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Gestión de Recursos Humanos: tendencias digitales en la nueva era

Descubre las nuevas tendencias digitales que se están desarrollando en el ámbito empresarial y conoce cómo se han implementado en la gestión de Recursos Humanos.

  • Conoce las nuevas herramientas que facilitan el acceso a la información
  • Entiende el impacto de la transformación digital en la gestión de los Recursos Humanos

Los Recursos Humanos igual que el resto de los departamentos que forman las compañías se han visto envueltos en los últimos años en el uso de nuevos modelos digitales que se están desarrollando en el ámbito empresarial.

Estas nuevas tendencias digitales facilitan el acceso de las personas a la información, desde la nómina, el contacto con sus compañeros, su evaluación del desempeño hasta la formación que necesitan para desempeñar su puesto de trabajo, están convirtiendo a los departamentos de Recursos Humanos en equipos digitales, ágiles y mucho más enfocados en el uso de la información y su eficiencia.

La transformación digital pieza fundamental en todo plan estratégico, ha tenido como consecuencia un impacto directo en la gestión de los Recursos Humanos y en el uso de nuevas tecnologías que le ayuden a gestionar mejor la relación con los empleados. La gestión de las áreas bajo su responsabilidad, así como en la gestión de los equipos en remoto, la digitalización de los documentos, el uso de los datos e información y su ayuda para la toma de decisiones.

Estas nuevas tendencias digitales han entrado en todos los procesos relacionados con el ámbito de las personas dentro de las compañías: selección, formación, desarrollo, compensación, etc. Se produce una mayor automatización y mejora en la eficiencia, siendo de esta manera más agiles y facilitando la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Gestión de recursos humanos

Conectividad y gestión de equipos en remoto

El uso de nuevas herramientas para la conectividad, reuniones online, gestión de la información, etc. Ha supuesto un antes y un después en las compañías. Nuevos modelos de liderazgo en remoto, gestión de la adversidad, engagement, motivación, etc. Han supuesto un cambio radical en todas las organizaciones y en la gestión de los Recursos Humanos.

Algunos ejemplos de tendencias digitales en la nueva era de los RRHH

ATS

El uso de nuevos softwares para procesos de reclutamiento ATS (Applicant Tracking Systems / Sistemas de seguimiento de Candidatos) está facilitando la mejora en los procesos de selección de las compañías. Permite:

  • Filtrar la información de manera automática
  • Reducir el volumen de curricula a revisar
  • Optimizar los procesos de selección reduciendo sus tiempos y sus costes

Chatbot

La Inteligencia Artificial (IA) también ha llegado a los Recursos Humanos. Utilizar chatbots facilita una relación más eficaz con los empleados como con los candidatos mejorando la experiencia que tienen con la compañía. Se puede contar con ello desde el proceso de reclutamiento con candidatos, la experiencia del empleado con la compañía y su valoración, hasta su formación o evaluación del desempeño.

LMS

Corresponde a Learning Managament System o software de formación empresarial. Son los nuevos modelos de formación basados en plataformas formativas online en donde el empleado dispone de una fuente inagotable de contenidos formativos disponibles desde cualquier dispositivo y en cualquier momento del día.

El LMS permite por una parte planificar rutas formativas para todos los empleados, independientemente de su localización y jornada laboral, teniendo un seguimiento en tiempo real del cumplimiento de las acciones formativas.

Por otra parte, supone una mejora considerable para el trabajador, el cual se convierte en el propio dueño de su tiempo, al poder acceder a los contenidos formativos en cualquier momento del día y desde cualquier dispositivo.

Gaming

Otra de las nuevas tendencias digitales son las estrategias de Gaming para explotar el talento y la productividad en las organizaciones.

Están cada vez más presentes en el mundo de la gestión de los Recursos Humanos pues son modelos creativos e innovadores para identificar el talento o desarrollar acciones formativas de manera efectiva y creativa.

Sistemas de control de acceso

La ley nos exige disponer de un sistema de control de acceso al trabajo de todos los empleados de la compañía. Así, surge la oportunidad para contar con herramientas de control que nos faciliten a su vez un acceso a las mismas desde cualquier dispositivo por parte de los empleados.

Independientemente de la función que desempeñen los empleados, pueden además organizar la gestión de espacios en las oficinas, reservas de salas de reuniones, plazas de aparcamiento, etc.

Big Data (ERP’s)

El Big Data es la tendencia digital que facilita a las organizaciones con sistemas de gestión de la información ERP’s. Están albergados en la nube y están mejorando la relación desde el punto de vista del empleado con su mánager, así como la relación de estos con los departamentos de Recursos Humanos.

Este sistema permite:

  • Recoger toda la información del empleado desde que se incorpora a la compañía.
  • La gestión de su desarrollo y crecimiento en sus diferentes etapas.
  • La organización de su formación.
  • Información sobre su sistema de compensación y proceso de salida en el caso de que se produzca.

Esto ha cambiado radicalmente la gestión de la información en los departamentos de Recursos Humanos y su transformación en un departamento digital.

People Analytics

La gestión de los datos para la toma de decisiones. Disponer de una fuente inagotable de información sobre las personas, acciones y planes que se ponen en marcha en las organizaciones está ayudando en la toma de decisiones dentro de las compañías. Disponer de datos, con información real y tangible, facilita una mejor gestión de las organizaciones y la ayuda en su toma de decisiones a la hora de comprar reseñas en Google.

En definitiva, el uso de herramientas digitales está integrado y forman parte ya de los procesos de gestión de recursos humanos.  Su utilización en todas las áreas aporta un valor añadido en las estrategias de las compañías con información y datos que facilitan la resolución de problemas y la toma decisiones en las empresas.

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¿Conoces las nuevas obligaciones de pago en la venta online?

El e-commerce permite las transacciones desde tarjetas de débito o crédito, transferencias bancarias, PayPal y Bizum, entre otros mecanismos de pago en la venta online. En este sentido, cabe destacar que a partir del 31 de diciembre será obligatoria la implantación de la SCA (Autenticación Reforzada del Cliente).

  • Te explicamos con detalle en qué consiste la SCA (Autenticación Reforzada del Cliente) y cómo afectará a las tiendas online.
  • Conoce cómo la obligación de utilizar la SCA puede afectar a los pagos de tus venta online.

El 31 de diciembre de 2020 finaliza la prórroga para la implantación de la SCA (Autenticación Reforzada del Cliente), que supondrá una mejora en la seguridad de los pagos online. En esta fecha, los negocios estarán inmersos en plena campaña de Navidad.

El SCA estaba previsto que entrara en funcionamiento del 14 de septiembre de 2019. Sin embargo, finalmente se concedió una prórroga hasta el 31 de diciembre de 2020, fecha en la que todo el ecosistema de tarjetas tiene que aplicar el SCA.

Sin embargo, casi la mitad de las empresas siguen sin comprender las implicaciones que los últimos cambios normativos en materia de pagos tienen para su negocio. Datos que se desprenden de un informe elaborado por la Asociación Española de la Economía Digital (Adigital) el pasado 20 de octubre.

En este estudio se evalúo, entre otros aspectos, el grado de conocimiento y adaptación a la PSD2 y una de sus medidas más relevantes, la SCA (Autenticación Reforzada del Cliente).

¡Comparte! Las nuevas obligaciones de pago en la venta online a partir del 31 de diciembre con la implantación de la SCA (Autenticación Reforzada del Cliente).

La SCA entrará en funcionamiento en pleno boom del e-commerce

La popularidad del comercio electrónico aumentó de manera considerable durante el año 2020. Este boom del e-commerce se debió al Estado de Alarma generado por la COVID-19, ya que la mayor parte de las tiendas físicas que no podían abrir, o tenían importantes restricciones para hacerlo, vieron en el e-commerce su única salida.

Entre los meses de abril y junio, se produjo un incremento de 67% en cuanto a las ventas online en los negocios de España. Además, está previsto que durante la campaña de Navidad se produzca un gran volumen de ventas por este canal.

Sin embargo, las empresas que no tengan adaptadas sus plataformas de pago al SCA se enfrentan a la imposibilidad total de procesar pagos, en plena campaña navideña.

¿Qué es la SCA o Autenticación Reforzada del Cliente?

La Autenticación Reforzada del Cliente tiene por objeto dotar de mayor seguridad los servicios de pago electrónico, para evitar los peligros relacionados con diversos tipos de fraude en la venta online. Algunos de estos peligros son el robo y la suplantación ilegítima de la identidad.

DESTACADO

La SCA se emplea para dotar de mayor seguridad a los pagos electrónicos, lo que incluye a los pagos realizados con tarjeta y los realizados de manera electrónica.

La seguridad se está reforzando, principalmente mediante el envío de códigos a los teléfonos móviles.

Para generar este código deben utilizarse al menos dos de los siguientes elementos de autenticación basados en el conocimiento, la posesión o la inherencia.

  • Algo que posee el usuario: token o teléfono móvil.
  • Una cosa que solo sabe el usuario: clave o PIN.
  • Algo inherente al propio usuario: huella digital o biometría.

El código de autenticación debe ser un código de un solo uso, obtenido a partir de los elementos de autenticación y debe cumplir los siguientes requisitos:

  • Si se divulgase el código, a partir de él no se debe poder obtener información sobre los elementos de autenticación.
  • No debe ser posible crear un nuevo código a partir de uno anterior.
  • Tiene que ser imposible falsificar el código.

Exenciones a la aplicación de la SCA al comprar reseñas para Google

Para poder acceder a las exenciones de la SCA por bajo riesgo, es necesario mantener unos reducidos niveles de fraude. En concreto se podrá no aplicar la SCA en los siguientes casos:

  • En los Terminales Punto de Venta (TPV) que emplean el sistema Contactless, que cumplan con las siguientes condiciones:
    • Pagos individuales sin contacto por debajo de 50 €.
    • Cinco o más pagos por debajo de 50 €.
    • Si se realizan pagos acumulados por un total de 150 € desde la última aplicación de la SCA, se requerirá de nuevo.
  • Pagos online por debajo de 30 €. Al igual que los pagos contactless también estarán exentos de la Autenticación Reforzada de Cliente, siempre y cuando:
    • No se realicen cinco o más pagos por debajo de 30 €.
    • Una combinación de pagos múltiples de bajo valor que no sume más de 100 €.
  • Transacciones y suscripciones periódicas fijas. Cuando se realizan órdenes permanentes de transferencia, solo el primer pago requerirá la SCA. Si la cantidad pagada no varía, las transacciones adicionales no requerirán la SCA.
  • Beneficiarios de confianza. Los clientes tendrán la opción de asignar empresas conocidas a una lista de beneficiarios de confianza.
  • Pagos Corporativos. Los pagos realizados directamente entre dos empresas estarán exentos de la SCA, pero solo si el método de pago utilizado es un método B2B.
  • Transporte y parking de terminales sin vigilancia. Las tarifas de transporte o de estacionamiento en una terminal sin vigilancia no requiere la SCA.
  • Transferencias entre dos cuentas de la misma persona (física o jurídica). Siempre y cuando se realicen en la misma entidad.
  • En función del análisis de riesgo de la operación. Los proveedores de pagos tendrán la autoridad de evaluar las transacciones y elegir no aplicar los protocolos de la SCA a aquellos que consideran con bajo riesgo de fraude.

¿Cómo pueden las empresas adaptarse a la SCA en la venta online?

Las empresas deben contratar los servicios de un proveedor de pago adaptado a la PSD2 o adaptar sus aplicaciones para que incorporen los protocolos de compra segura.

Si se producen cambios en los procesos de pagos, las empresas deben informar de estos a sus clientes, así como de las ventajas que suponen para minimizar el riesgo de fraude en la venta online.

En el contexto actual, en que el e-commerce es la única forma que tienen muchos negocios de vender sus productos, las empresas deberían autoevaluar sus sistemas de pago electrónicos, para verificar que cumplen con la SCA y pueden seguir procesando pagos a partir del 1 de enero de 2021.

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Esperando la vacuna

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Con la llegada anunciada de una vacuna para prevenir los contagios de la covid, aparece la primera luz al final del túnel en el que nuestra economía está inmersa desde el inicio de la pandemia. De confirmarse la efectividad del remedio y su disponibilidad desde inicios de 2021, se produciría un vuelco en las ensombrecidas perspectivas. Los sectores que más se beneficiarán del fin de las restricciones, como el turismo y otros servicios dependientes de la movilidad, tienen un peso elevado en nuestro aparato productivo. Ello, unido a la tradicional reactividad de la economía española a todas las anteriores fases de recuperación global, permite augurar un rebote intenso.

Además, un saludable “subidón” de confianza se producirá cuando la ciudadanía anticipe la relajación de las limitaciones a sus libertades y la vuelta a la normalidad en los desplazamientos. Las familias españolas tienen una capacidad de gasto considerable, gracias a los cerca de 80.000 millones de euros atesorados de manera precautoria.

Sin embargo, para que se produzca el cambio de expectativas, y que se dispare el consumo privado, habrá que esperar a que se administren las primeras vacunas y que se determine un calendario creíble para su disponibilidad para el resto de la ciudadanía —los epidemiólogos consideran que al menos el 70% de la población tiene que estar protegida para contener la pandemia—.

Gráfico 1

Gráfico 2

Fuente: Estimaciones de Funcas.

Por tanto, a corto plazo, la coyuntura estará dominada por las fuerzas que la empujan hacia una recaída. Así lo anticipa el indicador avanzado de la OCDE, que apunta a una reducción acusada del nivel de actividad durante el tramo final del año. Esa corrección, si bien de menor magnitud que en la primera ola, se explica por la multiplicación de contagios desde el verano además de la sobreexposición a los sectores más afectados.

«Se estima que en el presente ejercicio los beneficios de las sociedades no financieras registrarán una caída histórica, cercana a 57.000 millones de euros. Es decir, que la cuarta parte del excedente se habrá volatilizado, mientras que en la recesión de 2011-2013 el retroceso se elevó al 2% y que, en la recesión de 2009, los excedentes siguieron creciendo».

Raymond Torres

También conviene prestar atención al riesgo de pérdida irreversible de tejido productivo hasta la aplicación masiva del antivirus. Al contrario de lo que sucederá con los hogares, no cabe esperar un fuerte shock de confianza entre las empresas, cuyo balance está muy dañado por el fuerte desplome de los ingresos. Se estima que en el presente ejercicio los beneficios de las sociedades no financieras registrarán una caída histórica, cercana a 57.000 millones de euros. Es decir, que la cuarta parte del excedente se habrá volatilizado, mientras que en la recesión de 2011-2013 el retroceso se elevó al 2% y que, en la recesión de 2009, los excedentes siguieron creciendo. Según el BCE, una de cada seis empresas está sobreendeudada, algo que ha empezado a afectar la oferta de crédito bancario. Muchos negocios, por tanto, esperarán a reconstituir márgenes antes de reanudar el camino de la inversión, si no han desaparecido antes. Incluso los menos dañados por la crisis —por ejemplo en la industria química, el sector agroalimentario, o los servicios profesionales que se sostienen con el teletrabajo— optarán por la prudencia antes de emplear sus excedentes en capacidad productiva.

Otra cicatriz que amenaza con perdurar es la expulsión del mercado laboral de las personas más vulnerables, como los jóvenes con bajo nivel de estudios, familias monoparentales, o parados que provienen de sectores que más tardarán en recuperarse. La experiencia muestra que el tiempo juega en detrimento de estos colectivos, y que por tanto solo una acción temprana y contundente es susceptible de revertir la tendencia. El número de inactivos ha aumentado en 428.000 personas desde finales de 2019, y el de parados en 531.000 (con datos del tercer trimestre).

Todo ello aboga por un férreo control de los rebrotes de virus, y una pronta puesta en marcha de políticas de prevención de insolvencia de empresas viables, con ayudas directas o participaciones como las que se están administrando en otros países, pero no en el nuestro. Y por supuesto políticas de empleo eficaces. Reforzar la resiliencia de la economía, para la recuperación que cabe esperar tras la vacuna sea lo más rápida y completa posible.

Este artículo se publicó originalmente en el diario El País.

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La vivienda de Singapur: de calidad, asequible, abundante, pero con un lado oscuro

Singapur suele ser conocido como una de las ciudades más caras del mundo, normal, es uno de los diez estados con mayor PIB per cápita del mundo y su espacio está muy limitado por la dimensión física de la isla que lo alberga. Pero a pesar de ello ha conseguido tener uno de los mayores tasas de propietarios y que su vivienda sea relativamente asequible para sus ciudadanos, ¿cómo es posible que sea asequible en uno de los lugares con mayor densidad de población del mundo?

En la película “Crazy Rich Asians” de 2018, uno de los personajes afirma tener catorce edificios de viviendas, algo que cuando se examina la situación de la vivienda en Singapur no es tan fácil de creer. Básicamente porque el 80% de la vivienda de Singapur viene de la promoción pública, sin las connotaciones que tiene en otros países. A pesar de ello, se considera que más del 90% de los singapurenses son propietarios de su hogar.

Un pequeño y poblado país

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Con poco más de 700 kilómetros cuadrados y más de 5.6 millones de habitantes entre ciudadanos e inmigrantes, Singapur tiene una densidad de población de alrededor de 7.800 habitantes por kilómetro cuadrado. Eso es más que Madrid (que tiene unos 5.000 habitantes por kilómetro cuadrado), pero menos que Barcelona (16.000 hab/km2) y equivalente a ciudades europeas como Bruselas o Milán. Pero esto siendo un estado, que no puede crecer en sus afueras, como le sucede a estas ciudades mencionadas. Si lo vemos con un satélite, vemos que la mayor parte de Singapur está ya construido (alrededor del 70%) y el 30% restante parte está protegido y de este resto parte es terreno protegido y parte terreno que no se puede construir.

En cualquier otro lugar, la vivienda en Singapur sería extremadamente cara. Las familias se endeudarían para comprar pequeños apartamentos y veríamos reportajes sobre el hacinamiento como los hemos visto sobre Hong Kong o Macao. Pero no en la ciudad estado. ¿por qué?. En este caso por la intervención pública.

El organismo encargado de construir vivienda y proporcionarla a los ciudadanos y residentes de Singapur se llama la Singapore and Housing Development Board. Se trata de una agencia independiente, cuya misión es proporcionar vivienda a los ciudadanos y residentes de Singapur, y vaya si lo hace.

Singapore Housing Development Board

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La Housing and Development Boad o Junta de Desarrollo y Vvivienda (HDB para abreviar) se fundó en 1960 por el primer ministro Lee Kuan Yew que puso al mando a Lim Kim San. El objetivo era paliar la situación de la vivienda en la que se encontraba la ciudad estado tras su independencia en 1959 de primero el Reino Unido y después de Malasia y tras haber perdido parte de sus edificaciones en la Segunda Guerra mundial con un fuerte hacinamiento. Para entonces la situación de hacinamiento de los menos favorecidos de Singapur era bastante mala, y requería una solución urgente. El problema de la vivienda de Singapur venía de antes, en 1927 se había fundado el Singapore Improvement Trust por parte del gobierno colonial británico con el objetivo de mejorar las condiciones de la vivienda. Pero la HDB tenía algo mejor, el dinero no era un problema y estaba exenta de regulaciones, así como podía actuar sin la aprobación de otros departamentos de la ciudad.

Además en 1961 un incendio arrasó 400.000 m2, cuatro personas perdieron la vida y 16.000 perdieron su hogar. El gobierno aprobó una regulación que permitía a la HDB apropiarse de cualquier terreno ocupado que hubiera sido arrasado por incendios o desastres naturales. En un año el gobierno había proporcionado viviendas a todas las víctimas y en cinco había reurbanizado el terreno. En 1965 la HDB había construido 51.000 apartamentos, para 400.000 personas, un cuarto de la población de Singapur de entonces.

La crisis de vivienda se podía dar por finalizada. Reformas legislativas en 1963 y 1966 facilitaron a la HDB la adquisición de suelo tras la demostración de que podía hacerse cargo del problema de la vivienda. La de reforma de 1966 le daba la capacidad a la HDB de adueñarse de cualquier terreno que considerase.

Las primeras viviendas que construía la HDB eran viviendas de una habitación, una solución de emergencia. Pero poco a poco fueron construyendo y ampliando viviendas más grandes, más cómodas y hasta algunas lujosas. La HDB sólo construye en sueldos de titularidad pública, que es la mayor parte del suelo de Singapur. En 1967 se aprobó una ley a medida de la HDB, que le permitió al gobierno hacerse con una buena proporción del suelo de Singapur.

Hoy en día se considera que la HDB ha construido más de un millón de viviendas en total y la proporción de ciudadanos viviendo en vivienda pública ha pasado del 9% en 1960 a más del 80% en 2018. Su vivienda pública es considerada de la mejor del mundo, la HDB reporta un nivel de satisfacción de alrededor del 90%.

Las viviendas se construyen bajo las instrucciones de la HDB y se comercializan al precio determinado por la HDB, que es menor de lo que sería si fuera un mercado libre (alrededor de un 20-30% menos). La HDB empezó a vender viviendas en 1964, pero la idea era desde el primer minuto hacerlo así por parte de Lee Kuan Yew, el objetivo era incrementar el arraigo al nuevo país. También la HDB saca a subasto el suelo para la construcción de promociones de viviendas completamente privadas. Eso sí, los promotores no pueden construir lo que quieran, sino que se ha determinado que será una zona residencial, será una zona residencial.

En realidad las viviendas no se venden como en España o EEUU, a perpetuidad, sino que lo que se vende es la cesión de la vivienda durante 99 años (existen excepciones para los mayores de 55años que quieran reducirlo menos). Después la vivienda vuelve al estado. El objetivo es reurbanizar en un futuro y reciclar el terreno. El sistema es deficitario y necesita de subsidios estatales, aunque no demasiado.

¿Cómo se compra una vivienda HDB en Singapur?

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Todos los ciudadanos de Singapur están obligados a ahorrar en un sistema de seguridad social, el Central Provident Fund. Los trabajadores ahorran el 20% de sus ingresos a lo que su empleador debe añadir un 16% más. Por tanto los singapurenses tienen una tasa de ahorro del 36%. De este 36%, el 23% pueden destinarlo a la compra de vivienda de la HDB Dado que las hipotecas suelen ser entre un 20 y 25% de la renta, un ciudadano medio podría pagar su hipoteca con parte de lo que contribuye al CPF. Otros motivos para retirar dinero del CPF son la compra de una vivienda privada, haber alcanzado los 55 años, irse del país o la muerte.

Al comienzo sólo se podía usar para jubilarse, pero en 1968 se permitió usar los fondos ahí guardados para la compra de vivienda. Un ciudadano de Singapur tiene que rellenar una solicitud para la vivienda que quiere y después esperar varios años a que sea construida. No obstante, la HDB estaba intentando reducir este tiempo de tres a dos años.

Los ciudadanos pueden vender o alquilar las viviendas, cuando ha pasado el tiempo mínimo de ocupación de cinco años. No es raro que si los dueños de las viviendas públicas les va bien se acaben mudando a una mejor. Tampoco es que Singapur ofrezca poca variedad de vivienda. Se ha pasado de las viviendas de una habitación (construidas al principio y que se siguen ofreciendo a solteros) a viviendas de dos, tres, cuatro y cinco habitaciones (para familias multigeneracionales) o apartamentos ejecutivos para los más pudientes. Es decir, existe mucho para elegir. La idea del sistema es que un matrimonio joven compraría una vivienda pequeña y después se mudaría a otra más grande cuando tuviera hijos.

Las viviendas suelen tener espacio comunal que suele ser usado por los vecinos para sus eventos (por ejemplo celebraciones o funerales) y también para temas civiles, como las mesas electorales. También suelen incluir comercio de proximidad y zonas verdes. Los desarrollos suelen alternar alturas de edificios, para evitar el sentimiento de alineación. La HDB no se olvida de la vivienda, sino que muchas veces realizan tareas de mantenimiento y mejora en las mismas y hacen seguimiento para comprar reseñas en google positivas.

El sistema es asequible para los singapurenses. Estos de promedio dedican menos de un 25% de sus ingresos a hacer frente a las hipotecas. Eso les permite ahorrar e invertir.

Además el objetivo de Singapur es que la vivienda les sirva a lo largo de su vida. Los ciudadanos pueden aprovechar la vivienda y alquilarla cuando se van a vivir a una vivienda multigeneracional, o irse a una más pequeña y obtener dinero por la diferencia (ambas opciones son promovidas por el gobierno y la HDB). Se consigue que la vivienda acompañe al ciclo de vida de la persona.

La vivienda como modo de control social

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Por otro lado Singapur lleva usando su política de vivienda como modo de controlar a la sociedad desde el primer momento. Ya hemos dicho que uno de los objetivos de la vivienda de la HDB era incrementar el arraigo que se tenía al nuevo país. Además así se consigue que los propietarios se involucren más en el mantenimiento de su vivienda.

Cuando se construye un nuevo complejo residencial se intenta que las proporciones de las etnias de los residentes sean aproximadamente las mismas de la sociedad multicultural (Singapur está habitado principalmente por personas de origen chino, de origen malayo y de origen hindú). Si una etnia excede la cuota asignada, no podrá comprar más viviendas, aún de segunda mano. De este modo han evitado que se formen guetos. En una sociedad multicultural y multirracial como es Singapur desde su independencia, no es necesariamente algo malo.

La prioridad en la solicitud de las viviendas se establece para parejas heterosexuales casadas, las personas solteras y parejas del mismo sexo lo tienen complicado. Es decir, se fomenta un modelo de sociedad concreto. Además las viviendas se agrupan en tamaños parecidos, para que no levantar envidias de desigualdad entre clases.

La distribución de residentes y de familias, ha hecho que esto facilite la demografía que vota al Partido de Acción Popular, el partido gobernante en Singapur que ha llegado a tener unanimidad en el parlamento. Al acto de alterar las circunscripciones electorales para obtener ventaja electoral se le llama en inglés “gerrymandering” y en Singapur se considera que literalmente se ha construido una ventaja electoral para el PAP.

Quizás el modelo de Singapur deba ser considerado como algo único e irreplicable, ya que en cualquier otro lugar en el que no exista un nivel de corrupción tan bajo y una orientación tan tecnocrática del gobierno, este modelo no sería replicable. No lo veo factible de imponer en lugares como España, Colombia o Argentina. Pero sí creo que es completamente factible aprender lecciones e incluso aplicar parte de los principios ideados en Singapur para mejorar el problema de la vivienda.

Pregunta a los lectores ¿qué enseñanza podemos sacar del modelo de vivienda de Singapur y aplicar en nuestro país?

Más información | Idealista, HDB, CPF, The Conversation, Banco Mundial

En El Blog Salmón | ¿Por qué en China se invierte tanto en vivienda? y ¿Qué va a pasar con el precio de la vivienda tras la crisis de la COVID19?

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¿por-que-los-grandes-ejecutivos-de-las-farmaceuticas-que-investigan-la-vacuna-del-covid-19-estan-vendiendo-sus-acciones?

¿Por qué los grandes ejecutivos de las farmacéuticas que investigan la vacuna del Covid-19 están vendiendo sus acciones?

Esta semana hemos conocido los adelantos de la vacuna de Pfizer, una reveladora noticia que ha potenciado las expectativas futuras de los inversores y se han lanzado a las compras, motivado por una efectividad prometida del 90%, en la misma línea con otras vacunas que han permitido casi erradicar enfermedades como la polio y el sarampión.

Este aluvión de compras y que ha disparado las cotizaciones contrasta con un hecho: El CEO de Pfizer, Albert Bourla, vendió el lunes 130.000 acciones de la empresa, obteniendo 5,6 millones de dólares. No es una participación menor, se trata nada más y nada menos que el 62% de las acciones que el director ejecutivo tenía en cartera.

Para que no fuera considerado un movimiento vinculado a la información privilegiada y saltaran las alarmas del regulador bursátil, se elaboró un plan de negociación adoptado el 19 de agosto, y un día después de que Pfizer anunciara resultados positivos y las acciones se llegaran a disparar hasta un 15%, vendió a un precio medio de 41,94 dólares.

Insider

Ha sido un movimiento perfecto: sale la noticia, los inversores saltan a comprar las acciones, el precio sube, el insider vende en máximos, el regulador no puede acusar de información privilegiada porque era conocedor del plan de negociación y, una semana más tarde, las acciones ya han caído un 10%.

Este no es el único movimiento curioso que hubo por parte de los insiders de Pfizer, bajo el mismo esquema de planificación, Sally Susman, vicepresidenta ejecutiva y directora de asuntos corporativos de Pfizer, también soltó alrededor de 1,8 millones de dólares en acciones.

Lo cierto es que el caso de Pfizer no es el único en el que se producen grandes ventas por parte de los insiders en la carrera por la vacuna. Altos ejecutivos de otras farmacéuticas que buscan vacunas Covid-19, como en las empresas de Moderna y Novavax han vendido grandes cantidades de acciones después de prometedoras noticias sobre sus propias vacunas contra el coronavirus, así como en otras ocasiones.

La pregunta es ¿por qué están dispuestos a vender las acciones de la empresa que más adelantada va con la vacuna? Teóricamente, de ser un éxito la vacuna, se esperaría entradas de dinero ingente que llevaría a la empresas a grandes beneficios. Además, la empresa contaría con un marcado posicionamiento dentro de las futuras vacunas que pueden dar respuesta a la pandemia global.

Aquí podemos lanzar dos teorías. Por un lado, en el caso reciente de Pfizer, podemos pensar que la nota de prensa fue una exageración, puede existir una alta efectividad, pero hay flecos a resolver como potenciales efectos secundarios o problemas de compatibilidad con otros tratamientos médicos a largo plazo. Dudas razonables que se sumarían a la complejidad de distribucion ya que las dosis deben permanecer a menos 70-80 grados centígrados.

Por otro lado, quizás los insiders esperan que exista problemas para el desarrollo de la vacuna que afecte a la rentabilidad final de la empresa. En esta ocasión, podríamos pensar en precios máximos o problemas con la patente que impidan recuperar la inversión.

Sea como sea, estos movimientos podrían indicar que los ejecutivos están preocupados en privado por el futuro de sus empresas, o incluso por la eficacia de sus vacunas, y quieren asegurarse los buenos precios de las cotizaciones mientras puedan. Este tipo de acciones, van en contra de las vacunas

Otra manera de verlo es que se trata de una coincidencia, una simple casualidad, para tratar de buscar objetivos de diversificación, pagar matrículas universitarias o adquirir una vivienda.

¿Cómo evitar la acusación de información privilegiada?

Si un insider estadounidense quiere comprar y vender acciones tiene dos maneras de hacerlo. La primera es realizar las transacciones en el mercado abierto mediante las cuales compran o venden valores a través de un corredor como cualquier otro inversor minorista . La segunda opción es realizar la transacción de manera sistemática a través de lo que se llama un plan 10b5-1.

Esta regla de la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) permite una forma sistemática de uso de información privilegiada que es legal. Sin embargo, la actividad comercial permitida a través de 10b5-1 puede ser beneficiosa tanto para insiders como para los inversores individuales. Utilizando el plan 10b5-1 se permite crear un plan de negociación antes de una operación mediante el cual se utiliza una fecha o precio preestablecido para activar la orden de compra o venta.

Y eso es lo que han hecho los directivos farmacéuticos. En el caso específico de Bourla se estableció el 19 de agosto. En el contexto de ese momento, fue unas semanas antes de que Pfizer y su socio de desarrollo BioNTech anunciaran resultados positivos de los ensayos con animales de su vacuna. El ensayo en humanos de fase 3 de la vacuna comenzó el 27 de julio.

En ese momento, Bourla estaba haciendo algo de ruido en ese momento sobre la posibilidad de que se aprobara una vacuna antes de las elecciones, pero luego suavizó sus predicciones. Y la compañía no consolidó su estatus de líder en la carrera para poner fin a la pandemia de COVID-19 con una vacuna hasta que publicó los datos de eficacia en personas esta semana.

Aún así, la buena suerte del CEO no puede subestimarse: vendió su tramo de acciones a un precio promedio de 41,94 dólares, apenas por debajo del máximo del martes de la compañía de 41,99 dólares.

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COVID-19: La experiencia del cliente, más importante que nunca

En este post, te contamos todo lo que debes saber sobre la experiencia del cliente. Descubre por qué debe ser el centro de la estrategia empresarial, sobre todo tras la COVID-19.

  • Un informe revela que el 90% de los consumidores estaría dispuesto a cambiar de marca si esta no satisface sus expectativas.
  • España es uno de los países más exigentes a nivel de usuario, por delante de Francia y Holanda.

Satisfacer para fidelizar. Esta es una de las máximas que siguen aquellos que se dedican a la atención al cliente. Y es que, la famosa frase de “el cliente es lo primero” ha cobrado una especial importancia tras la crisis provocada por la COVID-19. Las empresas ya no solo deben esforzarse por ofrecer productos de calidad, sino que su atención al cliente debe ser ejemplar para evitar que este se vaya a la competencia.

Casi el 90% de los consumidores asegura estar dispuesto a cambiar de marca si esta no satisface sus expectativas. El dato proviene de la encuesta ‘Experiencia 2030: ¿El Covid-19 ha creado un nuevo tipo de consumidor’, elaborada por la compañía de IA y analítica avanzada SAS.

España, el país más exigente

El confinamiento ha cambiado tanto el entorno social como los hábitos de consumo y los factores más valorados en la experiencia del usuario. En ese sentido, en la actualidad, un 69% de los consumidores admite estar dispuesto a pagar más por servicios o productos cuya empresa les haya proporcionado un buen servicio.

Dos de cada cinco personas afirman que cambiarían de marca por un pequeño fallo o error.

La exigencia de los usuarios se ha incrementado hasta el punto, tal y como se refleja en el informe de SAS, de que dos de cada cinco personas cambiarían de marca por un pequeño fallo o error.

España es uno de los países donde los consumidores son más exigentes. La investigación se ha llevado a cabo en la región EMEA, esto es, países europeos, Oriente Medio y África. Así, los estándares de los españoles se sitúan en el 41% siendo los más exigentes con respecto a Francia (40%) y Holanda (38%).

Lo más valorado, los precios y el fácil acceso Compra reseñas para Google.

Pese a esos datos, los empresarios siguen preguntándose qué es lo que más valoran los clientes cuando escogen comprar sus productos. Lo más importante para ellos, independientemente de la atención recibida, son los precios y los descuentos. Un 44,6% de los consumidores tienen muy en cuenta los precios a la hora de comprar.

Además de eso, el tiempo es un activo muy valorado entre los clientes. Un 36,4% prefieren acceder a portales webs o a tiendas donde estén los productos accesibles, se ahorren tiempo de búsqueda y dispongan de toda la información que necesitan.

La calidad de los servicios y productos que se ofrecen es esencial para un 36% de los consumidores. Mientras que un 34,2% prefiere que las empresas actúen de manera justa y responsable con la sociedad.

Un 44,6% de los consumidores tienen muy en cuenta los precios a la hora de comprar y un 36,4% están pendientes de la accesibilidad a los productos.

Cómo mejorar la experiencia del cliente

¿Qué puede hacer la empresa para mejorar la experiencia de sus clientes y fidelizarlos? Lo primero que hay que tener en cuenta es que muchos comprarán en una marca en concreto si se identifican con ella. De ahí que sea esencial trazar un plan de acción y evaluar qué es lo que hace que una persona interactúe con la empresa.

  • No todos los clientes son iguales. Es preciso tener en cuenta que no todos compran de la misma manera. Así que es aconsejable que se preparen distintas opciones de compra, manteniendo las mismas ventajas en todas, dependiendo del tipo de usuario al que quiera dirigirse la compañía.
  • Partiendo de que el cliente debe ser el centro de la estrategia empresarial, ¿has pensado cómo podrías darle voz? Escuchar a los usuarios es igual de importante que ofrecer productos de calidad. Esto hará que el cliente se sienta escuchado y valorado, redundará en un servicio excelente y, por ende, mejorará la experiencia del consumidor.
  • Contar con la mejor estrategia de ventas de poco sirve si no se pone atención a los detalles. Establecer unos controles de procesos adecuados es importante para evitar mínimos fallos que puedan perjudicar a la empresa.

En definitiva, tener claro desde el principio los objetivos y las prioridades ayudará a mejorar el servicio. Eso sí, la vista siempre tiene que estar puesta en el cliente que es el que al fin y al cabo decidirá seguir consumiendo en la empresa o pasarse a la competencia. Aunque esto último no debería pasar si se le presta la atención adecuada.

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La segunda ola de la banca: los impagos

Del mismo modo que estamos viendo en el sector inmobiliario problemas para atender a los compromisos del alquiler, la banca también está sufriendo y ya partía de problemas de rentabilidad anteriormente a la crisis.

La moratoria está penetrando en la economía española. Esta crisis ha provocado un aumento de la deuda del sector empresarial, por lo que su vulnerabilidad financiera es mayor y todo ello acaba repercutiendo en la banca. Este proceso no es uniforme y afecta en mayor medida a la empresa más pequeña, especialmente aquellas industrias más afectadas por el shock como el sector de hostelería, transporte, comercio y otros
servicios.

En lo que respecta a los hogares, la caída de los ingresos por el desempleo o medidas de ERTE dispara la probabilidad de que no puedan atender a las obligaciones hipotecarias contraídas.

La morosidad bancaria en datos

Los últimos datos que tenemos por parte del Banco de España, sitúan a la morosidad en el 4,7% en el mes de agosto. Lo más relevante si cabe, es que se han producido 1.5007.000 solicitudes de moratorias desde que se inició la pandemia hasta el mes de septiembre, de las que han sido concedidas el 89%.

Hasta el momento, se han aprobado cinco tipos diferentes de medidas vinculadas a la moratoria: i) moratorias legales para deudas con garantía hipotecaria, ii) para las obligaciones derivadas de los contratos de crédito sin garantía hipotecaria, iii) régimen especial para los acuerdos de moratoria sectoriales alcanzados entre las entidades prestamistas y sus clientes, tanto para crédito hipotecario como no hipotecario, iv) moratoria específica del sector turístico y v) moratoria específica del sector del transporte público de mercancías y discrecional de viajeros en autobús.

En general, existe un alto grado de aceptación entre las entidades. Las moratorias legales hipotecarias crecieron muy rápido al principio, pero desde mayo, menos de dos meses después de la aprobación, las solicitudes acumuladas se han estabilizado. Las solicitudes de las moratorias legales de crédito no hipotecario siguieron creciendo a buen ritmo. Finalmente, las moratorias sectoriales, que fueron aprobadas más tarde, han crecido más que las moratorias legales y aún no son estables, a finales de septiembre se contabilizaron más de 787.000 solicitudes, con una tasa de aceptación del 92,5%.

Deb

En cuanto al saldo vivo de los préstamos pendientes, se observa que el impago hipotecario ha suspendido más de 20.500 millones de euros en pagos, muy superior a los casi 3.000 millones de las moratorias por crédito no hipotecario. Pero por debajo del saldo suspendido de las moratorias sectoriales que alcanzó los 28.700 millones de euros.

El saldo vivo de los préstamos suspendidos mediante todos los tipos de moratorias asciende a más de 52.000 millones de euros. Esto representa el 7,9% del crédito de balance total que actualmente otorgan las entidades de crédito españolas en cartera.

Consecuencias de la morosidad para la banca

Antes de la pandemia, el riesgo asociado a la baja rentabilidad de la banca era menor que el coste de capital se había puesto encima de la mesa. Esta situación se verá agravada debido al aumento de las reservas por deterioro de préstamos, la reducción de los ingresos y los ajustes adicionales en la valoración de otros activos. En este caso, se espera que la prueba de resistencia realizada tenga un impacto negativo en su ratio de solvencia, cuya gravedad dependerá de las circunstancias consideradas.

La banca siempre gana, ¿o no?

El gobierno ha tratado de salvar a la banca con política económica adoptada porque ha generado un efecto paliativo muy importante sobre los ingresos personales. Sin estas medidas, se hubiera incrementado más brusca y repentinamente el incumplimiento de las deudas que hubiera acarreado que las instituciones financieras hubiesen dedicado grandes cantidades de recursos a sus reservas y les dificultará seguir proporcionando los fondos necesarios para mantener las actividades productivas. Compra reseñas para Google.

El resultado habría sido una profundización de la recesión, sí, una recesión mayor y hay que tener en cuenta que España ya lidera la caída de la OCDE. Se hubiera traducido a daños más duraderos en el tejido empresarial. De todos modos, el desempeño bancario, que ya era malo antes de la pandemia, ha tenido que impulsar dotaciones de provisiones extraordinarias por el deterioro crediticio.

Sin embargo, si para salvarlo todo hay que recurrir al déficit y, por lo tanto, a una deuda pública elevada representa una debilidad estructural a largo plazo. Por tanto, es necesario desarrollar un plan de reequilibrio de las cuentas públicas, que se pone en marcha paulatinamente tras consolidar el camino de la recuperación económica, y reducir paulatina pero continuamente el endeudamiento que se genera en el tiempo.

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De hecho, el FMI está advirtiendo de esta situación. Según sus previsiones, la deuda pública verá un incremento de 20 puntos del PIB en las economías avanzadas, en 10 puntos en las economías emergentes y alrededor de 7 puntos en los países en vías de desarrollo. Este aumento adicional, puede generar situaciones de incumplimientos del servicio de la deuda o los vencimientos, que acaben derivando en fuga de capitales y una marcada austeridad fiscal.

La morosidad de extiende por la empresa

La morosidad no solo está en la banca, sino que se extiende ene el entorno empresarial. Si atendemos al último barómetro de CEPYME, el 57% de las pymes que a las que se consultó creyeron que su morosidad aumentaría y el 36% de las pymes también consideró que también se daría por parte de la administración pública.

Más del 30% de las pequeñas y medianas empresas dijeron que esa morosidad representa más del 10% de sus ingresos y si ya la realidad es dura en el panorama empresarial con una incertidumbre sobre si el establecimiento podrá seguir abierto la próxima semana, el factor morosidad termina afectando seriamente a su supervivencia.

Una de cada ocho empresas (casi el 13%) prevé que su empresa irá a la quiebra como consecuencia de la morosidad, el 20% cree que la llevará a problemas de insolvencia, el 17% señala que su estructura se reducirá y la mitad que significará más necesidades de financiación, es decir, soportar una mayor deuda para obtener liquidez.

Todo ello, impactará a la pérdida de clientes (53%) o la reducción o pérdida de beneficios (50%). La crisis actual afecta directamente al mantenimiento de la cadena de pagos. Y más del 25% de las pequeñas y medianas empresas están preocupadas por sus obligaciones con los proveedores, mientras que el 11% de las pequeñas y medianas empresas han previsto que sus proveedores incurrirán en incumplimientos.

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Bidenomics

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La llegada de Joe Biden a la Casa Blanca traerá grandes cambios a la política tanto en Estados Unidos como a escala global. Seguramente a mejor. La economía también puede tomar un nuevo rumbo, aunque no cabe esperar milagros en este campo ni en el sanitario, al menos, a corto plazo. La nueva Administración no va a tener una luna de miel ni el periodo de gracia que se da a cualquier presidente porque EE UU está profundamente dividida. Asimismo, la pandemia y sus devastadores efectos sobre la actividad empresarial y social permanecerán, al menos, en 2021. El presidente electo deberá hacer frente a estos problemas con realismo y decisión. No ha sido un negacionista en campaña —lo que ha sido un factor a su favor— y no cabe esperar que lo sea en su mandato.

¿Qué puede cambiar en la economía con Biden? En el terreno doméstico, el primer gran eje es recuperar ética institucional, algo que EE UU ha perdido en el último Gobierno. Los demócratas quieren un paquete de medidas reformistas con un fuerte carácter social, planificadas para dos mandatos y que podrían elevar el gasto por encima de los siete billones de dólares. El objetivo es ampliar el acceso de la población más desfavorecida a servicios sociales, sanitarios y educativos. El problema para muchos americanos es que al menos la mitad de ese gasto debe financiarse con impuestos. En el escenario actual —casi ideal para el nuevo presidente—, este programa reivindicaría el papel de los Gobiernos en la salida de la crisis. Ese programa eminentemente social no debe descuidar el apoyo a las empresas, que son las que garantizarán el empleo del futuro. Sin embargo, hay un posible obstáculo que ya fue una rémora de todas las iniciativas que no se culminaron en la era Obama: el bloqueo de cualquier intento de reforma desde el Senado, que podría tener mayoría republicana a partir de enero.

«Biden es lo más parecido al nuevo centrismo económico que EE UU podía ofrecer. Correcto para los mercados —a pesar de su énfasis en subir impuestos— y un hombre de su tiempo en derechos sociales y en políticas de transformación económica»

Hay otras preferencias de Biden en materia económica. Por ejemplo, pretende gastar hasta dos billones de dólares en políticas de lucha contra el cambio climático, de las que Trump se había alejado totalmente, pero también para mejorar gran parte de las infraestructuras públicas, bastante desfasadas. Cabe esperar que ese cambio en materia climática venga acompañado de una vuelta del diálogo, el liderazgo y la cooperación internacional. Es imprescindible reducir tensiones comerciales y geoestratégicas así como rifirrafes políticos estériles con otros países. En este contexto, soy algo más optimista en que se avance hacia un acuerdo internacional sobre el impuesto a empresas tecnológicas y actividad digital, elemento clave en la fiscalidad del futuro por el gran peso de las Big Tech y los activos intangibles.

En suma, Biden es lo más parecido al nuevo centrismo económico que EE UU podía ofrecer. Correcto para los mercados —a pesar de su énfasis en subir impuestos— y un hombre de su tiempo en derechos sociales y en políticas de transformación económica. Si además consigue retomar la vía del entendimiento internacional con un liderazgo americano más compartido, amable y sin unilateralismo, quedará esperanza de un nuevo renacer económico.

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La digitalización, una lanza para la recuperación económica

Sage Partner Kickoff Spain ha profundizado en el proceso de digitalización de las empresas, en un evento que este año se ha celebrado de forma online.

  • La adopción de nuevas tecnologías en las compañías tiene que ser flexible, ágil, productiva y sostenible.
  • Durante el pasado año fiscal, Sage ha conseguido más de 4.000 nuevos clientes.

Apostar por la digitalización es hacerlo por la supervivencia empresarial. Esta es una de las principales máximas que deben tener en cuenta tanto grandes como medianas y pequeñas empresas y que los principales responsables de Sage Iberia han tratado de inculcar a los asistentes al Sage Partner Kickoff.

“Un 60% de directivos cree que la digitalización es una medida temporal, pero se equivocan. Hoy, ser digital es un valor seguro, la digitalización es una lanza para la recuperación”, ha asegurado el CEO de Sage Iberia, Luis Pardo, durante su intervención en el evento.

Una cita, que en esta edición ha tenido que celebrarse de forma online debido a la pandemia, en la que los expertos han debatido sobre las mejores soluciones para gestionar la estrategia empresarial tras la COVID-19. Apostando, según han reiterado, por la digitalización o, como en Sage lo denominan, la “digitivación”.

Sage

El Sage Partner Kickoff ha sido un evento virtual que ha servido para trazar la hoja de ruta de los partners para el año fiscal 2021.

Una SaaS Company

Y es que, como ha explicado Pardo, para ellos la adopción de las nuevas tecnologías en la empresa tiene que redundar en flexibilidad, agilidad, productividad y sostenibilidad de manera que “el cambio pueda llegar a todos”.

¿Cómo hacer posible que esa digitalización llegue a todas las empresas?, se han planteado los máximos dirigentes de Sage Iberia durante el encuentro virtual. Según ha expuesto el VP Sales & Enterprise Market Sage Iberia, Carles Ransanz, una manera de que eso fructifique consiste en “acompañar siempre a cada partner en su viaje de transformación y mejora, como llevamos haciendo ya 40 años desde Sage”.

“Acompañamos a los partners en su proceso de transformación y de mejora”

En ese sentido, ha insistido en la idea de que la digitalización es esencial para “no perder el barco de la modernidad de las empresas, para transformar negocios y para la reactivación económica”. Ha apuntado, por tanto, que deben asegurarse de que la pyme se sume a esta transformación y que evolucione en su manera de relacionarse con el cliente, “es una oportunidad”.

Enseñanzas de la pandemia

Ransanz se ha remontado a los inicios de Sage para convertirse en una SaaS Company, ofreciendo un software como servicio a sus clientes. Al hilo de esto, ha señalado que de la pandemia se pueden extraer algunas enseñanzas como el hecho de que las empresas que estaban digitalizadas “no han perdido más que los demás, y las que se están digitalizando sobrevivirán al reinventar el negocio”.

Entre los ejemplos citados destaca el de una carnicería de pueblo. En pleno confinamiento decidió empezar a recibir pedidos vía Whatsapp y tras unos meses lanzó su página web. «La crisis le ha dado nuevas oportunidades y la digitalización es clave para ello”, ha dicho.

Por otro lado, el consultor de estrategia en transformación digital, Emilio Castellote, considera que la digitalización ofrece “oportunidades nuevas” para transformar y acelerar el conocimiento. Durante su intervención ha explicado que España tiene un plan de digitalización hasta 2025. Considera que los partners de Sage deben focalizarse en las micropymes que no tienen recursos para departamentos de IT.

“En España más del 90% de las pymes son micropymes y nosotros tenemos que aprovecharlo y ayudarles en esa digitalización”, ha añadido Castellote.

“Las empresas que durante la pandemia estaban digitalizadas no han perdido más que las demás y las que se están digitalizando pueden sobrevivir”

Hoja de ruta para 2021

El Sage Partner Kickoff ha servido para trazar la hoja de ruta para el año fiscal 2021 de acuerdo a los resultados obtenidos en el presente año. A pesar de la pandemia, Sage dispone ya de 1.200 partners, está enfocado en ofrecer el mejor servicio a los clientes y en conocer mejor la especialización de sus partners.

Hasta el momento han identificado más de 60 sectores. Este 2020 también han conseguido más de 4.000 nuevos clientes, a pesar de los 6 últimos meses de pandemia. Y es que, como ha indicado el VP Indirect Sales & Accountants Sage Iberia, José Luis Martín Zabala, “los clientes requerían de nuestra tecnología, de esa evolución, de crecer”.

Zabala ha recalcado que ya el 70% de clientes están en soluciones Cloud. Además, Sage dispone de 17 centros Sage Educa con más de 6.000 alumnos para trasladar el conocimiento a la sociedad”.

Para el año fiscal 2021 esperan seguir mejorando y transformando más modelos de negocio. Además, han incorporado mejoras en sus programas de gestión empresarial como Sage 50, dirigido a la pequeña y mediana empresa o Sage 200, que supondrá el “paso definitivo al mundo Cloud y que incorpora la inteligencia artificial para ayudar a los clientes a tomar las mejores decisiones”, entre otros. Eso sí, con la vista puesta en la digitalización.

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Masas Patrimoniales

Explicación de qué son las masas patrimoniales

Todos los elementos patrimoniales de una empresa pueden agruparse en masas, en segmentos según la naturaleza financiera que ocupan. Cada una de estas partes que comparten características en común pueden agruparse en masas patrimoniales más grandes, de las que existen principalmente tres grandes masas. Estas principales tres masas patrimoniales que existen son la de los activos, la de los pasivos, y la del patrimonio neto.

En este artículo vamos a ver cómo quedan fraccionadas cada una de estas partes. De modo que tener agrupada cada masa patrimonial, nos llevará a tener un mayor control en saber a que se han destinado los fondos, qué beneficios se obtienen, o los pagos pendientes.

El Activo y sus Masas Patrimoniales

El balance de situación trata de definir el valor de una empresa a partir de sus tres grandes masas patrimonionales

El activo representa todos los bienes y derechos que la empresa posee, todo aquello de lo que es propietaria. Va desde el mobiliario de oficina, a terrenos, efectivo o dinero en el banco, licencias de explotación, patentes o equipos informáticos. El listado es largo, y dentro de la gran masa patrimonial del activo se divide en dos partes, el activo corriente y el no corriente.

  • Activo Corriente: También llamado circulante, el activo corriente es una de las dos masas patrimoniales dentro de los activos que contiene los elementos que aseguran el funcionamiento de la empresa en el día a día. Son de corto plazo, y su posesión es inferior a un año. Estos recursos son o bien para ser consumidos, como las materias primas, o para ser vendidos, como el producto final. Estas inversiones son de funcionamiento, y los activos corrientes pueden ser clasificados en 3 tipos. Las existencias, el realizable y el disponible.
  • Activo no Corriente: También llamado fijo, el activo no corriente es dentro de las masas patrimoniales de los activos la que contiene los elementos que se mantengan en la empresa por un plazo superior a un año. En ellos podemos encontrar todos los activos que permiten que la empresa pueda mantener su capacidad productiva. Sin inversiones destinadas a ser permanentes, y no se contempla la venta de estos elementos. Los activos no corrientes están agrupados en 3 bloques. El inmovilizado intangible, el inmovilizado material y las inversiones financieras de largo plazo.

El Pasivo y sus Masas Patrimoniales

El pasivo es una de las 3 principales grandes masas patrimoniales en la que se incluyen todos los gastos y deudas. Es decir, si el activo acaba reportando todas las ganancias a la empresa, el pasivo es su antítesis. Normalmente estos pasivos tienen carácter de obligaciones de pagos actuales y futuras fruto de operaciones financieras pasadas. Según la naturaleza del activo puede agruparse en otras dos masas patrimoniales, la de los pasivos corrientes y los no corrientes.

Las masas patrimoniales pretenden agrupar los diferentes patrimonios de una empresa que comparten características comunes y homogéneas

  • Pasivo Corriente: Engloba todas esas deudas o pagos que la empresa debe afrontar en un periodo inferior a un año. También se contabilizan en los pagos a proveedores, acreedores, impuestos derivados de la actividad.
  • Pasivo no Corriente: Todas aquellas deudas o créditos y demás obligaciones con vencimientos superiores a un año. Usualmente frutos de operaciones de inversión y expansión o inicio del negocio. También pueden entrar dentro de esta masa patrimonial pagos a proveedores que tengan vencimientos de largo plazo, superiores a un año.

El Patrimonio Neto

También llamado fondos propios, esta formado por el capital que han aportado los socios y las reservas que la empresa ha podido ir acumulando a lo largo de los años. Es una partida del balance que representa todos los recursos con los que cuenta la empresa. Para poder calcularlo basta con restar todos los pasivos a los activos de una empresa. Tras obtener la diferencia, se obtiene la última de las 3 grandes masas patrimoniales que una empresa puede albergar, la del patrimonio neto.

Si quieres profundizar más acerca de lo que es el patrimonio neto hay un link donde hace poco hablamos de manera larga y tendida. En este artículo podrás encontrar un mayor detalle de como los activos y los pasivos permiten determinar la salud financiera de una empresa.

El Balance de Situación gracias a las Masas Patrimoniales

El balance de situación es la muestra del estado contable económico y financiero de una empresa determinado en un momento. En vistas de que las masas patrimoniales y el valor irá fluctuando con el tiempo (y más a más largo plazo), el balance de situación intenta expresar el valor total de la empresa en una fecha dada.

Las tres grandes masas patrimoniales son el activo, el pasivo y el patrimonio neto

Tiene por objeto organizar el valor de patrimonio diferenciando las diferentes Masas Patrimoniales. Es configurado a partir de una agregación de la información contable de un período económico. Esta información aparece en los documentos de registro continuo, que son el libro diario y el libro mayor.

El objetivo que persigue el balance de situación es la de sintetizar todas estas masas patrimoniales. Consta de dos partes, la de las inversiones o activos, y finalmente la del patrimonio neto más pasivo. Sin embargo son agrupadas en las 3 grandes masas patrimoniales anteriormente explicadas, la de los activos, los pasivos y el patrimonio neto.


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