cómo se hace:

Criterio Puntuación
Empresa > 50 empleados 15
Solicitud de demo 30
Descarga de ebook 5
Email corporativo 10
Sector estratégico 20

Este tipo de ponderación permite diferenciar con más claridad entre leads fríos, templados y calientes, y evita tratar todas las señales con la misma importancia.

3. Transforma el scoring en acciones comerciales

Por último, el CRM debe traducir la puntuación en:

  • Alertas automáticas.
  • Orden de prioridad diaria.
  • Segmentación de leads.
  • Activación de tareas.

Un CRM de ventas como Sage Sales Managementte permite aplicar estos modelos y convertir datos en acciones reales dentro del pipeline.

El lead scoring no consiste en generar más leads, sino en vender mejor a los que realmente tienen intención de compra.

Cómo utilizar el lead scoring para priorizar oportunidades en el día a día

Aun así, el scoring no sirve de nada si no cambia el comportamiento comercial. Para eso, es recomendable:

  • Llamar primero a los leads con mayor puntuación.
  • Reducir el esfuerzo en oportunidades de baja probabilidad.
  • Adaptar el discurso al grado de interés.
  • Planificar mejor el seguimiento comercial.

Cuando este criterio se incorpora al día a día, el scoring deja de ser una referencia teórica y pasa a convertirse en una herramienta útil para mejorar la tasa de conversión, acortar el ciclo de venta y trabajar con una agenda comercial más enfocada.

Relación entre lead scoring, lead nurturing y automatización

En relación con el lead scoring, hay que hablar del lead nurturing. Concretamente, porque prepara al contacto antes de que intervenga el equipo de ventas.

  1. El nurturing prepara la oportunidad. El marketing automation nutre al lead con contenidos relevantes. Así aumenta su puntuación progresivamente.
  2. Cuando el lead supera un umbral, pasa a ser SQL. En ese momento, el CRM avisa al comercial.

Este enfoque mejora la generación de leads cualificados y evita que ventas contacte demasiado pronto.

El papel de la inteligencia artificial en el AI lead scoring moderno

A su vez, con la irrupción de la inteligencia artificial, el conocido como AI lead scoring va un paso más allá. En lugar de reglas manuales, sigue modelos predictivos basados en datos históricos.

Scoring predictivo con datos históricos

La IA hace un scoring predictivo para analizar:

  • Patrones de cierre.
  • Comportamientos previos.
  • Variables ocultas.

Esto aporta ventajas como una mayor precisión, capacidad de adaptación continua y una menor dependencia de criterios manuales o sesgos humanos. Como resultado, el scoring predictivo puede contribuir a mejorar la priorización comercial y hacer más fiable el forecast.

Errores habituales al implementar lead scoring

Aun así, el lead scoring puede resultar poco útil si se aplica sin criterio comercial o sin una revisión mínima de su funcionamiento real. En la práctica, estos son algunos de los errores más habituales:

  • Scoring desconectado de ventas: cuando el modelo se define sin la participación del equipo comercial, es más probable que priorice señales poco relacionadas con oportunidades que realmente avanzan.
  • Modelo que nunca se revisa: un sistema de puntuación no debería considerarse definitivo. Si ventas empieza a detectar contactos con score alto que no progresan, conviene revisar los pesos y criterios.
  • Exceso de complejidad: añadir demasiadas variables puede hacer que el modelo sea difícil de interpretar, mantener y aplicar en el día a día.
  • Falta de normalización de datos: si la información de partida es inconsistente, el scoring pierde fiabilidad desde el origen.

También conviene evitar un error frecuente: puntuar mucha actividad sin validar el encaje real del lead. Un contacto puede descargar contenidos, abrir correos o visitar varias páginas y, aun así, no representar una oportunidad clara para ventas. Por eso, un sistema simple, revisable y alineado con el proceso comercial suele dar mejores resultados que un modelo muy sofisticado pero poco útil en la práctica.

Bien integrado, el scoring puede contribuir a mejorar la tasa de cierre, acortar el ciclo de venta, reforzar la previsión de ingresos e incrementar la productividad comercial. Para medir su impacto, eso sí, conviene definir KPIs y evaluar el efecto del modelo en resultados reales de negocio.los objetivos de ventas, deja de ser teoría y se convierte en una gran ventaja competitiva.

Conclusión

El lead scoring no aporta valor por el hecho de puntuar contactos, sino por su capacidad para ayudar a ventas a decidir mejor dónde poner el foco. Cuando se integra en el CRM, se alinea con el proceso comercial y se revisa con criterio, deja de ser una mecánica teórica y pasa a convertirse en una herramienta útil para priorizar oportunidades, ganar eficiencia y trabajar con un pipeline más fiable.

En entornos B2B, su verdadero impacto no está en generar más actividad, sino en transformar datos en decisiones comerciales más consistentes. Ahí es donde el scoring se convierte en una ventaja práctica para mejorar el seguimiento, acortar ciclos y orientar mejor el esfuerzo del equipo.

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La sombra alargada de la guerra en Oriente Medio

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La tregua anunciada el pasado 7 de abril aporta una luz de esperanza en un conflicto que mantiene en vilo a todo el planeta, con graves consecuencias humanas y económicas. El acuerdo es frágil, pero delata la voluntad de encontrar una salida, a diferencia de lo sucedido en el frente de Ucrania. Sería temerario, sin embargo, aventurar que el impacto económico de la contienda será transitorio e inocuo, ya que sus secuelas se percibirán todavía durante largos meses, incluso si los contendientes sellaran rápidamente un acuerdo de paz.

La capacidad productiva de la región se ha visto seriamente afectada por los ataques, comprometiendo la vuelta a la normalidad. La Agencia Internacional de la Energía ha detectado daños en hasta 75 plantas de procesamiento de hidrocarburos, complejos petroquímicos e infraestructuras portuarias. Preocupa el diagnóstico de los expertos acerca de la destrucción parcial del yacimiento de gas de Ras Laffan, el más importante de mundo: los trabajos de reparación podrían prolongarse entre tres y cinco años.  

También se complica la reapertura del estrecho de Ormuz, no solo por la imposición de peajes anunciada por Irán: ante la peligrosidad del paso por la zona, las compañías de seguros serán reacias a cubrir el transporte, o lo harán con pólizas a precios desorbitados. Para el negocio del seguro, basado en la percepción del riesgo, la incertidumbre tiene un coste elevado.

Los retrasos en las cadenas de suministro son otra secuela que no se resolverá tan rápidamente. El parón de las exportaciones de hidrocarburos, fertilizantes, productos químicos y de un amplio abanico de minerales y de componentes químicos producidos por los países del Golfo trae consigo una desorganización de los sistemas productivos. El queroseno, por ejemplo, empieza a escasear, perturbando la aviación civil. Y la lógica reacción de almacenamiento de los importadores podría agravar los fenómenos de escasez.

La histéresis de la guerra ejercerá una presión prolongada sobre los costes de producción (y, en última instancia, sobre los precios al consumo) incluso después de su resolución. La buena noticia es que, en principio, el impacto en la inflación será menos acusado que hace cuatro años. La crisis energética generada por la guerra de Ucrania coincidió con una demanda boyante, sostenida por el sobre ahorro acumulado por los hogares durante la pandemia.


En esta ocasión, la presión de la demanda es menor, incluso en una economía en expansión como la nuestra. Además, en el caso de España, la subida en escala de las energías renovables está amortiguando los efectos del encarecimiento del gas en la factura de la luz. Con todo, la escalada de los costes de producción producirá incrementos puntuales de precios, sin efectos significativos de segunda ronda. No obstante, el BCE está al acecho y querrá comprobar que las expectativas están ancladas, de modo que no es descartable que ajuste algo los tipos.

Además, un descenso prolongado de la oferta de materias primas frenará la actividad. De momento, los indicadores de coyuntura mantienen el buen tono. La afiliación sigue tirando y el PMI se mantiene en zona expansiva. Pero una cierta pérdida de capacidad de compra es inevitable.

Los Estados pueden intentar compensarla, pero se enfrentan al muro de la deuda. La española sigue en cotas que no dejan margen para ningún desliz, y lo mismo ocurre en casi todas las principales economías avanzadas. La política presupuestaria debería ser quirúrgica, centrando su actuación en los sectores más afectados y en los grupos sociales vulnerables. Entre los grandes países, solo España, Italia y Polonia han procedido a recortes generalizados de gravámenes, una medida poco eficaz y costosa, que debería desaparecer a medida que el shock de precios se diluye, conforme a lo previsto en el plan del Gobierno. Ante un conflicto bélico de consecuencias duraderas, la eficacia en el despliegue de la munición económica es clave. 

ACTIVIDAD | El índice PMI de manufacturas descendió en marzo hasta niveles consistentes con una reducción de la actividad (por debajo de 50). Aún más relevante es la valoración que realizan las empresas participantes sobre los costes y los plazos de entrega de los insumos. En este sentido, los efectos de la guerra ya se perciben en forma de un encarecimiento acusado de los precios pagados por las empresas, y de interrupciones en las cadenas de suministro. También aumenta la percepción de escasez de determinados productos, entre los que destacan los semiconductores.

Este artículo se publicó originalmente en el diario El País.

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la-prima-salarial-de-la-fp-superior-sobre-la-fp-media:-depende-de-que-se-estudie

La prima salarial de la FP Superior sobre la FP Media: depende de qué se estudie

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En otra entrada ya hemos visto que la prima salarial de la FP Superior frente a la FP Media es de solo un 10,7 % en términos de bases de cotización al cuarto año tras la graduación (cohorte 2020-2021). Sin embargo, este dato agregado podría estar ocultando diferencias muy significativas entre familias profesionales. Para ser coherente con el análisis agregado, se han utilizado también los datos al cuarto año tras la finalización de los estudios por familias profesionales.

¿Un problema de composición?

Una posible explicación de la baja prima salarial agregada es que se trate de un efecto de composición. Si las familias profesionales con más graduados en FP Superior son precisamente aquellas con menor diferencial salarial respecto a la FP Media, el dato agregado podría enmascarar diferencias importantes. Los datos de la Estadística de Inserción del Ministerio permiten examinar esta hipótesis a través de las bases medias de cotización a la Seguridad Social por familia profesional, al cuarto año tras la graduación (cohorte 2020-2021, afiliados por cuenta ajena a jornada completa). La heterogeneidad es enorme:


Tres grupos de familias profesionales

  • Por encima de la media (prima superior al 10,7 %). Once familias ofrecen una prima salarial superior a la media agregada. La que mayor diferencial presenta es Informática y Comunicaciones, donde los graduados de Grado Superior perciben una base de cotización de 27.952 euros frente a los 21.964 de Grado Medio, una diferencia del 27,3 %. Le siguen Química (19,3 %), Instalación y Mantenimiento (18,7 %), Marítimo-Pesquera (18,2 %) y varias familias del ámbito industrial y tecnológico con primas entre el 15 % y el 18 %. En todas estas familias, la FP Superior ofrece un salto salarial muy significativo.
  • Cerca de la media (prima entre el 7 % y el 10,7 %). Tres familias se sitúan en una posición intermedia: Artes Gráficas (10,2 %), Servicios Socioculturales y a la Comunidad (9,3 %) y Administración y Gestión (7,0 %).
  • Por debajo de la media (prima inferior al 7 %). Cuatro familias presentan primas muy reducidas: Hostelería y Turismo (5,7 %), Actividades Físicas y Deportivas (5,5 %), Imagen y Sonido (4,3 %) y Sanidad (3,9 %). Precisamente estas familias, junto con Administración y Gestión, se encuentran entre las que concentran un mayor volumen de graduados en el sistema.

Conclusión: sí hay un efecto de composición

El resultado es claro: sí hay un efecto de composición. La prima salarial de la FP Superior varía entre un 3,9 % y un 27,3 % según la familia profesional. Las familias con mayor volumen de graduados (Administración y Gestión, Servicios Socioculturales, Hostelería y Turismo, Sanidad) no son las que ofrecen mayor rentabilidad, lo que arrastra a la baja el dato agregado del 10,7 %.

Estos resultados invitan a reflexionar sobre la estructura de la oferta formativa en FP Superior, la orientación del alumnado hacia las familias con mayor retorno salarial y la necesidad de reforzar la conexión entre la formación y las necesidades del mercado laboral, especialmente en aquellos sectores donde la prima de la FP Superior es más evidente y donde la demanda de profesionales cualificados sigue sin cubrirse.

Más información en el Informe sobre el abandono educativo temprano en España, de Ismael Sanz, publicado por Funcas.

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Unicaja confirma análisis preliminares con WiZink para una posible alianza en crédito al consumo

Alianza Unicaja WiZink credito consumo

Unicaja Banco ha confirmado públicamente que mantiene contactos y análisis preliminares con WiZink Bank para estudiar una posible alianza en el negocio de tarjetas y financiación al consumo. La entidad ha remitido un comunicado de información privilegiada al mercado en el que reconoce estas conversaciones, a la vez que recalca que no se ha tomado todavía ninguna decisión en firme sobre la operación.

Este movimiento se produce después de que el diario El Confidencial adelantara que Unicaja había encargado una revisión detallada de la situación de WiZink con la vista puesta en una potencial operación conjunta. El banco andaluz enmarca estos trabajos dentro de su política habitual de analizar oportunidades que puedan ser interesantes para sus accionistas, y subraya que cualquier paso futuro se tomará siguiendo los criterios marcados en su plan estratégico.

Confirmación oficial de los contactos y alcance del análisis

En la comunicación remitida a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Unicaja reconoce de forma explícita que está llevando a cabo “análisis preliminares” con WiZink Bank en relación con un posible acuerdo en el ámbito del crédito al consumo y las tarjetas. La entidad aclara que dicho acuerdo no está definido por el momento y que el proceso se encuentra en una fase inicial de estudio.

El banco informa de que este tipo de evaluaciones forma parte de su práctica habitual, ya que revisa de manera recurrente potenciales inversiones u operaciones corporativas que puedan resultar adecuadas para todos sus accionistas. En este contexto se sitúan los trabajos con WiZink, que aún no derivan en un compromiso ni suponen la aprobación de una operación concreta.

Unicaja añade que estos análisis cuentan con el conocimiento y la supervisión de su Consejo de Administración, que estaría al tanto de los distintos escenarios que se contemplan. La entidad insiste en que, pese al interés estratégico del proyecto, cualquier decisión final deberá ajustarse a los objetivos y parámetros marcados en su Plan Estratégico vigente.

La confirmación oficial llega después de que la prensa económica detallara que el banco habría puesto en marcha una “due diligence” sobre WiZink, es decir, un examen previo de sus cuentas y situación con el fin de valorar la conveniencia de una eventual alianza. Con el comunicado, Unicaja valida la existencia de estos análisis, aunque evita concretar plazos ni estructuras cerradas.

Objetivo: impulsar el negocio de tarjetas y crédito al consumo

El posible acuerdo entre Unicaja y WiZink se orienta a reforzar la posición de la entidad andaluza en el segmento de financiación al consumo, un ámbito que en España mantiene un potencial de crecimiento relevante, especialmente en tarjetas de crédito y soluciones de pago aplazado. La operación permitiría a Unicaja ganar peso en un negocio donde la especialización y la tecnología son factores clave.

WiZink, por su parte, es una entidad centrada precisamente en el negocio de tarjetas y crédito al consumo, con una fuerte especialización en productos de financiación al cliente final. La hipótesis sobre la mesa es que Unicaja podría aprovechar esta experiencia y capacidades tecnológicas, mientras que WiZink se beneficiaría de la red comercial y de la base de clientes de Unicaja en España.

De esta manera, el banco andaluz lograría impulsar su presencia en este nicho sin tener que desarrollar desde cero una división específica de consumo, lo que implicaría más tiempo e inversión. Una alianza permitiría acelerar el despliegue de nuevos productos, simplificar la estructura y obtener sinergias tanto comerciales como operativas.

Para Unicaja, el crecimiento en crédito al consumo encaja con su objetivo de diversificar sus fuentes de ingresos más allá de la actividad bancaria tradicional, basada sobre todo en hipotecas, financiación a empresas y servicios bancarios básicos. En un entorno de tipos de interés y competencia cambiantes en Europa, ampliar el peso del negocio de consumo se ha convertido en una palanca importante para muchas entidades.

Marco estratégico y asesoramiento externo

La entidad ha remarcado que todo este proceso se está llevando a cabo dentro del marco definido en su Plan Estratégico, que contempla la exploración de oportunidades de crecimiento orgánico e inorgánico aprovechando su posición de capital. El propio consejero delegado, Isidro Rubiales, había señalado en una conferencia con analistas que el banco no descartaba operaciones de este tipo, siempre manteniendo su carácter independiente.

Para desarrollar estos estudios, Unicaja cuenta con el apoyo de distintos asesores externos. En el plano financiero, la entidad se ha apoyado en PricewaterhouseCoopers (PwC) como asesor, responsable de revisar en detalle la situación de WiZink y de valorar las alternativas de estructura, riesgos y posibles retornos a futuro.

En el ámbito jurídico, el banco trabaja con el despacho Uría Menéndez, que se ocupa de los aspectos legales asociados a un potencial acuerdo, desde el encaje regulatorio hasta las implicaciones contractuales o de gobierno corporativo. Este tipo de asesoramiento es habitual en operaciones que pueden implicar alianzas estratégicas, compras parciales, fusiones o fórmulas intermedias, como las ‘joint ventures’.

Desde el lado de WiZink, la información publicada por la prensa económica apunta a que la entidad habría contratado a UBS como banco de inversión para analizar las distintas opciones. Aunque estos detalles no han sido confirmados oficialmente en el comunicado de Unicaja, sí encajan con la práctica del sector cuando se exploran acuerdos de cierta relevancia en el mercado europeo.

Escenarios abiertos y ausencia de decisión definitiva

Aunque las conversaciones avanzan a nivel de análisis, Unicaja insiste en que no existe todavía una decisión definitiva ni un acuerdo cerrado con WiZink. La entidad subraya que el proceso podría desembocar en varias alternativas: desde una alianza estrictamente comercial hasta una operación corporativa más amplia, sin descartar que, tras el estudio, se opte por no llevar a cabo ninguna transacción.

Entre los posibles escenarios que se barajan, se han mencionado acuerdos de compra, fórmulas de colaboración o la creación de una ‘joint venture’ que agrupe bajo una sociedad conjunta el negocio de tarjetas y crédito al consumo. Cada modalidad tendría implicaciones distintas en términos de control, consolidación, consumo de capital y reparto de riesgos.

El hecho de que no haya una estructura definida permite a ambas partes mantener un margen amplio de negociación y análisis, ajustando la operación al interés de sus accionistas y al entorno regulatorio europeo. Cualquier pacto deberá superar además una serie de filtros de supervisión, tanto por parte del Banco Central Europeo como de la CNMV y otras autoridades competentes.

Mientras tanto, el mercado permanece atento a la evolución de las conversaciones, ya que la operación podría suponer un cambio relevante en el posicionamiento de Unicaja dentro del segmento de consumo en España. Para WiZink, una alianza con una entidad con la dimensión y la capilaridad de Unicaja también tendría un impacto significativo en su estrategia futura.

Contexto financiero y estrategia de crecimiento de Unicaja

En los últimos ejercicios, Unicaja ha ido consolidando una posición de capital holgada, con un excedente cercano a los 2.200 millones de euros a cierre de 2025, según cifras adelantadas en presentaciones a analistas. Este colchón le otorga margen para plantearse operaciones de crecimiento inorgánico sin tensionar en exceso sus ratios regulatorios.

Al mismo tiempo, WiZink ha atravesado un periodo complejo, con pérdidas de 52,5 millones de euros al cierre de 2025, el doble de los números rojos del ejercicio anterior, y un descenso de su margen bruto hasta alrededor de 300 millones, un 8% menos interanual. Este contexto hace que una posible alianza pueda resultar interesante para ambas partes, al combinar recursos, experiencia y canales de distribución.

Para Unicaja, el reto pasa por aprovechar esa posición de capital sin renunciar a su vocación de seguir siendo una entidad independiente, tal y como ha reiterado su dirección. Por ahora, el discurso oficial se centra en la prudencia: analizar las oportunidades, medir los riesgos y asegurarse de que cualquier movimiento aporte valor sostenible a la entidad y a sus accionistas.

La potencial alianza con WiZink encajaría en esa lógica de crecimiento selectivo y focalizado en áreas de negocio con más margen de rentabilidad, como es el crédito al consumo, en un contexto europeo donde la banca busca nuevas vías para compensar la presión sobre los márgenes tradicionales y la creciente competencia de entidades especializadas y ‘fintech’.

La situación actual deja un escenario abierto en el que Unicaja confirma el análisis preliminar con WiZink, pero mantiene todas las opciones sobre la mesa. La posible operación se ha convertido en uno de los focos de atención del sector financiero español, tanto por el impacto que podría tener en la oferta de crédito al consumo como por la señal que enviaría sobre la estrategia de crecimiento de la entidad andaluza en los próximos años.


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Indemnización por despido por acuerdo: guía legal y práctica

indemnización por despido por acuerdo

Cuando llega el momento de salir de una empresa, no siempre se produce un despido «clásico» en el que la compañía toma la decisión de forma unilateral. Cada vez es más frecuente que empresa y trabajador negocien una salida pactada con indemnización, buscando una solución que minimice conflictos y se ajuste a la legalidad. Ahora bien, no todos los acuerdos son válidos ni todos convienen al trabajador.

En este artículo vas a encontrar una explicación muy completa sobre la indemnización por despido por acuerdo, el llamado despido pactado o por mutuo acuerdo, cómo se relaciona con los distintos tipos de despido que recoge la ley española, qué cuantías de indemnización existen, cuándo se puede mejorar lo que marca el Estatuto de los Trabajadores y qué están haciendo últimamente los tribunales con las indemnizaciones adicionales. También verás cuestiones prácticas sobre cálculo, riesgos de fraude ante el SEPE y aspectos psicológicos y organizativos que afectan tanto al trabajador como a la empresa.

Qué es un despido pactado o despido por acuerdo

En la práctica laboral se conoce como despido pactado a la situación en la que empresa y trabajador negocian voluntariamente la extinción del contrato de trabajo, fijando unas condiciones económicas y de salida que ambas partes aceptan. No se trata de un despido disciplinario o objetivo decidido de forma unilateral, sino de una negociación previa que desemboca en un acuerdo formalizado por escrito.

Un caso típico es el de un trabajador protegido (por ejemplo, con cargo en el comité de empresa) con el que la empresa tiene una relación tensa, pero al que no puede despedir fácilmente por riesgo de nulidad o fuertes indemnizaciones. El trabajador, por su parte, sabe que no va a progresar en esa compañía, que el ambiente es malo y que tiene buenas opciones de recolocarse fuera. En esa situación, puede negociarse un despido improcedente reconocido, con una indemnización cerrada, que permita a ambas partes separarse sin pleito.

En un escenario bien planteado, la persona trabajadora puede asegurar primero otro empleo y después pactar la salida, de forma que consigue una indemnización neta relevante y evita periodos largos de desempleo. La empresa, a cambio, se quita de encima un foco de tensión y un potencial conflicto judicial, asumiendo el coste pactado de la indemnización.

La gran diferencia respecto a un despido convencional es que, en el despido pactado, no hay imposición unilateral. Se habla, se negocia, se redacta un acuerdo y se firma libremente (al menos sobre el papel). Esto suele reducir la conflictividad y permite introducir elementos que en un despido estricto quizá no se contemplarían, como formación de recolocación, mantenimiento temporal de ciertos beneficios o pactos de referencia.

Implicaciones legales del despido pactado

El despido pactado, como tal, no aparece con ese nombre en el Estatuto de los Trabajadores, pero se construye jurídicamente sobre figuras conocidas: la extinción por mutuo acuerdo, el reconocimiento de la improcedencia del despido por parte de la empresa o el despido objetivo/colectivo acompañado de mejoras indemnizatorias consensuadas. La clave es que el acuerdo debe respetar siempre los derechos mínimos de carácter imperativo que fija la ley.

Para que un despido por acuerdo sea legal, es esencial que la voluntad del trabajador sea realmente libre y consciente, que conozca sus derechos, que no exista coacción ni engaño y que las condiciones queden por escrito de forma clara. Es muy recomendable que cuente con asesoramiento profesional (abogado laboralista, graduado social) antes de firmar, especialmente cuando el acuerdo implica renuncias importantes.

En muchos acuerdos de este tipo se incluye una cláusula donde el trabajador renuncia a impugnar el despido o a reclamar cantidades adicionales más adelante. Aunque esas renuncias tienen límites (no pueden suprimir derechos indisponibles), en la práctica suponen que, una vez cobrada la indemnización pactada, será muy difícil volver atrás salvo que se demuestre fraude, engaño o vulneración de derechos fundamentales.

Un punto especialmente delicado es el acceso a la prestación por desempleo. Pactar un despido con el único fin de simular una causa y cobrar el paro es un fraude a la Seguridad Social. Si el SEPE detecta que existe connivencia entre empresa y trabajador para generar artificialmente la situación legal de desempleo, puede sancionar a ambos, exigir la devolución de las cantidades cobradas e imponer multas importantes.

Cómo puede beneficiar el despido pactado al trabajador

Desde la óptica del asalariado, un despido por acuerdo bien negociado puede convertirse en una salida digna y ventajosa de la empresa. Frente a un despido disciplinario, que deja un estigma y puede complicar futuras referencias, un pacto con reconocimiento de improcedencia o un mutuo acuerdo con buenas condiciones transmite una imagen de cierre profesional de la relación laboral.

En el plano económico, el trabajador puede lograr indemnizaciones superiores a las mínimas legales, sobre todo cuando la empresa quiere evitar riesgos en juicio o preservar su reputación. En ocasiones se incluyen también otros beneficios: ampliación de seguro médico durante unos meses, outplacement o servicios de recolocación, cursos de formación o mantenimiento temporal de ciertos beneficios sociales.

Además, el hecho de encauzar la salida por acuerdo reduce la carga emocional. El trabajador no se encuentra con un despido fulminante e inesperado, sino con un proceso más previsible y controlado, en el que puede negociar plazos, preaviso y condiciones. Esto ayuda a gestionar mejor la transición profesional y personal.

Eso sí, aceptar un despido pactado significa generalmente renunciar a pelear en juzgado por posibles vulneraciones de derechos o por una calificación de nulidad más beneficiosa. Por eso es tan importante valorar con calma si lo que se ofrece realmente compensa, especialmente cuando se está protegido por alguna causa (embarazo, reducción de jornada por cuidado de hijos, situaciones de discriminación, etc.).

Ventajas y riesgos del despido pactado para la empresa

Para la compañía, recurrir a un despido por acuerdo puede ser una herramienta estratégica para evitar pleitos largos y costosos. Un procedimiento judicial de despido consume tiempo, recursos, genera incertidumbre sobre el resultado y, en algunos casos, daña la imagen pública de la entidad, sobre todo si se ventilan conflictos de discriminación, acoso o vulneración de derechos fundamentales.

Mediante un pacto, la empresa puede fijar de antemano el coste total de la salida, diseñar un calendario de extinciones más ordenado y preservar mejor el clima interno, evitando escenas traumáticas o rumores continuos. También puede introducir cláusulas que le interesen, como acuerdos de confidencialidad, no competencia o no captación de clientes y empleados.

Sin embargo, si la organización abusa de estos acuerdos o los gestiona con poca prudencia, puede dar la impresión de que es fácil negociar salidas ventajosas. Esto puede incentivar a otros trabajadores insatisfechos a pedir pactos similares, elevando de forma significativa el coste laboral de las reestructuraciones o rotaciones.

Además, cualquier pacto debe respetar las normas de derecho necesario. Un despido por mutuo acuerdo mal documentado, sin causas reales, que se perciba como una maniobra para eludir un despido colectivo o para sortear protecciones especiales, puede ser calificado como fraudulento o nulo por los tribunales. Es fundamental que el contenido del acuerdo se ajuste a la legislación sobre despidos objetivos, colectivos, disciplinarios e improcedentes, y que la empresa documente correctamente su decisión.

¿Es legal el despido pactado? Requisitos básicos

La extinción de un contrato por acuerdo de las partes es legal siempre que se cumplan una serie de requisitos. El primero, y más importante, es la voluntariedad real del trabajador. No basta con una firma en un papel si detrás hay amenazas, engaños o una presión desproporcionada que anula la libertad de decisión.

En segundo lugar, el trabajador debe tener conocimiento suficiente de sus derechos. Esto implica que la empresa le facilite el texto por escrito con tiempo razonable para estudiarlo, y que se le permita acudir asesorado a la firma si lo desea. En colectivos especialmente protegidos (por ejemplo, mayores de cierta edad, embarazadas, representantes legales) la prudencia debe ser máxima.

El acuerdo tiene que formalizarse siempre por escrito, indicando con claridad la fecha de extinción, el salario de referencia, el tipo de despido que se reconoce (objetivo, disciplinario con improcedencia reconocida, mutuo acuerdo) y el detalle de la indemnización y del resto de beneficios o compromisos de ambas partes.

Por último, el pacto no puede utilizarse para blanquear situaciones de fraude de ley, como rehuir un despido colectivo haciendo una sucesión de despidos objetivos o pactados por debajo de los umbrales numéricos que obligan a tramitar un ERE. En esos casos, si los trabajadores impugnan, los tribunales pueden declarar los despidos nulos de pleno derecho.

Tipos de despido en España y su relación con la indemnización

Para entender bien cómo funciona la indemnización por despido por acuerdo es imprescindible conocer los tipos de despido previstos en el ordenamiento laboral español y las consecuencias económicas que conlleva cada uno. A grandes rasgos, la empresa puede extinguir el contrato mediante despido objetivo, disciplinario o colectivo, y estos pueden ser calificados después como procedentes, improcedentes o nulos.

El despido por mutuo acuerdo, como figura específica, no tiene una indemnización tasada en la ley, pero en la práctica se utiliza muchas veces una referencia a los días por año de las distintas modalidades: 20 días por año en el objetivo, 33 (y en su día 45) en el improcedente. Veremos a continuación cada clase con más detalle y cómo encajan en una estrategia de despido pactado.

También hay que recordar que existen otras formas de extinción que llevan aparejada indemnización: finalización de contrato temporal, resolución por modificación sustancial de condiciones, extinción por muerte, incapacidad o jubilación del empresario, fuerza mayor, etc. Todas ellas pueden coincidir temporalmente con acuerdos entre empresa y trabajador sobre cuantías superiores a las legales.

Despido objetivo: causas, procedimiento e indemnización

El despido objetivo se utiliza cuando concurren causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, o cuando se dan determinadas circunstancias vinculadas al propio trabajador (ineptitud, falta de adaptación, ausencias justificadas pero intermitentes dentro de ciertos límites). Está regulado en los artículos 52 y 53 del Estatuto de los Trabajadores.

Las causas imputables a la empresa incluyen, entre otras, la existencia de pérdidas actuales o previstas, la caída de ingresos o ventas durante dos trimestres consecutivos en comparación con el año anterior, cambios en los medios de producción, en los sistemas de trabajo o en la organización de la producción, así como variaciones relevantes en la demanda de los productos o servicios que se ofrecen.

Las causas imputables al trabajador (aunque no sean culpa suya en sentido moral) abarcan la ineptitud conocida o sobrevenida para el puesto, la falta de adaptación a cambios técnicos tras haber recibido la formación adecuada y haber transcurrido un plazo mínimo de dos meses, o el absentismo justificado pero reiterado que supere determinados porcentajes sobre las jornadas hábiles en periodos concretos.

En este tipo de despido, la indemnización legal mínima es de 20 días de salario por año trabajado, con un tope de 12 mensualidades. La empresa debe entregar carta de despido detallando las causas, respetar un preaviso de 15 días (o pagar esos días si no se cumple) y poner a disposición del trabajador la indemnización simultáneamente a la comunicación, salvo contadas excepciones justificadas.

En un despido por acuerdo, muchas empresas optan por encauzar la salida formalmente como despido objetivo, pero pactando mejoras sobre esta indemnización mínima o incluso reconociendo la improcedencia desde el inicio para elevar el coste por encima de esos 20 días por año, a cambio de paz social y renuncia a impugnaciones.

Despido disciplinario: cuándo procede y qué indemnización tiene

El despido disciplinario se basa en un incumplimiento grave y culpable del trabajador. El artículo 54 del Estatuto, completado por los convenios colectivos, enumera las causas más habituales: faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad, desobediencia, transgresión de la buena fe contractual, ofensas verbales o físicas, disminución voluntaria y continuada del rendimiento, embriaguez o drogadicción que afecten al trabajo y conductas de acoso.

En términos económicos, este despido no da derecho a indemnización. El trabajador sí tiene derecho al finiquito (salarios pendientes, vacaciones no disfrutadas, pagas extra proporcionales y cualquier otra cantidad debida), además de poder acceder a la prestación por desempleo si cumple los requisitos de cotización, pero no existe un pago adicional por la mera extinción.

Precisamente por esa ausencia de indemnización, y por no exigir preaviso, algunas empresas utilizan el despido disciplinario como vía de salida rápida para romper la relación. El problema llega cuando el trabajador impugna y logra que el juez lo declare improcedente por considerar que no se ha acreditado la causa o que ha habido defectos formales.

En un despido por acuerdo, es frecuente que la empresa plantee un disciplinario pero reconozca por escrito de entrada su improcedencia, ofreciendo al trabajador la indemnización que le correspondería (33/45 días por año) y, a cambio, la renuncia a seguir litigando. Otra variante es reconocer la improcedencia en el acto de conciliación, lo que históricamente ha tenido ventajas fiscales para la indemnización.

Despido colectivo (ERE de extinción) y salidas negociadas

Cuando la empresa necesita extinguir un número elevado de contratos, entra en juego el despido colectivo o ERE de extinción, regulado en el artículo 51 del Estatuto de los Trabajadores. Se habla de ERE cuando, en un periodo de 90 días, los ceses por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción afectan al menos a 10 trabajadores en empresas de menos de 100 empleados, al 10 % de la plantilla en empresas de 100 a 300 o a 30 trabajadores en compañías de más de 300.

También se considera despido colectivo cuando se extinguen todos los contratos de la plantilla, siempre que haya más de cinco personas afectadas. En este contexto, la empresa tiene que abrir un periodo de consultas con los representantes de los trabajadores, aportar documentación económica, técnica y organizativa, negociar un plan para minimizar despidos y comunicar el proceso a la autoridad laboral.

Durante ese periodo de consultas, es muy habitual que se negocien indemnizaciones superiores a las legales de 20 días por año (máximo 12 mensualidades), así como medidas de acompañamiento: recolocaciones, excedencias especiales, prejubilaciones, etc. Cada caso se concreta mediante acuerdos colectivos, que luego se aplican individualmente a los afectados.

Cuando una empresa intenta trocear despidos objetivos o pactados en distintos periodos de tiempo para esquivar los umbrales que obligan a tramitar un ERE, los tribunales pueden entender que hay fraude de ley. Si se acredita que las causas son las mismas y que la fragmentación busca evitar el procedimiento colectivo, los despidos pueden ser declarados nulos, con la obligación de readmitir y pagar salarios de tramitación.

Calificación judicial del despido: procedente, improcedente o nulo

Cuando un trabajador impugna su despido, el juez puede calificarlo como procedente, improcedente o nulo. La calificación tiene repercusiones directas en la indemnización y en las opciones que se abren para cada parte.

El despido procedente es aquel en el que se demuestra que existían causas legales suficientes y que el empresario respetó los requisitos formales. Si el despido era disciplinario, no hay indemnización, solo finiquito. Si era objetivo, procede la indemnización de 20 días por año con el límite de 12 mensualidades, siempre que se hubiera reconocido y abonado correctamente.

El despido improcedente aparece cuando no se acredita la causa o se vulneran los requisitos de forma sustancial (por ejemplo, una carta demasiado genérica, ausencia de entrega de indemnización en despido objetivo, etc.). En esos casos, el empresario debe optar entre readmitir al trabajador con pago de salarios de tramitación o extinguir definitivamente el contrato abonando la indemnización correspondiente.

La nulidad se reserva para supuestos de discriminación o vulneración de derechos fundamentales, así como para algunos colectivos especialmente protegidos (por ejemplo, despidos por embarazo sin causa objetiva, represalias por ejercer la representación legal, vulneración de garantías sindicales, etc.). El efecto principal es la readmisión inmediata del trabajador con abono de todos los salarios dejados de percibir desde el despido hasta la reincorporación.

En el marco de un despido por acuerdo, empresa y trabajador suelen buscar fórmulas para evitar el juicio y los riesgos de una calificación de nulidad, que puede salir mucho más cara a la empresa. De ahí que se ofrezcan indemnizaciones más altas a cambio de cerrar el conflicto de forma extrajudicial.

Cuantías legales de indemnización por despido

El Estatuto de los Trabajadores fija de forma tasada las indemnizaciones mínimas en diversos supuestos de extinción. Para el despido objetivo y el colectivo, como hemos visto, la regla general es de 20 días de salario por año de servicio, con un máximo de 12 mensualidades, prorrateando por meses los periodos inferiores a un año y considerando cada fracción de mes como un mes completo.

Cuando el despido es declarado improcedente, la indemnización estándar para contratos firmados desde el 12 de febrero de 2012 en adelante es de 33 días de salario por año, con un tope de 24 mensualidades (720 días). Para la antigüedad generada antes de esa fecha, se aplican 45 días por año con el límite de 42 mensualidades, respetando la coexistencia de ambos tramos en contratos previos a la reforma de 2012.

Estas indemnizaciones son, en principio, exhaustivas y cerradas: el legislador presume que la pérdida del empleo causa un daño que queda compensado por esos días por año, sin necesidad de probar perjuicios concretos ni lucro cesante. Incluso si el trabajador acredita daños superiores, en teoría no procede una indemnización adicional salvo en casos muy específicos (despidos nulos por vulneración de derechos fundamentales, indemnización por no readmisión, etc.).

No obstante, es perfectamente posible que convenio colectivo o contrato de trabajo fijen mejoras indemnizatorias, ya sea de forma general para una categoría de trabajadores o mediante cláusulas de blindaje individual. Lo mismo sucede en muchos despidos colectivos, donde empresa y sindicatos pactan importes por encima de los 20 días legales, con escalados en función de la antigüedad, la edad o la situación personal.

Indemnización adicional en caso de despido nulo y por no readmisión

En el caso de despidos nulos por vulneración de derechos fundamentales o discriminación, además de la readmisión y los salarios de tramitación, el trabajador puede reclamar una indemnización complementaria por daños morales y perjuicios adicionales. Los tribunales suelen utilizar como referencia las sanciones de la Ley de Infracciones y Sanciones en el Orden Social (LISOS), graduando el importe en función de la gravedad del daño, la duración de la conducta, la antigüedad del empleado y el contexto concreto.

Por otro lado, cuando una sentencia firme declara un despido improcedente y el empresario no materializa la readmisión a la que había optado, o la realiza de forma irregular, el trabajador puede promover un incidente de no readmisión. En ese auto, el juez puede extinguir la relación laboral y fijar una indemnización adicional de hasta 15 días de salario por año de servicio, con un máximo de 12 mensualidades, computando el tiempo transcurrido hasta la fecha del auto.

Esta indemnización por no readmisión no se aplica de forma automática: es necesario acreditar un perjuicio mayor al que ya compensa la indemnización ordinaria, y el trabajador debe solicitarla expresamente en el incidente de ejecución de sentencia.

Aunque estas figuras no se confunden con el despido por acuerdo, sí muestran que el sistema español contempla, en ciertos casos, indemnizaciones más allá del baremo general. Esto resulta relevante cuando se negocian pactos de salida, ya que la empresa puede ofrecer un importe equiparable a lo que previsiblemente podría fijar un juez en caso de que se apreciara una vulneración de derechos.

Indemnización adicional en despidos improcedentes: la doctrina en disputa

En los últimos años, algunos Tribunales Superiores de Justicia han empezado a admitir, con carácter excepcional, la posibilidad de fijar una indemnización complementaria en casos de despido improcedente, más allá de los 33/45 días por año, cuando la cantidad legal sea manifiestamente insuficiente y no tenga efecto disuasorio para la empresa.

Esta línea sostiene que, cuando la indemnización tasada resulta exigua (por ejemplo, menos de una mensualidad), y el despido se produce sin causa real o mediante abuso de derecho que genera perjuicios muy intensos al trabajador (por ejemplo, renuncia a un empleo estable para aceptar un contrato temporal que se frustra al mes), la aplicación estricta del baremo español vulneraría la Carta Social Europea Revisada y el Convenio 158 de la OIT, que exigen una reparación adecuada y una sanción con efecto disuasorio para el empleador.

En estos casos, los tribunales que admiten la compensación adicional exigen que el trabajador detalle en su demanda la base de la reclamación: daños económicos concretos (alquileres, gastos de traslado, pérdida de otra oportunidad laboral, falta de cotización para prestaciones) y daño moral acreditado. No se reconoce la indemnización extra de oficio, ni se permite reclamarla posteriormente en un procedimiento separado de cantidad.

Sin embargo, otros Tribunales Superiores rechazan frontalmente esta posibilidad, defendiendo que el sistema español de indemnización tasada ya ha sido declarado constitucional y compatible con el Convenio 158 por el Tribunal Constitucional, y que la Carta Social Europea no tiene efecto directo pleno en nuestro ordenamiento. Para esta corriente, introducir de forma generalizada indemnizaciones complementarias equivaldría a reescribir la ley desde los tribunales.

Este choque de criterios se ha visto reforzado tras una decisión del Comité Europeo de Derechos Sociales (CEDS), que ha considerado que los topes de la indemnización por despido improcedente en España no garantizan en todos los casos una compensación adecuada ni suficientemente disuasoria, y que el recurso a la indemnización adicional se limita a supuestos muy excepcionales. Aunque esta decisión no es jurídicamente vinculante en sentido estricto, está influyendo en la discusión doctrinal y podría motivar cambios legislativos en el futuro.

Indemnización por finalización de contratos temporales y otras extinciones

Más allá de los despidos, la ley también prevé indemnización cuando se extinguen contratos temporales. Con la reforma laboral, la finalización de contratos por circunstancias de la producción da derecho a una compensación de 12 días de salario por año de servicio, o la que marque una normativa específica si mejora esa cifra.

Este importe se suma a otras indemnizaciones por extinción no disciplinaria, como las que se generan por resolución del contrato a instancia del trabajador ante incumplimientos graves del empresario, la extinción por modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo que el empleado no acepta, o la desaparición de la personalidad jurídica del empleador.

En el marco de un despido por acuerdo, es frecuente que las partes utilicen estas cuantías legales como punto de partida, pero que finalmente cierren cifras superiores a través de la negociación, en función de la antigüedad, el salario, la posición del trabajador y el riesgo de litigios.

Aspectos prácticos del cálculo de indemnizaciones

Calcular correctamente una indemnización por despido —sea por acuerdo, objetivo, disciplinario improcedente o colectivo— exige tener claro el salario regulador, la antigüedad exacta y el tipo de despido. El Consejo General del Poder Judicial ofrece una herramienta de cálculo oficial en la que, introduciendo fecha de inicio, fecha de fin y salario (diario, mensual o anual) se obtiene una estimación orientativa de la indemnización según las distintas causas de extinción. Sus resultados no son vinculantes, pero aportan seguridad jurídica.

Además, existen numerosas calculadoras privadas y profesionales en línea que permiten estimar: indemnización por despido improcedente, despido objetivo, despido colectivo, extinción por modificación sustancial, fuerza mayor, fin de obra o servicio, muerte del trabajador o del empresario, contratos de fomento de empleo, contratos de emprendedores, etc. Aunque son útiles como primera aproximación, lo prudente es revisar después el cálculo con un profesional si la cuantía es elevada o el caso complejo.

En el terreno fiscal, la regla general es que las indemnizaciones por despido que no superen los límites legales establecidos para el despido improcedente están exentas de IRPF, siempre que la improcedencia no se haya pactado en fraude de ley. Por eso, el reconocimiento de la improcedencia en el acto de conciliación ante el servicio de mediación y arbitraje ha tenido importancia: refuerza la apariencia de conflicto real y de decisión no prediseñada.

En cualquier caso, si en un despido por acuerdo se pactan cuantías muy superiores a las legales, o se estructura la salida con apariencia de conflicto ficticio, Hacienda puede entender que parte de la cantidad es salario encubierto o renta sujeta a gravamen. Por ello, el diseño de la operación debe hacerse con asesoramiento fiscal además de laboral.

Acuerdos de indemnización por despido y renuncia a acciones

En muchas ocasiones, el despido por acuerdo se formaliza a través de un acuerdo de finiquito e indemnización en el que el trabajador declara haber recibido las cantidades adeudadas por cualquier concepto y renuncia a entablar reclamaciones futuras contra la empresa en relación con la relación laboral extinguida.

En el ámbito español, estas renuncias tienen límites: no pueden suprimir derechos que el trabajador aún no ha generado o que son indisponibles, ni pueden encubrir vulneraciones de derechos fundamentales. Sin embargo, a efectos prácticos, reducen mucho el margen para pleitos posteriores, siempre que no se acredite vicio del consentimiento o fraude.

En otros ordenamientos, como se ve en ejemplos de Estados Unidos, estos acuerdos de indemnización por despido suelen ser mucho más amplios, incluyendo cláusulas exhaustivas de renuncia a demandas por despido improcedente, discriminación, acoso, reclamaciones salariales, etc., a cambio de paquetes de compensación que pueden ser significativos. Aunque no es trasladable directamente a España, sirve para entender por qué las empresas valoran tanto estos instrumentos.

Para el trabajador, firmar un acuerdo de este tipo sin entender bien a qué derechos está renunciando puede ser un error grave, especialmente si hay indicios sólidos de despido represalia, discriminación o acoso. En esos casos, la estrategia adecuada puede ser rechazar el acuerdo y optar por la vía judicial, o negociar un paquete muy superior que compense verdaderamente la renuncia.

Aspectos emocionales, organizativos y de gestión de despidos

Desde el punto de vista de recursos humanos, los despidos —pactados o no— son siempre una situación delicada y desagradable. Quien comunica la decisión tiene que saber gestionar emociones, explicar las razones con claridad, evitar humillaciones y respetar la dignidad del trabajador hasta el último día.

Un procedimiento de despido mal llevado puede causar un daño enorme en el clima laboral y la reputación interna de la empresa, favoreciendo la desconfianza y el miedo. Por el contrario, una política transparente, que conozca bien los tipos de despido, los requisitos legales, las indemnizaciones adecuadas y las alternativas de recolocación, transmite seriedad y respeto incluso cuando hay que tomar decisiones duras.

Para el trabajador, afrontar un despido pactado implica también gestionar sus propias expectativas y emociones. Aunque recibir una indemnización pueda parecer un alivio económico, es fundamental no precipitarse al firmar, valorar las consecuencias profesionales (por ejemplo, saltar al paro sin tener otra oferta en firme) y considerar el impacto en la trayectoria a medio y largo plazo.

En definitiva, la indemnización por despido por acuerdo se sitúa en un punto intermedio entre la frialdad de los baremos legales y la flexibilidad de la negociación individual. Utilizada con cabeza, permite a empresa y trabajador separar sus caminos con menos daño, siempre que se respeten los mínimos legales, se evite el fraude y se preste atención tanto a los números como a las personas implicadas.


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