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La renta variable no parece tener freno

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Un verano más, un año más, la renta variable estadounidense y global alcanza nuevos máximos. Ya llevamos varios años así desde la pandemia. En especial, las americanas, que con grandes empresas tecnológicas sigue marcando tendencia, más aún desde la explosión de la Inteligencia Artificial (IA). Aunque del 2 al 9 de abril, entre el anuncio de Trump de los aranceles y la declaración de la tregua comercial durante 90 días, tuvo lugar una verdadera sangría en las acciones de todo el mundo, en especial el NASDAQ. Todo eso parece ya pasado, y a pesar de los grandes conflictos geopolíticos (Gaza, Ucrania) y de las idas y venidas con los aranceles, la renta variable permanece al alza. El año 2025 está siendo testigo, una vez más, de una ola alcista en los mercados de valores globales. Índices de referencia como el S&P 500 y el Nasdaq siguen alcanzando nuevos máximos históricos. Las bolsas europeas no son ajenas a esas subidas, incluido el IBEX-35, con un comportamiento inversor muy interesante.

Se habla de que la IA (y la tecnología en general) es el factor impulsor central en el actual rally. Las BigTech, especialmente las más activas con la IA, continúan aumentando con fuerza su valor de mercado. Hay división de opiniones actualmente sobre si esta subida es o no una burbuja. Solamente el tiempo lo dirá, aunque algunos indicadores financieros de estos grandes gigantes tecnológicos parecen sustentar el optimismo. Lo que sí que parece claro es que el futuro de muchas empresas pasará por tener éxito en sus modelos productivos y de negocio con la IA, un elemento decisivo en su supervivencia a largo plazo. Desde la óptica más cortoplacista, parecer ser que las recompras de acciones por muchas empresas estadounidense, con Apple y Alphabet a la cabeza, explican parte del actual rally. Estas operaciones incrementan el beneficio por acción y apuntalan las cotizaciones. Por el lado macroeconómico, las expectativas de rebajas de tipos de interés, en particular en el caso de la Reserva Federal, alimentan el apetito inversor. Un dólar más débil y la mayor confianza del consumidor también ayudan. Los mercados nuevamente descuentan con casi total certeza un recorte de tipos para septiembre y alguna más antes del fin de año. No es la primera vez que se pronostica una bajada y no ocurre. No obstante, la macroeconómia puede sostener las ganancias en renta variable por más tiempo.

Finalmente, hay riesgos significativos en este contexto de sobreprecio. El NASDAQ cotiza a casi 30 veces las ganancias futuras. Esas valoraciones tan elevadas y la gran dependencia en solamente unas empresas, las BigTech, y de sus estrategias en IA son señales de alerta. Por otro lado, el mantenimiento sostenido del actual rally también dependerá de si la economía no da sustos tras los aranceles, si se acometen las esperadas rebajas de tipos de interés, y no empeoran las incertidumbres geopolíticas.

Este artículo se publicó originalmente en el diario La Vanguardia.

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Santander acelera su estrategia de IA con OpenAI

Banco Santander e inteligencia artificial

Banco Santander da un paso más en su transformación tecnológica al reforzar su apuesta por la inteligencia artificial mediante un acuerdo con OpenAI. La entidad busca integrar la IA en el día a día del negocio para que decisiones, procesos e interacciones se apoyen en datos y modelos avanzados, con una ambición clara: operar como un banco con ADN digital y capacidades de IA de punta.

El planteamiento pone el acento en una banca más personalizada, ágil y eficiente, sin perder el trato humano que caracteriza el modelo de “banco digital con sucursales”. En palabras del área de Datos e IA, no se trata solo de “usar IA”, sino de integrarla en la forma de trabajar para mejorar productividad y experiencia de cliente de manera responsable.

Hoja de ruta: banca ‘data & IA-first’

Estrategia de IA en Banco Santander

La estrategia pivota sobre la toma de decisiones basada en datos confiables, la automatización inteligente y la incorporación de modelos avanzados en cada flujo de trabajo. Con la IA generativa y los agentes de IA, el banco pretende no solo optimizar tareas, sino reimaginar procesos clave en su operativa diaria. Más información sobre cómo se estructura la entidad.

  • IA en todos los negocios: desde producto y riesgo de crédito hasta marketing, servicio y operaciones.
  • Plataformas globales con IA en el núcleo para escalar soluciones a todo el grupo.
  • Ecosistema y alianzas con OpenAI, Microsoft, Amazon y una red activa de startups.

Los resultados empiezan a verse: en 2024, las iniciativas de IA aportaron más de 200 millones de euros en ahorros, y los copilotos ya respaldan más del 40% de las interacciones en los centros de atención. Es un ejemplo de cómo la tecnología, implementada con criterio, acelera la eficiencia sin sacrificar calidad.

En España, la solución de Speech Analytics analiza conversaciones en tiempo real y automatiza tareas administrativas tras cada llamada. Esta herramienta procesa cerca de 10 millones de llamadas al año y libera a la plantilla de más de 100.000 horas anuales, tiempo que se reorienta hacia actividades de mayor valor.

Despliegue interno y productividad

Despliegue interno de IA en Banco Santander

En apenas unas semanas, 15.000 empleados de Europa y América ya utilizan ChatGPT Enterprise en su jornada laboral, uno de los despliegues más veloces del sector. El objetivo es extender su uso a 30.000 personas —alrededor del 15% de la plantilla— antes de fin de año, impulsando un cambio real en cultura y productividad.

Más de 6.000 desarrolladores trabajan con herramientas de IA que elevan la eficiencia en tareas concretas entre un 20% y un 30%. Este impulso reduce tiempos de entrega, mejora la calidad y permite dedicar más esfuerzo a decisiones estratégicas y a la relación con el cliente.

Para asegurar un uso seguro y eficaz, el banco despliega formación específica por perfiles y geografías —cápsulas de aprendizaje, talleres y hackathons— y prevé implantar en 2026 un programa obligatorio de capacitación en IA para toda la plantilla, con un módulo troncal de “IA responsable”.

Casos de uso y arquitectura tecnológica

Casos de uso de IA en Banco Santander

Los primeros casos de uso ya están en marcha y apuntan a una experiencia más personalizada y a procesos internos más ágiles. Se prueban asistentes que ayudan a equipos de banca y comerciales en tiempo real, y agentes de IA que automatizan tareas administrativas en distintas geografías. Explora casos de uso similares.

  • Copilotos para inversión con sugerencias actualizadas al momento.
  • Experiencias de cliente hipersegmentadas y dinámicas.
  • Automatización de tareas de back office a través de agentes de IA.

La arquitectura es modular e independiente del proveedor, capaz de integrar OpenAI y otros grandes modelos de lenguaje sin fricciones. El enfoque de “construir una vez y reutilizar en todo el grupo” aporta velocidad y eficacia, mientras las alianzas con Microsoft, Amazon y el ecosistema startup amplían el alcance innovador.

Gobernanza, seguridad y próximos pasos

Gobernanza y seguridad en IA de Banco Santander

El despliegue se rige por estrictos marcos éticos, legales y de ciberseguridad. La entidad alinea la gestión del riesgo de modelos con normas internas de IA y las mejores prácticas internacionales, trabajando con los supervisores para asegurar cumplimiento y transparencia. También, en este contexto, se profundiza en sostenibilidad y valores que potencian la innovación.

Los datos de clientes se tratan con especial cautela: no se comparten con terceros para entrenar modelos y los procesos basados en IA se ejecutan en entornos protegidos, con salvaguardas de privacidad y controles de acceso robustos.

De cara a 2026–2027, la hoja de ruta contempla ampliar el uso de agentes de IA, transformar procesos comerciales y administrativos, y avanzar hacia una banca conversacional en la que la IA sea “invisible” para el usuario, integrada de forma natural en la experiencia Santander. Ver más sobre estrategias de inversión tecnológica.

Con avances medibles en ahorro, productividad y servicio, y con un despliegue tecnológico respaldado por una gobernanza exigente, la entidad perfila un modelo en el que la IA se convierte en palanca de cambio real: más valor para el cliente, mayor eficiencia operativa y una organización preparada para el siguiente salto digital.


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El Banco de España prepara cambios de calado en su gobernanza y rol asesor

Banco de España

El Banco de España ha puesto sobre la mesa un paquete de cambios estructurales que pretende actualizar su funcionamiento tras tres décadas con un modelo casi intacto. La hoja de ruta impulsada por su gobernador, José Luis Escrivá, va más allá de proyectos patrimoniales y educativos, y se centra en una reforma de su Ley de Autonomía para fortalecer la independencia, equilibrar los nombramientos clave y actualizar la organización interna. Si deseas entender cómo las decisiones del Banco de España influyen en la economía, puedes explorar cómo la informatización afecta a la economía.

Se ha encargado a tres expertos un diagnóstico y propuestas concretas, y se prevé perfilar una iniciativa formal en el primer semestre del próximo año. El objetivo declarado es mejorar la legitimidad del banco central ante la sociedad y las Cortes, afinar su papel como asesor público y aumentar los contrapesos institucionales sin mermar su capacidad técnica.

Claves del nuevo modelo de nombramientos y control parlamentario

Sede del Banco de España

El documento de trabajo identifica una preponderancia del Ejecutivo en la designación del gobernador —a propuesta del Ministerio de Economía— y propone introducir más filtros y transparencia. Entre las opciones, los expertos plantean que el candidato comparezca en el Congreso para exponer su idoneidad antes del nombramiento, ganando así en visibilidad y legitimación pública. Para ampliar tu conocimiento sobre la supervisión en la economía, consulta innovaciones en las plataformas de criptomonedas y su impacto.

El informe incluso sugiere ir un paso más allá y que la ley obligue a la ratificación parlamentaria de las nominaciones que hace el Gobierno, sobre todo en el caso de los miembros del consejo de gobierno. La idea es reducir el sesgo presidencialista y fortalecer el control democrático sin invadir la autonomía técnica.

Además, se estudia ampliar la duración de los mandatos de seis a ocho años y extender un sistema de salidas escalonadas en el consejo para evitar bloqueos y favorecer la diversidad de criterios con renovaciones periódicas.

Dos subgobernadores y una comisión ejecutiva reforzada

Gobernanza del Banco de España

Para descargar funciones del gobernador y profesionalizar aún más la toma de decisiones, el texto propone crear la figura de un segundo subgobernador. El primero asumiría la supervisión financiera, mientras que el segundo cubriría tareas de dirección y representación de la institución cuando sea necesario. Del mismo modo, si deseas comprender mejor las funciones del Banco de España, revisa cómo funcionan las stablecoins.

Con ello, la comisión ejecutiva pasaría a cinco miembros: gobernador, dos subgobernadores y dos consejeros no natos procedentes del consejo, que habrían superado previamente el examen parlamentario. Este diseño persigue un reparto más equilibrado de responsabilidades y una toma de decisiones más colegiada. Además, para entender cómo el Banco de España contribuye a la estabilidad económica, consulta el análisis de tokenomics en proyectos económicos.

En paralelo, la propuesta extiende a los seis consejeros un calendario rotatorio de renovaciones anuales —con mandatos de seis u ocho años— para evitar que el órgano se quede estático y para introducir de forma continua nuevas visiones y análisis.

Papel asesor: alcance, prudencia y un MoU institucional

Rol asesor del Banco de España

El Banco de España conserva una reputación sólida como centro de análisis —uno de los think tanks más potentes del país, según el informe— y los expertos animan a mantener esa labor con rigurosidad y foco. Es importante actuar con prudencia al abordar temas que no tengan vínculo directo con los mandatos del banco central. Para profundizar en el papel del Banco en la economía, mira el papel de los seguros en los servicios financieros.

Para delimitar claramente el alcance del asesoramiento, el texto sugiere un esquema “triangular” entre el Legislativo, el Ejecutivo y el propio Banco de España. El instrumento sería un Memorandum of Understanding (MoU) que establezca cómo se solicitan los trabajos, con qué recursos se afrontan y de qué forma se difunden los resultados.

Este marco permitiría fijar prioridades, blindar la independencia técnica y evitar malentendidos sobre el papel del banco en debates especialmente sensibles, sin renunciar a su capacidad para apoyar el diseño de políticas públicas con evidencia. Si deseas ver ejemplos de un marco institucional para bancos centrales, revisa qué es Flare Network y cómo funciona.

Informes económicos: más frecuencia y una entrega antes de los Presupuestos

Informes del Banco de España

Entre las novedades operativas, los expertos proponen elevar la periodicidad de las publicaciones y dividir el tradicional informe económico anual en dos documentos. El primero vería la luz en septiembre, antes de la presentación de los Presupuestos Generales del Estado, con foco en proyecciones y en la orientación de la política monetaria del BCE. Para entender cómo el Banco puede apoyar la interpretación de las tendencias económicas, revisa .

El segundo informe, de primavera, sería más breve y estaría dedicado a explicar el desempeño de la economía en el año anterior, así como las desviaciones frente a lo previsto. Este calendario pretende alinear el análisis del banco con los hitos del ciclo presupuestario y mejorar la utilidad pública de sus diagnósticos.

Tensiones recientes y el contexto de la reforma

Contexto institucional del Banco de España

El impulso reformista llega tras treinta años con un esquema muy similar y después de episodios de fricción interna, como las discrepancias entre José Luis Escrivá y el entonces director general de Economía, Ángel Gavilán, sobre el alcance del informe anual, que desembocaron en salidas en la cúpula. La propuesta trata de evitar que la institución quede atrapada en debates ajenos a su mandato nuclear, sin perder voz en asuntos macro relevantes.

El encargo lo firmaron Daniel Innerarity, Rosa Lastra y Joaquín Vial, quienes plantean un rediseño que refuerza la confianza externa del banco central, maximiza la diversidad de opiniones en los órganos de gobierno y acota con reglas claras su papel asesor. Si el consejo de gobierno valida el enfoque y el legislador acompaña, el Banco de España quedaría mejor preparado para los retos de la próxima década.

La modernización que se esboza —con más contrapesos, un liderazgo más colegiado y un calendario de informes más útil para el debate público— dibuja un Banco de España con gobernanza más robusta y una voz técnica mejor encajada en el entramado institucional, sin perder un ápice de su reconocida independencia analítica.


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El Gobierno centraliza la gestión de bienes incautados

Bienes incautados

El Gobierno nacional puso en marcha un nuevo régimen para ordenar cómo se conservan, administran y disponen los bienes incautados en causas penales y de extinción de dominio. La medida, instrumentada vía DNU 575/2025, concentra estas funciones en el Ministerio de Justicia con el objetivo de ganar eficiencia, evitar pérdidas de valor y asegurar una trazabilidad completa.

Según el texto oficial, la prioridad será reinvertir el valor de los activos en políticas públicas, con énfasis en la reparación de las víctimas y el fortalecimiento del sistema de justicia y de seguridad. El esquema incorpora un inventario público y limita los aranceles por enajenación al 5% del valor del bien, para maximizar los recursos destinados a fines sociales.

Qué cambia en la gestión de los bienes incautados

El decreto establece que Justicia será responsable de la custodia y administración de los activos cautelados y recuperados en procesos penales de la justicia nacional y federal, y en procedimientos de extinción de dominio. La Agencia de Administración de Bienes del Estado (AABE) queda a cargo exclusivamente de la venta o concesión para la explotación comercial.

Además, se crea el Consejo de Bienes Recuperados en Favor del Estado Nacional, un órgano colegiado dentro de Justicia que coordinará con otros organismos, evaluará el destino de los activos y supervisará el uso de los recursos para garantizar legalidad, control y transparencia.

Para reforzar el seguimiento, se implementará un inventario público y actualizado que documentará el recorrido de cada bien desde su incautación hasta su venta, reasignación o baja. Este registro busca facilitar el control ciudadano y mejorar la rendición de cuentas.

El Consejo de la Magistratura deberá relevar los bienes actualmente bajo custodia judicial y remitir el detalle a Justicia en un plazo improrrogable, de modo que se unifiquen criterios y procedimientos en toda la administración pública nacional.

También se prevé la transferencia al Ministerio de Justicia de los activos que hoy administra la AABE y que se encuentren alcanzados por el régimen, con coordinación interinstitucional y plazos definidos para no demorar su puesta a disposición.

Reparto de los fondos y prioridades de destino

El producido de las ventas y otros ingresos asociados a los bienes recuperados se distribuirá conforme a una escala que prioriza la reparación de las víctimas y, posteriormente, el fortalecimiento de las instituciones del sistema de justicia y seguridad.

Entre los destinatarios figuran el Poder Judicial de la Nación, el Ministerio Público Fiscal, el Ministerio Público de la Defensa, las fuerzas de seguridad, la Unidad de Información Financiera (UIF), la SEDRONAR y el propio Ministerio de Justicia, con el fin de mejorar infraestructura, tecnología y capacidades operativas.

La AABE mantendrá su rol comercial con un tope del 5% en aranceles, tasas o comisiones por enajenación o servicios específicos, evitando que los costos administrativos erosionen los fondos que deben destinarse a fines públicos.

Cambios normativos y ajustes institucionales

El DNU modifica y armoniza múltiples normas para unificar el destino de los bienes decomisados. Entre otros puntos, introduce cambios en el Decreto 1382/2012 (AABE) —incluido el tope del 5%— y su reglamentación (Decreto 2670/2015), y actualiza reglas sobre administración y disposición de activos provenientes de delitos.

También se actualizan artículos clave de la Ley de Estupefacientes (23.737), del Código Aduanero (22.415), de la Ley 26.364 (trata), de la Ley 25.246 (UIF) y de la normativa de extinción de dominio (Decreto 62/2019), para coordinar el uso de recursos y asegurar compatibilidad entre regímenes.

Motivos, contexto y urgencia de la medida

El Ejecutivo fundamenta el DNU en la magnitud del crimen organizado, las pérdidas por deterioro de activos y la necesidad de actuar con rapidez para que los bienes recuperados financien con impacto inmediato a la justicia, la seguridad y las políticas de asistencia.

El régimen responde a recomendaciones de la OCDE y el GAFI, que promueven fortalecer la recuperación de activos, garantizar su trazabilidad y orientar su uso a desarticular redes criminales y a reforzar instituciones públicas.

El esquema busca evitar que los fondos de bienes incautados se deterioren por falta de uso o mantenimiento, logrando así una utilización efectiva que contribuya a la reparación social y a fortalecer las capacidades institucionales.

Implicaciones prácticas y próximos pasos

Para juzgados y fiscalías, el nuevo marco ofrece procedimientos claros y coordinados para la administración y eventual enajenación, incluida la posibilidad de venta anticipada cuando existan riesgos de deterioro o costos excesivos de conservación.

En materia de competencias, las causas federales y nacionales se ajustarán a la nueva escala de distribución de recursos, mientras que en materia provincial se conservarán las reglas de destino previstas en las leyes específicas para esos procesos.

Se espera que, con el inventario público y la optimización de subastas y concesiones, aumente la recuperación efectiva de valor y se reduzcan tiempos muertos, canalizando fondos hacia infraestructura, tecnología y capacidades operativas críticas.


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Récord de creación de empresas en Madrid y repunte en España


creación de empresas

La creación de empresas acelera el paso en España con un mes de junio especialmente activo y Madrid a la cabeza, según los últimos datos del INE. El ritmo de constitución gana tracción, aunque con inversiones iniciales más moderadas y un comportamiento desigual por territorios.

El empuje madrileño y el repunte general conviven con una ligera subida de las disoluciones y un retroceso del capital medio, un patrón que sugiere dinamismo emprendedor pero con proyectos de menor tamaño en su inicio.

Madrid marca récord en junio y lidera el semestre

creación de empresas en Madrid

Madrid registró 2.578 sociedades nuevas en junio, la cifra más alta para este mes desde que hay registros, un avance del 18,2% interanual. Con ese volumen, la región aglutina el 23,5% de todas las compañías constituidas en España en el mes, por delante de Cataluña (1.950) y Andalucía (1.835).

En el acumulado de enero a junio se han creado 14.722 sociedades en la Comunidad de Madrid, un 22,3% del total nacional. Son alrededor de 81 nuevas firmas cada día y suponen un crecimiento del 4,4% frente al mismo período del año anterior.

La capitalización en el primer semestre asciende a 486 millones de euros, el 16,5% del conjunto del país, con un capital medio por sociedad de unos 33.000 euros. La plaza representa una zona con gran tracción emprendedora y flujo de proyectos.

Desde el Ejecutivo autonómico señalan que el entorno de impuestos bajos, la simplificación de trámites y la certidumbre jurídica han contribuido a sostener este liderazgo, más allá del efecto capital propio de la región.

Balance nacional de la creación de empresas en junio


datos nacionales de creación de empresas

En España se constituyeron 10.964 sociedades mercantiles, un avance del 15% interanual y el mejor dato para un mes de junio desde 2007. La serie encadena tres meses en positivo: abril ( 0,3%), mayo ( 36,9%) y junio ( 15%).

La especialización sectorial muestra dos polos claros: el 20,3% de las nuevas sociedades se concentró en actividades inmobiliarias, financieras y de seguros, y el 15,7% en comercio, dos ramas con elevado peso en la creación empresarial.

Las disoluciones alcanzaron 1.582 compañías, un 1,4% más que un año antes, con casi el 80% de los cierres por decisión voluntaria. Por ramas, concentraron más disoluciones el comercio (18,2%), la construcción (16,4%) y las actividades inmobiliarias, financieras y de seguros (13,2%).

En tasa mensual, respecto a mayo, las constituciones descendieron un 17,1% y las disoluciones retrocedieron un 7,3%. En lo que va de año, las nuevas sociedades suben un 4,3% y las disueltas avanzan un 2,4%.

Capital, ampliaciones y mapa regional


capital y ampliaciones de empresas

El capital total suscrito para crear empresas en junio fue de 442,2 millones, un 6,2% menos que un año antes, y el capital medio se situó en 40.332 euros (-18,4%). La actividad con mayor capital comprometido fue inmobiliarias, financieras y seguros, con 264,69 millones. Más sobre tendencias en la creación de empresas.

Las ampliaciones de capital aumentaron un 4,3%, hasta 2.262 operaciones, con 1.201 millones suscritos (-5,3%) y un capital medio de 530.985 euros (-9,3%), lo que sugiere ajustes de tamaño en proyectos en curso.

Por dinámicas territoriales, lideraron los incrementos anuales Comunitat Valenciana ( 33,6%), País Vasco ( 28,0%) y La Rioja ( 25,0%). Los únicos retrocesos se observaron en Cantabria (-7,5%) y Región de Murcia (-5,1%).

Si se mira el volumen absoluto, Madrid encabezó el mes con 2.578 nuevas empresas, seguida de Cataluña (1.950) y Andalucía (1.835), mientras que La Rioja (30), Navarra (78) y Cantabria (87) registraron los conteos más bajos.

Castilla-La Mancha: mejor junio de la serie

Castilla-La Mancha sumó 337 sociedades, un 23% más interanual y tercer mes seguido al alza. Se disolvieron 34 empresas ( 13,3%), lo que mantiene un saldo neto favorable.

El capital para nuevas constituciones ascendió a 16,62 millones ( 152,87%), con 58 ampliaciones de capital (-1,7%) por 9,43 millones (-56%), un patrón de fuerte entrada en nuevas altas y ajuste en operaciones ya activas.

Cataluña: segundo mayor volumen del mes

Cataluña registró 1.950 constituciones, un 10,2% más interanual, con 119 disoluciones (-4,8%), situándose como la segunda comunidad con más creación de sociedades en el mes. Ver más sobre el sector inmobiliario y su impacto en la economía

El capital suscrito para nuevas firmas alcanzó 113,69 millones ( 64,19%). Hubo 416 ampliaciones (-1,9%), pero el capital asociado a estas subió a 219,56 millones ( 19,9%).

Galicia: avance moderado y capital a la baja

Galicia contabilizó 428 nuevas sociedades, un 12,9% más interanual, por debajo del ritmo nacional. El capital de constitución sumó algo más de 34,4 millones (-5,1%). Explora las nuevas formas de financiación para startups

Se registraron 84 ampliaciones de capital (16 menos que un año antes) y 99 disoluciones ( 12,5%), una foto de crecimiento con ciertos ajustes corporativos.

El mapa emprendedor deja una imagen de vigor en la constitución de empresas, con Madrid tirando del carro, un junio muy activo a escala nacional y un capital medio más contenido. Sectores como inmobiliarias, finanzas y seguros, junto al comercio, siguen siendo el motor de nuevas altas, mientras que el patrón de disoluciones permanece estable y mayoritariamente voluntario.


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Grupo Cajamar roza los 178 millones de beneficio en el primer semestre

Resultados de Grupo Cajamar primer semestre

Grupo Cooperativo Cajamar cerró el semestre con un beneficio neto de 177,6 millones (cerca de 178 millones), en línea con lo previsto, impulsado por la actividad comercial y el avance de los ingresos por comisiones, pese a la presión sobre el margen que ha marcado el entorno de tipos.

El negocio gestionado alcanza 108.370 millones y los activos totales se sitúan en 64.540 millones. La entidad mantiene una rentabilidad (ROE) del 8,03% y una eficiencia del 50,7%, con una morosidad del 1,78%, de las más bajas entre las grandes entidades españolas.

Resultados y rentabilidad


Cifras de resultados Grupo Cajamar

El margen de intereses retrocedió un 11,9%, en un contexto de tipos cambiante. Los ingresos por comisiones de productos y servicios crecieron un 9,1% y las de desintermediación (seguros, fondos, pensiones y consumo) avanzaron un 18,6%, elevando el conjunto de comisiones cerca de un 11,8%.

El margen bruto sumó 733,2 millones, un 7,1% menos interanual, mientras que el margen de explotación alcanzó 361,7 millones, con una ratio de eficiencia del 50,7% gracias al control de costes.

Tras destinar 72,7 millones a pérdidas por deterioro de activos y 56,6 millones a provisiones y resultados, el resultado antes de impuestos aumentó un 11,7% hasta 232,5 millones.

El impacto del impuesto a la banca (IMIC) ascendió a 6,9 millones. Con todo, el beneficio neto consolidado se situó en 177,6 millones, apoyado en la resiliencia de los ingresos recurrentes. Además, los ingresos financieros y los gastos por intereses se colocaron en torno a 947,9 y 407 millones, respectivamente, reflejando la normalización del precio del ahorro y del crédito.

Actividad comercial y crédito


Evolución comercial y crédito de Cajamar

La inversión crediticia creció un 7,6% hasta 40.475 millones, elevando la cuota de mercado en crédito al 3,1%. El crédito a empresas avanzó un 14,4%, con especial foco en el tejido productivo.

De la nueva financiación empresarial, el 40,9% se destinó al sector agroalimentario, el 30,2% a grandes empresas, el 18,2% a pequeños negocios y el 10,6% a pymes. En el agro, Cajamar consolida una cuota del 15,4%.

Los recursos gestionados minoristas aumentaron un 10,6% hasta aproximadamente 60.427 millones, apoyados por los depósitos de balance ( 7,6%) y los recursos fuera de balance ( 24,2%).

Son destacables los fondos de inversión, que crecieron un 35,7%, muy por encima del 12,6% del sector. La cuota de depósitos asciende al 2,9%, reflejando una captación sólida.

Solvencia y liquidez

Solvencia y liquidez Grupo Cajamar

El incremento de los recursos propios computables ( 8,9%) sitúa la ratio de solvencia phased-in en el 16,3% y el CET1 en el 14,1%, con un exceso de capital de 883 millones sobre los requisitos.

La ratio MREL alcanza el 24,5%, por encima de los mínimos exigidos. En liquidez, el LCR se sitúa en el 226,4%, el NSFR en el 149,7% y la LTD en el 81,5%, niveles que evidencian un colchón holgado.

En junio, el grupo colocó 500 millones en deuda senior preferred a seis años, operación que recibió una demanda de 1.600 millones (3,2 veces), diversificando fuentes y reforzando la posición de tesorería.

Adicionalmente, Cajamar mantiene una capacidad de emisión de cédulas hipotecarias de 3.833 millones, lo que amplía el margen de maniobra ante futuras necesidades de financiación.

Calidad de activos y gestión de riesgos

Calidad de activos Cajamar

La tasa de morosidad se reduce al 1,78%, entre las más bajas del sistema, con una cobertura del 75,2% y un coste del riesgo contenido en el 0,34%.

Los activos adjudicados netos disminuyen un 28,2%, lo que mejora la ratio de adjudicados hasta el 0,48% y sitúa la ratio de activo irregular neto en el 0,95%. La gestión prudente y la disciplina en el riesgo favorecen la calidad del balance y la estabilidad de resultados.

El grupo atiende a cerca de 3,9 millones de clientes a través de 952 oficinas y ventanillas, con el apoyo de 5.129 profesionales. Durante el semestre, sumó cuatro oficinas móviles (hasta 12), que prestan servicio en 78 municipios de baja densidad. También se abrieron cuatro nuevas oficinas en Pollença, Los Palacios y Villafranca, San Sebastián y Vilagarcía de Arousa, reforzando la atención presencial y los canales digitales (app, banca digital y electrónica).

Según Stiga, Cajamar se mantiene como la segunda entidad mejor valorada en satisfacción del cliente entre las entidades significativas españolas, un indicio del peso de la proximidad y el servicio en su propuesta.

En sostenibilidad, la entidad concedió más de 520 millones en financiación verde y revalidó reconocimientos de Morningstar Sustainalytics y CDP. Publicó su Memoria de Sostenibilidad e impulsó una guía para incorporar criterios ASG en pymes agroalimentarias.

La Estación Experimental ‘Las Palmerillas’ cumplió 50 años con la inauguración de nuevas instalaciones: un laboratorio de biotecnología de 400 m², espacios para Cajamar Innova y un auditorio para 160 personas, reforzando su vocación de transferencia de conocimiento al sector.

Con una rentabilidad estable, solvencia holgada y una morosidad contenida, Cajamar encara la segunda mitad del año con una base comercial sólida, mayor presencia en ahorro e inversión y un foco claro en el apoyo al tejido empresarial y al agro.


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Sabadell aprueba la venta de TSB y acelera el pulso de la OPA de BBVA


Imagen genérica sobre OPA de Sabadell

Las dos juntas extraordinarias de Banco Sabadell, celebradas en pleno agosto, han despejado el camino para una operación de calado: la desinversión de TSB y un reparto extraordinario de 2.500 millones de euros. El mensaje al mercado es claro: la entidad catalana afianza su ruta en solitario y sitúa la OPA de BBVA en un punto de máxima tensión.

El consejo llegó a la cita con apoyos previos y el respaldo de firmas como ISS y Glass Lewis. En paralelo, desde BBVA, su consejero delegado Onur Genç ha deslizado que, tras las juntas, podrían replantear la oferta, incluida la opción de retirarla si no crea valor.

Qué aprobó la doble junta y cómo queda la operación

Imagen genérica sobre acuerdos de juntas de Sabadell

Los accionistas dieron luz verde a vender TSB a Santander UK por un precio inicial de 2.650 millones de libras (alrededor de unos 3.050-3.098 millones de euros), sujeto a ajustes hasta 2.875 millones de libras si el cierre se produce a finales del primer trimestre de 2026 (unos 3.361 millones de euros). El calendario contemplado fija la consumación hacia marzo de 2026, condicionado a autorizaciones regulatorias.

Se aprobó además un dividendo extraordinario de 0,50 euros por acción (unos 2.500 millones de euros) vinculado a esa desinversión. Los accionistas en la fecha de pago serán quienes puedan cobrarlo; quienes vendan antes o acudan a la OPA no tendrán derecho a ese importe.

La participación en la cita fue elevada: acudió el 74,8% del capital, la cuota más alta desde 2004, y las decisiones salieron adelante con apoyos cercanos al 99,7%. Este respaldo refuerza la estrategia de mantener independencia y devolver capital sin comprometer la solvencia ni la capacidad de crecimiento orgánico.

Analistas del mercado remarcan que la venta se pacta a un múltiplo exigente en un momento oportuno: Reino Unido encara desaceleración y posibles recortes del Banco de Inglaterra, factores que podrían erosionar el valor de TSB a futuro. Otros expertos destacan el giro estratégico: un mayor enfoque en España y creación de valor para el accionista.

Efectos sobre la OPA: incentivos, calendario y posibles escenarios


Imagen genérica sobre OPA de BBVA a Sabadell

La combinación de venta de TSB y megadividendo complica la ecuación de la OPA. La prima de la oferta se ha diluido en el mercado y diversos inversores reclaman a BBVA un componente adicional en efectivo para hacerla más atractiva. Grandes casas como Citi, Deutsche Bank, Barclays o Alantra se han pronunciado en esa línea, proponiendo desde añadir efectivo hasta mejoras que superen los 2.000 millones.

Desde la cúpula del banco opante, Onur Genç ha reiterado que “no hay garantía de nada” y que decidirán los pasos a seguir tras evaluar las juntas. La oferta está condicionada a una masa crítica cercana a la mitad del capital de Sabadell, y BBVA ha dejado abierta la posibilidad de retirarla si no cumple con su umbral de creación de valor.

En cuanto a regulaciones y tiempos, BBVA aplazó el envío del folleto para incorporar los resultados semestrales y las decisiones de las juntas, con la intención de lanzarlo hacia finales de agosto o principios de septiembre. El periodo de aceptación podría comenzar a mediados de septiembre y durar entre 30 y 70 días naturales. Aunque la OPA prospere, el Gobierno ha impuesto un veto de integración mínima de tres años (con opción a dos más), limitando las sinergias en el corto plazo.

El impacto fiscal también influye en la decisión de cada minorista, ya que la operación no es neutral en términos fiscales y la aceptación de la OPA puede implicar tributación por la plusvalía. Desde Sabadell, se recuerda a los clientes con acciones depositadas en la entidad que disponen de una herramienta de cálculo para estimar ese efecto.

Canje, valoración y colchón de capital de BBVA

Imagen genérica sobre canje y valoración de la OPA

La propuesta vigente contempla 1 acción nueva de BBVA más 0,70 euros en efectivo por cada 5,3456 acciones de Sabadell. Tras el dividendo ordinario de 0,07 euros que Sabadell abonará a finales de agosto, BBVA ha anticipado un ajuste en la ecuación hasta 1 acción y 0,70 euros por cada 5,5483 títulos.

Los ajustes sucesivos han reducido la participación futura de los accionistas de Sabadell en el banco combinado, pasando del entorno del 16,17% inicialmente a aproximadamente 14,2%. Además, la valoración implícita de la OPA está por debajo de la capitalización bursátil actual, con una diferencia que ronda los 2.600 millones de euros.

En recursos, BBVA cuenta con una ratio CET1 del 13,34% y un excedente de capital superior a los 4.400 millones de euros sobre su objetivo más alto, incluso descontando compromisos de efectivo ya anunciados para la OPA. Aunque se operará sin integración durante el período establecido por el Gobierno, este colchón sigue siendo considerable.

Con ese margen, el banco podría —si decide hacerlo— perfeccionar su estrategia de fortalecer la oferta con más efectivo, una condición que algunos expertos ven como necesaria para aumentar las probabilidades de éxito. Sin embargo, otros advierten que un incremento excesivo podría tensionar la cotización del banco y afectar su disciplina financiera.


Imagen genérica sobre capital y mercado

Riesgos y fortalezas de seguir en solitario


Imagen genérica sobre estrategia de Sabadell

El plan de Sabadell contempla remunerar 6.300 millones hasta 2027, combinando dividendos y recompras. Aunque esta política ha sido respaldada por el accionariado en las juntas, implica retirar una parte significativa de capital y, en consecuencia, reduce la capacidad de la entidad para hacer frente a shocks adversos. Los test de estrés de la Autoridad Bancaria Europea han señalado a Sabadell como una de las entidades que deben vigilar su posición en escenarios severos.

La dirección defiende que la gestión del balance es eficiente: devuelve el exceso de capital que no necesita para el crecimiento orgánico y se concentra en el negocio en España. Los resultados recientes, con beneficios sólidos y un buen desempeño en Bolsa, respaldan esta estrategia, aunque los ciclos económicos y las tendencias de normalización de tipos aconsejan actuar con cautela.

En aspectos laborales y comerciales, sindicatos advierten sobre posibles mayores exigencias en la red si se pierde TSB como fuente de ingresos. Además, el contexto social y político, poco favorable a concentraciones bancarias de gran tamaño, ha condicionado las cautelas regulatorias y el diseño de la OPA.

Con las juntas finalizadas y los números claros, el proceso entra en su etapa decisiva: BBVA decidirá si mantiene, mejora o retira su propuesta al publicar el folleto actualizado, mientras que los socios de Sabadell deberán valorar entre el megadividendo y la ecuación final de canje. El resultado dependerá de si la estructura y el precio de la oferta logran equilibrar riesgo, retorno y tiempos para ambas partes.


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La carrera entre IA, las ‘cripto’ y geopolítica: el nuevo tablero global tras la desregulación en EE. UU.

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En el último lustro, el desarrollo tecnológico ha avanzado a una velocidad vertiginosa, impulsado por la inteligencia artificial y el ecosistema cripto. Estas tecnologías están redefiniendo el panorama económico y geopolítico global. Sin embargo, mientras Estados Unidos acelera su apuesta por la desregulación, sobre todo bajo el ala de las políticas de Donald Trump, Europa se encuentra ante una encrucijada: adaptarse o quedar relegada. Para una gran parte de analistas, la IA es el nuevo petróleo del siglo XXI. El tiempo confirmará o no una aseveración de este alcance, pero ya nada será igual en el contexto tecnológico y económico. 

Desde hace casi tres años, con la aparición de ChatGPT de OpenAI y todo el tsunami tecnológico que ha venido después, la IA ha dejado de ser una promesa futurista para convertirse en una infraestructura estratégica. Modelos de lenguaje como GPT-4 (y el próximo GPT-5) y su evolución hacia sistemas multimodales han empezado a integrarse en sectores tan variados como la salud, la educación, la defensa y las finanzas. La automatización de tareas cognitivas, la generación de contenido y la toma de decisiones basada en datos han transformado radicalmente la productividad y las capacidades de individuos, empresas e instituciones.

En este contexto, Estados Unidos ha logrado mantener su hegemonía, en parte gracias a su ecosistema de capital riesgo, sus universidades punteras y el papel de tecnológicas como OpenAI, Google o Perplexity. China, por su parte, avanza con fuerza con sus propias plataformas de IA, como la conocida DeepSeek, con costes mucho menores, aunque bajo un modelo mucho más intervencionista. La UE, en cambio, continúa mostrándose cautelosa y con mensajes confusos sobre su estrategia. Su enfoque regulador, ejemplificado por la Ley de IA de la Unión Europea, intenta equilibrar la innovación con la protección de los derechos fundamentales. Aunque sus intenciones sean loables, este marco puede ralentizar –y, de hecho, lo está haciendo– la adopción de IA frente a sus rivales que ya experimentan a gran escala sin tantas restricciones. 

Otro elemento tecnológico con gran potencia disruptiva, el mundo cripto, ha vivido varios ciclos de entusiasmo y cierto colapso, pero su potencial transformador sigue estando ahí. La tecnología blockchain permite la creación de sistemas descentralizados, transparentes e incorruptibles, con aplicaciones que van desde las finanzas hasta la gestión de la cadena de suministro. Lo que ha cambiado en el tablero global, son los recientes avances desregulatorios en Estados Unidos. A pesar de las numerosas advertencias en el pasado de la SEC (Securities and Exchange Commission), el Ejecutivo republicano ha promovido una visión más liberal en cuanto al desarrollo de productos financieros cripto, especialmente las stablecoins y plataformas DeFi (finanzas descentralizadas). 

La reciente norma, conocida como Genius Act, reordena prioridades legales y conlleva comprometidos riesgos entre regulación, mercado y potencialmente dinero público. Esta posición parece responder tanto a intereses económicos –atraer inversión, fomentar la innovación– como a una voluntad política de contrarrestar el poder de China en el terreno monetario digital. Se aspira a que Estados Unidos siga liderando la “nueva revolución industrial”. Sin embargo, es una visión muy optimista de los efectos de la desregulación del ecosistema cripto. Los críticos señalan que se puede generar una burbuja tecnológica aún más peligrosa que la del año 2000. Asimismo, sin reguladores activos, los consumidores quedan más expuestos, y los sistemas descentralizados pueden convertirse en herramientas para actores maliciosos. Y aumenta la inestabilidad financiera. Y lo que es más, la combinación entre IA y tecnologías cripto puede permitir que aplicaciones financieras de IA actúen de modo opaco, sin rendir cuentas, y con capacidad para alterar mercados o financiar actividades ilícitas. El desafío es de gran calado técnico, ético y político. ¿Quién controla a los operadores cuando estos son inteligencias artificiales sin rostro? 

Y en este contexto, ¿dónde queda Europa? El riesgo de quedar descolgado el Viejo Continente es evidente a pesar de contar con universidades prestigiosas, centros de excelencia en investigación como el CERN, y empresas innovadoras. Su excesivo enfoque regulador puede actuar como freno a la competitividad. Además, la falta de un mercado único digital verdaderamente cohesionado limita las posibilidades de escalar soluciones rápidamente, como sí ocurre en Estados Unidos o China. Las startups europeas se ven obligadas frecuentemente a migrar para poder crecer, llevándose con ellas talento e innovación. En todo caso, los excesos de EE. UU. pueden dar una oportunidad a Europa si se gestiona adecuadamente: ser el garante global de una tecnología ética, segura y sostenible, lo que podría atraer a empresas y usuarios que desconfían del desbarajuste regulatorio estadounidense o del control autoritario chino. Este modelo híbrido, sin ser ingenuo ni excesivamente burocrático, permitiría a Europa liderar desde el equilibrio. 

La combinación de IA y cripto promete reinventar la economía y la sociedad, pero también plantea enormes desafíos. Estados Unidos, con Trump a la cabeza, ha optado por la vía del riesgo y la innovación sin cortapisas. La UE, por el contrario, quiere marcar límites antes de avanzar. La pregunta clave es si esos límites son freno o guía. La respuesta determinará el lugar que ocupará cada bloque en la próxima década. Aún tiene una oportunidad de liderazgo en las reglas del juego global, pero para ello necesita algo más que regulaciones: audacia, inversión estratégica y una visión tecnológica alineada con sus valores, pero también con la velocidad del presente. Porque en el mundo de la IA y el cripto, quien se detiene, se hace irrelevante. 

Este artículo se publicó originalmente en el diario Cinco Días

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Cocos impulsa un cambio en el sector fintech tras la compra del Banco Voii


Fintech y banca digital

Cocos ha dado un salto relevante en el ecosistema financiero argentino al cerrar un acuerdo para comprar el Banco Voii, una entidad bancaria de pequeña escala. Esta operación, valorada en torno a 20 millones de dólares y sujeta todavía a la aprobación del Banco Central de la República Argentina (BCRA), supone una apuesta decidida por consolidar y diversificar la oferta de servicios digitales en el país.

La compañía, fundada hace apenas cuatro años y encabezada por Nicolás Mindlin y Ariel Sbdar, viene mostrando un crecimiento sostenido. Con más de un millón de usuarios, gestiona ya unos 800 millones de dólares en fondos comunes de inversión, posicionándose como una de las fintech de referencia en el sector.

La operación en detalle: acceso a la licencia bancaria


Adquisición fintech Cocos Banco Voii

La compra del Banco Voii es vista como una solución para saltar las barreras regulatorias que restringían a Cocos la expansión de sus servicios. Hasta ahora, la entidad solo podía operar como sociedad de bolsa, pero la obtención de una licencia bancaria dará acceso a productos como plazos fijos, cuentas remuneradas, cajas de ahorro y créditos propios. El acuerdo se llevará a cabo íntegramente en efectivo y representa la adquisición del 100% del paquete accionario de Voii.

Voii, por su parte, es un banco de escala reducida: cuenta con una sola sucursal, unas 350 cuentas activas entre corrientes y de ahorro, y figura entre las entidades de menor tamaño en el país. Esta situación facilitó la compra por parte de una fintech que buscaba un banco eficiente, con sistemas escalables y bajo perfil operativo.

Desde la perspectiva oficial, Cocos destacó que este paso facilitará «acercar las finanzas a más personas» y que su propuesta busca simplificar el acceso a servicios bancarios con una experiencia totalmente digital.

Repercusiones y visión estratégica


Estrategia Cocos sector financiero

Nicolás Mindlin, presidente y cofundador de Cocos, ha subrayado el carácter estratégico de la adquisición. Según explica, el modelo de negocio de la fintech es autosustentable, ya que se financia sin necesidad de aportes de inversores externos, reinvirtiendo lo generado y apostando al país. «Estar regulados aporta valor y seguridad a quienes confían en la plataforma para sus ahorros», indicó Mindlin, reforzando la visión de largo plazo y no meramente una estrategia de mercado coyuntural.

Por su parte, Ariel Sbdar, CEO y también cofundador, resaltó la misión de romper con las barreras históricas que excluían a muchos argentinos del sistema financiero tradicional. “Cocos nació para ofrecer acceso y simplicidad a las finanzas, y sumar una licencia bancaria es clave para seguir innovando en esta dirección”, añadió.

La operación en cuestión forma parte de una tendencia observada en otras grandes fintechs en Argentina, como Ualá –que adquirió Wilobank en 2022– o la reciente llegada de Revolut al país. Todas buscan ampliar su oferta de servicios mediante la compra de bancos de tamaño reducido para acelerar la integración y cumplir con los requerimientos regulatorios.

Impacto en los usuarios y nuevos servicios


Productos financieros digitales Cocos

Este movimiento permitirá a Cocos lanzar una nueva generación de productos en el mercado. Entre las soluciones previstas se encuentran las cuentas remuneradas, plazos fijos, cajas de ahorro y líneas de crédito propias, además de fortalecer soluciones digitales como el pago mediante Pix en Brasil y una tarjeta MasterCard internacional para pagos en dólares sin impuestos.

La firma asegura que el avance regulatorio mejorará la calidad, diversidad y seguridad en la gestión del dinero de los usuarios. Además, Cocos manifiesta su compromiso de democratizar el acceso a instrumentos financieros previamente reservados a sectores privilegiados, con el objetivo de potenciar proyectos de educación financiera y fondos de inversión innovadores.

Optar por adquirir una entidad bancaria ya existente, en lugar de solicitar una nueva licencia, fue una estrategia que permitió acelerar la integración y escalar con mayor rapidez, según explicaron los líderes de la compañía.

La adquisición continúa pendiente de la aprobación final del BCRA. De concretarse, ampliará significativamente la presencia de Cocos en el mercado argentino y podría sentar un precedente para otras fintechs con planes similares de expansión.

El sector financiero argentino experimenta una transformación, en la que las plataformas digitales pasan a competir de manera más directa con la banca tradicional. La estrategia de Cocos refuerza la tendencia de un mercado cada vez más integrado y enfocado en ofrecer una experiencia de usuario mejorada, con la finalidad de facilitar el acceso a productos financieros de calidad para toda la población.


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1PCSNet, un caso de éxito impulsado por su estrategia y crecimiento orgánico

1 minutos de lectura

Con una estrategia sólida y un enfoque colaborativo, 1PCSNet se ha consolidado como un caso de éxito dentro del ecosistema de partners de Sage.

  • Te contamos cómo 1PCSNet, premiada por su crecimiento orgánico y su visión estratégica, se ha consolidado como referente en el ecosistema Sage.
  • En la actualidad, el 89 % de las pymes españolas ven la digitalización como algo crítico para su supervivencia, según un estudio de YouGov.

En la gestión empresarial, el éxito no es fruto del azar. Es el resultado de aunar visión estratégica, constancia y capacidad para adaptarse a los cambios. 1PCSNet, galardonada en los Sage Iberia Partners Awards 2025 como uno de los Partner del Año, representa a la perfección este modelo de crecimiento sólido y sostenible. 

Aquí, analizamos este caso de éxito con el CEO de la compañía, Josep María Martí. Una historia que sirve de inspiración para CFOs que persiguen la excelencia en la gestión de sus organizaciones.

Contenido del post

1PCSNet: De partner local a referente nacional

Lo cierto es que el crecimiento de 1PCSNet como partner de Sage lleva tiempo cocinándose. Una relación y un auge que se apoyan en cuatro patas principales:

  • Confianza.
  • Talento humano.
  • Adaptación y personalización.
  • Innovación tecnológica.

Crecimiento orgánico basado en la confianza

Desde sus inicios, el despegue de 1PCSNet ha sido orgánico y basado en la confianza. Apostó por una colaboración estrecha con Sage, creciendo paso a paso, sumando clientes e instalaciones y mejorando con tecnología. De hecho, este crecimiento orgánico ha sido reconocido por su constancia y su visión estratégica.

La clave ha sido la capacidad de 1PCSNet para saber adaptarse a las necesidades de sus clientes. ¿Cómo? Con soluciones de gestión empresarial que aportan valor real y tangible. 

Así lo explica Josep M. Martí, “nuestros clientes nos conocen primero como Sage y después como 1PCSNet, lo que demuestra el valor de marca que aportamos”.

El papel del equipo humano

A su vez, para 1PCSNet el equipo es el principal activo. La cultura de colaboración y la suma de esfuerzos les permite alcanzar objetivos y superar los retos del mercado. 

El reconocimiento de Sage como VAR Partner del Año es, según Martí, “un premio al esfuerzo colectivo y la capacidad de madurar y crecer juntos”.

La visión estratégica: Adaptación y cercanía al cliente

Otro factor diferencial de 1PCSNet es su capacidad para dar soluciones horizontales y verticales acordes a cada sector. Algo posible por la flexibilidad de las soluciones de Sage, personalizables y escalables según cada desafío.

La proximidad, el trato humano y las ganas de ayudar son, según Martí, elementos clave que han atraído a 1PCSNet hacia Sage y que siguen marcando la diferencia en la relación con sus clientes.

Innovación tecnológica y crecimiento sostenible

A su vez, Sage está evolucionando tecnológicamente y, con ello, impulsa a sus partners a crecer y ser más competitivos. 1PCSNet ha aprovechado este avance para cumplir tres objetivos empresariales muy importantes: 

  1. Ampliar su base de clientes.
  2. Expandirse internacionalmente.
  3. Ofrecer un portfolio completo de soluciones de gestión empresarial.

Así todo, la apuesta por la digitalización y la automatización de procesos ha situado a 1PCSNet como un partner estratégico idóneo para empresas que buscan eficiencia, control y capacidad de adaptación.

Tabla con los factores del éxito de 1PCSNet

Factor  Descripción Impacto en el crecimiento
Visión estratégica Apuesta por la innovación y la adaptación a las necesidades del mercado Crecimiento sostenido
Equipo comprometido Cultura de colaboración y esfuerzo colectivo Retención de talento
Soluciones personalizadas Ofertas adaptadas a sectores y clientes Satisfacción del cliente
Alianza con Sage Acceso a tecnología avanzada y soporte continuo Expansión y escalabilidad
Proximidad y trato humano Relación cercana y asesoramiento personalizado Fidelización de clientes

Lo esencial según Josep María Martí: Valor de marca y futuro

Por su parte, Josep María Martí destaca la importancia de aportar valor de marca y cómo la buena relación ha sido esencial para el crecimiento de su empresa. Para él, que los clientes asocien Sage y 1PCSNet es un síntoma claro de confianza y reconocimiento en el mercado.

Aparte, subraya que la proximidad, el equipo humano y el deseo de ayudar han impulsado a 1PCSNet a apostar por Sage. Es más, la evolución tecnológica de Sage les permitirá: 

  • Seguir creciendo.
  • Ser más competitivos
  • Ampliar su cartera de clientes
  • Acceder a nuevos mercados internacionales. 

Esta visión de futuro, sustentada en la adaptación constante y la colaboración, es lo que, según Martí, diferencia a 1PCSNet y les ayuda a la hora de afrontar los retos.

“La suma de todos da un esfuerzo y este esfuerzo al final Sage lo ha reconocido. Nos ha hecho crecer, madurar y ampliar nuestro portfolio. Estamos súper agradecidos con el esfuerzo que Sage nos ha brindado.”

Josep María Martí, CEO de 1PCSNet

1PCSNet y Sage: Alianza para el éxito empresarial

Lo que ha quedado claro es que la colaboración entre 1PCSNet y Sage ha hecho que numerosas empresas: 

  • Mejoren su productividad. 
  • Cumplan con las obligaciones legales y fiscales. 
  • Sean más rentables al integrar soluciones como Sage 200 Advanced.

En ese aspecto, Sage ofrece a los CFO y directores financieros herramientas para la automatización financiera, la gestión en la nube y la toma de decisiones con datos en tiempo real. Funcionalidades básicas para acometer la transformación digital.

El futuro: Internacionalización y nuevos retos

A su vez, la evolución tecnológica de Sage y la visión de 1PCSNet abren la puerta a nuevos desafíos, como la internacionalización y la ampliación de la base de clientes. Ahí, la capacidad de adaptarse a cambios legales y tecnológicos será vital para consolidar la relación en el ecosistema de partners de Sage.

Así que la colaboración, la apuesta por la innovación y la orientación al cliente continuarán siendo los pilares sobre los que construir el éxito de 1PCSNet. Y, también, por supuesto, del resto de marcas aliadas que confían en Sage.

El caso de éxito de 1PCSNet demuestra que la visión estratégica, el valor del trabajo del equipo y la colaboración con Sage son una fórmula infalible para crecer de forma orgánica y sostenible en el competitivo mercado de la gestión empresarial. 

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