Los “medicamentos
biosimilares” todavía son unos desconocidos. Sin embargo, tienen una gran
importancia económica. Implican a la innovación, la competencia, la regulación,
el diseño de mecanismos de incentivación y la eficiencia del gasto público de
forma interrelacionada.
El desarrollo de la ingeniería genética y las técnicas de ADN recombinante permitieron el desarrollo de los medicamentos biotecnológicos que en los últimos 30 años han abierto grandes oportunidades a la terapéutica. También tienen un alto coste por paciente (10.00 – 100.000 € tratamiento /año) y un elevado peso en los presupuestos de los hospitales y del SNS, así como en el gasto farmacéutico agregado (crecen anualmente a doble dígito). Ellos protagonizan actualmente la innovación farmacológica, pues en 2022 fueron más del 70% de los nuevos medicamentos autorizados por la Agencia Europea del Medicamento (EMA).
Cuando la patente del biotecnológico expira puede comercializarse por otras empresas distintas de la innovadora. Estos productos seguidores se denominan biosimilares. Es obvio que su aparición depende de la innovación previa que suponen los productos a los que siguen. Además, estimulan la innovación de estos últimos porque las empresas saben que al caducar la exclusiva de comercialización que implica la patente desaparecerán los ingresos extraordinarios asociados. Precisamente, generar competencia en precios es otra de sus virtudes económicas. En esto se parecen mucho a los medicamentos genéricos (de síntesis química). Permiten la aparición de competencia en el mercado y, como predice la teoría económica, tienden a comercializarse con precios más bajos. La resultante de la competencia en precios es que los biosimilares han acarreado muy importantes ahorros económicos. En España, Manuel García Goñi y colaboradores estimaron que entre los años 2020-2022 permitirían ahorrar 2.856 millones de euros al Sistema Nacional de Salud.
Para que los
medicamentos biosimilares pudieran entrar en el mercado han sido precisos ciertos
cambios imaginativos en la regulación sanitaria, en cuyo desarrollo la Unión
Europea ha sido pionera. Es fundamental que médicos y pacientes confíen en que
son tan eficaces y seguros como los productos innovadores. Esto hoy está
totalmente consagrado. En la actualidad el reto es conseguir que los
biosimilares sean adoptados en la clínica con más agilidad. España no está
entre los países más rápidos, por lo que existe un margen de mejora y de
ganancias de eficiencia importante.
Para fomentar la utilización de biosimilares en la práctica clínica algunos países utilizan mecanismos de incentivación de diseño diverso. Una fórmula es compartir las ganancias derivadas de su empleo con los servicios hospitalarios que los utilizan. Por ejemplo, aumentando sus recursos del personal de enfermería, precisamente para mejorar el seguimiento de estas terapias. Así se benefician los pacientes y los profesionales sanitarios. En el libro “Gestión Clínica, Incentivos y Biosimilares”, que escribí con Isabel del Río, estos incentivos se tratan extensamente. La AIREF en su revisión del gasto público de 2019, dedicada al gasto hospitalario recomendaba radicalmente fomentar la utilización de biosimilares y poner en marcha incentivos de este tipo.
A todas estas cuestiones se dedicó el coloquio ofrecido por Funcas el 23 de junio de 2023 que puede ver haciendo clic en este enlace. Intervinieron cuatro ponentes especialmente dotados para abordarlas: Encarnación Cruz Martos, directora de Biosim; María Jesús Lamas, directora de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS); Javier Bachiller Corral, Jefe de Sección del Servicio de Reumatología del Hospital Ramón y Cajal de Madrid y Laura Pellisé, directora de Políticas públicas y Relaciones Institucionales de AMGEN.
El lector interesado también puede leer el artículo de Joaquín Rodrigo, Presidente de la Asociación Española de Medicamentos Biosimilares (BioSim), “Medicamentos biosimilares: una oportunidad para el Sistema Nacional de Salud”, publicado en el número 169 de la revista Papeles de Economía Española, titulado «Medicamentos, Innovación Tecnológica y Economía».
Te contamos por qué es tan importante la innovación en la empresa y cómo se puede fomentar el pensamiento creativo.
La creatividad es la capacidad de producir nuevas ideas y la innovación es la puesta en práctica de estas.
Contar con un equipo diverso es clave para obtener ideas innovadoras y de gran valor.
La mayoría de la gente, cuando oye hablar de creatividad, piensa en un pintor, un escultor o un arquitecto. Pero, en realidad, la creatividad va más allá. La creatividad es todo aquello que genera una nueva idea, percepción o solución a través de la imaginación en lugar de la lógica o la razón. Entonces, ¿qué ocurre cuando se aplica la creatividad en un entorno empresarial?
La innovación y la creatividad van de la mano en el mundo empresarial. Nadie quiere tener soluciones, servicios y productos anticuados y poco atractivos que nadie quiera. Hay que salir de la zona de confort, explorar soluciones nuevas y estimular la creatividad.
El entorno empresarial cambia constantemente. Antes bastaba con bajar los precios para superar a la competencia. Pero las condiciones económicas han cambiado y ahora no hay nada que los mercados saturados no puedan ofrecer. Ahora las empresas tienen que encontrar formas más inteligentes de mantener el interés de sus clientes.
No hay innovación sin creatividad. Mientras que la creatividad es la capacidad de producir ideas nuevas y únicas, la innovación es la puesta en práctica de esa creatividad (introducir nuevas ideas, soluciones, procesos, modelos empresariales, productos y servicios). La creatividad es la fuerza motriz de la innovación y la incorporación de la visión de las cosas desde una perspectiva diferente y libre de las restricciones del statu quo. En este artículo te detallamos cómo fomentar la creatividad en el entorno empresarial.
Por qué es la creatividad importante en las empresas
Estimular la creatividad y explorar nuevas ideas y estrategias empresariales digitales aumenta la productividad de la organización. Motivar a los empleados y animarlos a pensar de forma creativa, dándoles tiempo y recursos para explorar nuevas áreas en busca de ideas innovadoras es la clave de las soluciones empresariales rentables.
La creatividad y la innovación en la empresa mejoran la capacidad de resolver problemas. En realidad, no importa si se habla de desarrollar una nueva estrategia o una forma innovadora de adelantarse a la competencia. La resolución creativa de problemas da esa ventaja competitiva que cualquier empresa pretende conseguir.
La creatividad empresarial no funcionaría si no fuera por las personas implicadas. Son los individuos brillantes los que generan ideas y las impulsan hasta convertirlas en resultados tangibles. Ninguna empresa podría existir sin las personas que hay detrás. El pensamiento creativo es una habilidad que puede desarrollarse, pero que no puede imponerse.
Cómo fomentar la innovación en la empresa
Antes de nada, para fomentar la creatividad y la innovación en la empresa es importante que fomentes un ambiente de trabajo positivo y colaborativo donde los empleados se sientan cómodos compartiendo sus ideas y trabajando juntos para llevarlas a cabo. Asimismo, es fundamental que proporciones oportunidades de formación y desarrollo para que tus empleados adquieran nuevas habilidades.
1. Permitir libertad creativa
Cuando se asignen nuevos proyectos a los empleados, es el momento de darles libertad para ser creativos a su manera y de dejar que lo aborden desde su perspectiva y punto de vista únicos.
Formar un equipo para aportar ideas y compartir responsabilidades. Esto proporciona una plataforma en la que confluirán todos los aspectos del proyecto. Además, cada equipo aportará habilidades únicas.
Además de lo anteriormente mencionado, es crucial que valores y recompenses la creatividad y la innovación de tu equipo, ya sea otorgando premios, ofreciendo incentivos o promoviendo a aquellos que aportan nuevas ideas y soluciones innovadoras.
2. Facilitar el cambio
La creatividad y la innovación en la empresa solo son posibles cuando se produce el cambio. Anime a los empleados a cultivar y poner en práctica nuevas ideas. Permitir que los miembros del equipo desarrollen iniciativas que coincidan con sus intereses. Alguien apasionado por una idea o concepto concreto puede contagiar el entusiasmo a los demás.
Los miembros del equipo también deben entender que el fracaso es una parte necesaria del éxito. Conduce al aprendizaje y puede ayudar a desarrollar nuevas ideas. Saber lo que funciona es tan importante como saber lo que no funciona.
3. Forma un equipo diverso
Forme un equipo que abarque todos los estratos de la actividad humana. Deben tener mentalidades y trayectorias diferentes. Esto ampliará el proceso de creatividad.
Cada empleado aportará pensamientos e ideas diferentes, lo que dará lugar a conversaciones únicas cuando todos se reúnan. Además, la formación, la educación y la experiencia de cada uno de los miembros dan lugar a un equipo creativo.
Los miembros del equipo aprenderán unos de otros. Las diferentes perspectivas generan nuevas habilidades y estrategias de innovación eficaces. El resultado es un equipo más fuerte, preparado para asumir nuevos retos y resolver rápidamente los problemas que pueda encontrar la organización.
La creatividad en la empresa es una forma de pensar que inspira, desafía y ayuda a las personas a encontrar soluciones innovadoras y crear oportunidades a partir de los problemas. Es la razón por la que algunas empresas sorprenden con ideas nuevas y sorprendentes, mientras que otras se limitan a seguir el camino impuesto. Es la fuente de la innovación y la inspiración y la clave del éxito empresarial.
Inspirados por Carlos Gardel y sus “veinte años no es nada”, nos disponemos a cambiar la duración de las licencias de espectro para el futuro desarrollo del 5G de 20 a 40 años. Antes de dejarnos llevar por la melodía del tango, queremos reflexionar sobre las consecuencias económicas de esta medida. Pongámonos en antecedentes. En los próximos meses se va a realizar la subasta de espectro de las bandas de 700 MHz. ¿En que nos afecta? El espectro es la base de las comunicaciones y transmisiones de datos inalámbricos y con ello, del añorado 5G. Por lo tanto, el resultado de la subasta, la asignación del espectro entre los distintos operadores de telecomunicaciones determinará en gran parte la estructura del mercado y las condiciones y precios en las que los futuros servicios de 5G llegarán a los consumidores. Todos los países de nuestro entorno están realizando subastas similares, lo que en sí mismo constituye una buena noticia.
Las subastas se empezaron a utilizar como medio de asignación del espectro en 1994 en EE.UU, y en 2020 dos de los economistas que contribuyeron a diseñarlas (Paul Milgrom y Robert Wilson) recibieron el premio nobel de economía en gran parte por esta contribución. El éxito de esta subasta llevo a que algunos países europeos a utilizarlas en el año 2000 para asignar las licencias 3G, aunque la mitad de ellos (incluyendo España) utilizó un concurso. La experiencia 3G demostró la superioridad de las subastas sobre los concursos (las licencias 4G fueron ya asignadas exclusivamente con subastas), pero también lo importante que es el diseño de las mismas (formato de subasta, número y condiciones de las licencias, precios de reserva, etc..). En la futura subasta de espectro, el único aspecto del diseño que ha alcanzado el debate público son los precios de reserva de las licencias (1.170 millones en su conjunto) que, por otro lado, parece un precio en la media de las recientes subastas de 5G realizadas en Europa.
Los economistas académicos defendemos la legitimidad de la recaudación de las subastas: las licencias crean un oligopolio y las empresas pagan por sus futuras rentas. Existen, además, argumentos teóricos y evidencia empírica de que los precios pagados tienen poco efecto en el comportamiento de las empresas, incluyendo el despliegue de la tecnología, dado que son un coste hundido y como tal no debería afectar sus decisiones para maximizar sus beneficios en el futuro. Nuestra meta debería centrarse en un uso eficiente del espectro —que caiga en las manos de los que tienen mejores planes de negocio— y en que el mercado resultante sea suficientemente competitivo, trasladando la mayor parte del excedente generado a los consumidores. Por ejemplo, puede ser deseable poner un límite menor al espectro que pueden obtener las empresas establecidas (lo que puede reducir la recaudación) con el fin de garantizar la entrada de un nuevo operador que aumente la competencia en el futuro. En este cálculo, la recaudación, sin ser el objetivo primordial del diseño de la subasta, es un interesante beneficio colateral, sobre todo en la situación actual.
Por eso, la decisión sobre la duración de la licencia de 5G no debe evaluarse en términos de su impacto en la recaudación, sino en sus futuros efectos sobre los incentivos a la inversión y a la innovación y la competencia. Aumentar la duración de las licencias incrementa los plazos para la amortización y genera incentivos a la inversión, y esto es importante dado que se estima que el coste del despliegue del 5G podría alcanzar los 15.000 millones de euros.
Sin embargo, una excesiva duración de la licencia puede limitar la innovación y la competencia. Es probable que en 20 años el espectro tenga otros usos más eficientes que el 5G (igual que el espectro que ahora se libera proviene de su uso para la TDT). Puede ser que el mercado de servicios 5G no sea muy competitivo y la falta de espectro se convierta en una barrera para futuros entrantes. Y no se puede confiar en el funcionamiento del mercado secundario para reasignaciones de espectro entre agentes interesados porque en la práctica es inexistente. Dados los beneficios y los costes de aumentar la duración de la licencias, es prudente mirar a nuestro alrededor para encontrar un buen equilibrio. Si lo hacemos, tenemos que calificar el aumento de la licencia a 40 años como mínimo de “audaz”. Todos los países de la UE que han subastado licencias de espectro lo han hecho por un periodo de 20 años o inferior. Más aun, en 2017, antes de esta nueva ola de subastas, hubo una propuesta de la UE para armonizar las condiciones de las licencias de espectro y extender su duración a 25 años o más, que no salió adelante por la oposición explicita de países como Alemania, Holanda, Italia y… ¡España!
Por último, aunque todavía no se conocen todos los detalles de la subasta, las últimas noticias apuntan que el gobierno ha sido sensible a las demandas de las empresas, y con el argumento de impulsar el futuro desarrollo del 5G va a mejorar sensiblemente las condiciones de las licencias sobre las previamente anunciadas: además de aumentar la duración de la licencias, se reducirán las tasas de las futuras adjudicatarias, los precios de reserva, y los compromisos de despliegue y de compartición de infraestructuras. No debería el gobierno dejarse llevar por cantos de sirena, ni asumir hipotecas a 40 años. Es verdad que disfrutamos de una ventaja competitiva en infraestructuras en el sector de las telecomunicaciones, y que el precio de los servicios ha mejorado sustancialmente en la última década. Pero eso no ha sido porque las empresas disfrutaran de grandes márgenes para acometer inversiones, sino por el efecto de la competencia. Preservar un mercado competitivo en el futuro debería ser el principal objetivo de esta subasta.
Este artículo apareció publicado previamente en el diario Expansión.
En este post, te hablamos sobre las tendencias laborales que han modificado las rutinas empresariales.
El teletrabajo ha supuesto una mayor flexibilidad de horarios y la necesidad de conciliar.
Se unen los espacios de relax con el de trabajo para los empleados que no tengan que ir a la oficina.
En menos de un año la sociedad ha experimentado grandes cambios, sobre todo, a nivel laboral. Se ha pasado de ir todos los días a trabajar a la oficina a tener que cumplir la jornada laboral desde casa. Pero no solo eso, pues el teletrabajo ha dado lugar a una ley regulatoria y ha abierto también la puerta a que muchas empresas permitan a sus empleados ir en días alternos a la oficina y hacer el resto desde sus viviendas. La situación ha generado nuevas tendencias laborales que han llegado para quedarse.
Durante el confinamiento, muchos trabajadores empezaron a preguntarse cómo separar su vida laboral del tiempo de ocio. Y es que al trabajar en casa, se tenía la sensación generalizada de que era complicado diferenciar qué entraba dentro de la jornada laboral y qué no. Es por eso por lo que una de las tendencias laborales que ha surgido es el llamado ‘workaction’, que consiste en unir el teletrabajo y el estilo de vida.
Unión de trabajo y ocio
El ‘workaction’ surge de la necesidad de trasladar el trabajo remoto a lugares que permite a la persona relajarse. Al no tener que ir presencialmente a la oficina, muchos empleados han optado por trasladarse a sus segundas residencias.
Dicha tendencia laboral ha propiciado que establecimientos hoteleros de distintas ciudades ofrezcan la posibilidad a los trabajadores de hospedarse en una ciudad diferente a la que viven.
Hacer networking al teletrabajar
Otra de las tendencias laborales que ha surgido a nivel laboral es el llamado ‘coliving’. El precio de los alquileres o de los pisos ha llevado a muchas personas a buscar los compañeros idóneos para compartir oficina. Sin embargo, los trabajadores ya no aceptan a cualquiera dispuesto a pagar el alquiler, sino que optan por sacarle una mayor rentabilidad a la situación y optar por hacer networking.
A través del ‘coliving’ se ofrece un alquiler cerrado al usuario. Se trata de una tendencia muy similar al ‘cohousing’, que consiste en compartir casa. El objetivo aquí es compartir sinergias profesionales y aprovechar la experiencia para hacer contactos e impulsar la empresa para la que se trabaja.
El teletrabajo ha motivado que se compartan oficinas y se aproveche el tiempo para hacer también networking.
Reuniones online y más breves
La era de pandemia actual ha propiciado la desaparición de las eternas reuniones empresariales. Atrás quedaron aquellos encuentros laborales que podían durar horas. Ahora, la tendencia laboral pasa por economizar el tiempo del que se dispone.
A pesar de que el contrato de trabajo estipule que el trabajador debe realizar 8 horas de trabajo efectivas en la empresa de 8 a 16 horas, esta tendencia puede cambiar. El teletrabajo ha hecho que muchas parejas deban lidiar con la conciliación, esto es, cuidar a los hijos mientras trabajan en casa.
Eso es justamente lo que ha provocado una mayor flexibilidad en los horarios de trabajo, la tendencia laboral más imperante probablemente. De esta manera, siempre y cuando cumpla la jornada laboral, el empleado puede hacer sus horas diarias en distintos horarios.
Centrarse en los resultados
El teletrabajo ha fomentado el interés por medir los resultados. Al impulsarse el trabajo desde casa, es importante conocer en detalle el alcance de las acciones que se están llevando a cabo, así como la productividad de la plantilla de la compañía.
Las empresas se centran, entre otros, en pedir:
Reportes sobre la eficiencia de los empleados
Métricas de las campañas de prospección que estén realizando
Resultados de uso de los productos o servicios que ofrecen al cliente
Comentarios que reciben sobre la atención dada
En definitiva, este año se ha producido una remodelación y modernización de las relaciones laborales dejando unas tendencias laborales muy claras que parecen estar ya más que asentadas.
En una mis películas favoritas de Woody Allen, “Sueños de
un seductor” (Play It Again, Sam, 1972), hay un personaje que es
ridiculizado porque siempre que llega a un sitio hace una llamada a su
secretaria para estar localizable. Hoy en día todos somos ese personaje y eso,
para bien o para mal, se lo debemos en gran parte a Nokia, que popularizó los
móviles y los comercializó masivamente entre todos los segmentos de mercado en
el tránsito del pasado siglo a este. ¿Recuerdan su melodía? De su legendario modelo
3310, que cumple 20 años esta semana, se vendieron casi 200 millones
de unidades. Nokia era la joya de la corona de Finlandia, de forma que en 2006 representaba,
por sí sola, alrededor del 13% de su PIB, una fracción superior a la que el
sector turístico supone hoy en España.
Nokia dominó el mundo gracias a la innovación, pero su
éxito era en parte el de un país que invertía un 3,5% de un PIB en
investigación y desarrollo y estaba muy adelantado en términos de penetración
de Internet, ordenadores personales y redes de telecomunicaciones. El éxito de Nokia
se debió a muchísimas variables: un entorno favorable, un contrato con el
estado que le llevó a especializarse en radiotransmisión, la apuesta por la
innovación y las buenas prácticas en la gestión —entre ellas, sentar en su
consejo a expertos y académicos de prestigio como el premio nobel de economía y
profesor del MIT Bengt Holmström—.
Pero Nokia cayó, y lo hizo a plomo: perdió el tren de los teléfonos inteligentes
y su acción se desplomo de 40 dólares en 2007 a menos de 3 en 2012.
En 2008, en plena caída libre, Holmström visitó mi universidad
para una conferencia de investigación. Estaba desolado, ¿Qué había pasado? No
se habían dormido, no habían abandonado la innovación, habían mejorado sus terminales
en todas las dimensiones… Pero Steve
Jobs había entendido mejor que nadie las preferencias de los consumidores y
la lógica de la nueva economía digital. La pantalla táctil del iPhone y el
concepto de plataforma, la venta de música y aplicaciones a través del
teléfono, cambiarían la industria para siempre y convertirían a Apple en la
empresa más valiosa del mundo (recientemente
su capitalización ha superado los 2 billones de dólares). No había
sido siempre así. Hasta ese momento, Apple era una empresa cool, con consumidores con alta disponibilidad a pagar y muy fieles
pero escasos. Era una empresa de nicho, con una rentabilidad mediocre dentro
del sector tecnológico, a años luz de Microsoft. No tocaba con los dedos al
consumidor masivo. Todo cambió con el iPhone y su pantalla táctil que, por
cierto, no fue un invento de Apple, pero eso es otra historia….
Ahora que se oye hablar de planes para apostar por la economía digital, pensemos en la historia de Nokia y Apple. No hay recetas mágicas para el éxito, pero sí algunas ideas: no tener prisa, apostar por la innovación y la meritocracia, crear un entorno (educación, infraestructuras…) favorable, abierto a la competencia, a las nuevas ideas… y tener intuición, suerte e imaginación. No hay que olvidar la cita de Albert Einstein: “En los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el conocimiento”.
Gracias a que Nokia metió en los bolsillos de todos uno de
estos aparatos, ahora es posible hacer rastreo inteligente de nuestros
contactos y, con ello, frenar la pandemia. Desde el comienzo de esta
serie en el blog, hemos resaltado la importancia estratégica del
rastreo. La mala evolución que están teniendo los contagios en España se explica,
en parte, porque no hemos sido capaces de aumentar significativamente nuestra
capacidad de rastreo. Pero de nada sirve el lamento o la melancolía, así que miremos
hacia delante: las comunidades autónomas y el gobierno central están aumentando
el número de rastreadores y, además, ahora contamos con una nueva herramienta:
Radar Covid. Las aplicaciones de rastreo no son sustitutivas de los
rastreadores tradicionales, pero complementan su labor, y aunque en Europa
todavía están en una fase incipiente, en Asia han dado muestras de su eficacia.
«El informativeness Principle viene a decir que toda información (señal) sobre el comportamiento de los agentes ha de ser utilizada en los contratos de incentivos. Aplicado a nuestro problema, esto implica que, a pesar de las dificultades, debemos de ser capaces de incorporar la información que el uso de esta app genera para mejorar el funcionamiento global del sistema sanitario en la pandemia»
Juan José Ganuza
Como
anticipamos en otra entrada del blog, con Radar Covid España ha
optado por el modelo descentralizado impulsado por Apple y Google, que prima la
privacidad renunciando a geolocalizar los contactos y a centralizar la
información. Esta decisión no era trivial y hubiera merecido un debate más
amplio. En teoría, la eficacia de un sistema centralizado sería mayor, más aún
si se hubiera basado en GPS. En el otro lado de la balanza, claro, no cuenta solo
la privacidad, sino también el impulso tecnológico de Apple y Google. Países
como Reino Unido, que han intentado lanzar modelos centralizados alternativos,
se han encontrados con enormes problemas tecnológicos y, al parecer, los dos
gigantes —que controlan los sistemas operativos de casi todos nuestros móviles—
no les han facilitado las cosas. Por ello, seguramente el diseño
descentralizado de Radar Covid ha sido una decisión prudente y acertada.
Su funcionamiento se basa en que cada teléfono móvil, a través de bluetooth, vaya almacenando cookies de los teléfonos de todas las personas que se han instalado la misma app y han estado en contacto con nosotros un mínimo de tiempo. Cuando una de estas personas declara al sistema que ha sido diagnosticado con Covid, recibimos un mensaje de la aplicación advirtiéndonos de este hecho. Todo pasa en nuestro teléfono móvil, y nadie, ni nosotros mismos, conoce la identidad o localización de nuestros contactos. La privacidad está garantizada y, precisamente por eso, la eficacia de Radar Covid va a depender en gran medida de cuántos de nosotros la usemos (cuestión que abordaremos en una próxima entrada) y de cómo se utilice la información así obtenida. Cuando recibimos una alarma, deberíamos comunicarla al sistema sanitario y activar con ello un protocolo de actuación. Dependiendo de cómo se calibre la aplicación (la distancia y tiempo que determinan un contacto), la cantidad de información que pueden generar es ingente, y también lo podrían ser las consecuencias económicas y sanitarias que los protocolos asociados a la aplicación pueden generar. Por ejemplo, ¿se debería realizar una prueba diagnóstica y poner en cuarentena a todas las personas asintomáticas que reciban una alerta? De hecho, se rumoreaba que parte del retraso en lanzar Radar Covid se debía a que las autoridades sanitarias (estresadas ya por otras muchas razones) no sabían cómo encauzar esa cantidad de información y responder a ella. En este sentido, el retraso puede ser una ventaja, dado que nos puede permitir aprovechar las experiencias de nuestros vecinos europeos que han instalado una aplicación similar, que son la gran mayoría.
Desde el punto de vista económico, estamos ante un gran problema de incentivos; el uso que se haga de la app dependerá, a su vez, de cómo como la calibremos y qué protocolos definamos. Lo que nos devuelve a nuestro premio nobel y ejecutivo de Nokia, Bengt Holmström, que recibió el premio por sus contribuciones a la teoría de incentivos. Su tesis doctoral contenía las principales ideas de dicha teoría y determinó la agenda investigadora de la economía de la información en los siguientes 20 años. Entre los muchos resultados de aquella tesis está el informativeness Principle, que viene a decir que toda información (señal) sobre el comportamiento de los agentes ha de ser utilizada en los contratos de incentivos. Que, aplicado a nuestro problema, implica que a pesar de las dificultades debemos de ser capaces de incorporar la información que el uso de esta app genera para mejorar el funcionamiento global del sistema sanitario en la pandemia. La aplicación nos debe ayudar a mejorar la eficacia de los rastreadores tradicionales y hacer un mejor uso de los tests y las cuarentenas de cara a contener la pandemia. Confiemos en que las autoridades sanitarias tengan éxito en este objetivo y contribuyamos a ello, descargándonos y utilizando Radar Covid.
Los datos de coyuntura turística publicados esta semana muestran la debacle de una perturbación vírica. También conocemos, aunque sea más anecdótico, cómo parte del sector sobrevive con nuevos canales de comercialización online, turismo de interior y otras opciones a las que las circunstancias obligan. La pandemia acelera los procesos de destrucción y creación empresarial. En un entorno proclive al gasto y la financiación, Gobierno, sector financiero y empresas se sitúan ante la encrucijada de ver dónde estaban antes de marzo y a dónde ir a partir de ahora. Antes de la covid-19 se esperaba una corrección cíclica que se habría manejado de forma más o menos controlada. Pero la epidemia ha desatado la furia de un shock de oferta y demanda de grandes proporciones en solo tres o cuatro meses.
El bofetón quizás no deja reconocer que hace tiempo que sobrevuela la necesidad de una renovación productiva guiada por la innovación, la digitalización y nuevas referencias energéticas. Está claro que hay que destinar fondos a tapar agujeros, pero muchos más —la mayoría, si es posible— a impulsar al que innova o se reinventa. Schumpeter reinterpreta la máxima shakespeariana de que “no basta levantar al débil, hay que sostenerlo después” para dirigir la mirada también al que propone una nueva fortaleza para la economía. La lección más dura a la que nos enfrentamos es dejar caer aquello con escaso o nulo futuro. Aunque no ocurrió en todos los sectores, en España, hace 10 años, se entendió a la fuerza que una parte del sector de la construcción debía salir del mercado y que los que quedaban debían reinventarse, por ejemplo, hacia la obra pública o la licitación internacional. Ese proceso pasa ahora con otros negocios (y llegará al turismo). Los recursos públicos (deuda, ayuda europea) y privados (financiación bancaria) deben emplearse para apoyar nuevas estructuras y proyectos empresariales competitivos y de alta demanda. Podemos seguir debatiendo de ello 10 años o ponernos las pilas, organizarnos y acumular recursos en los sectores pujantes. La pandemia ofrece oportunidades también.
«Es pertinente preguntarse si en España procederemos al habitual reparto administrativo del pastel o si propiciaremos verdaderos proyectos de renovación empresarial. No hay que abandonar turismo o construcción u otros servicios asociados. Pero sí renovarlos, reinventarlos».
Santiago Carbó
Hay que intentar transitar rápido el camino que va del puente a la lanzadera. Gobierno y bancos han tendido pasarelas para aquellos con dificultades transitorias por el confinamiento y la caída de la demanda. Algunos no han llegado a cruzarlas y otros lo han hecho replanteando sus formas y canales de comercialización. Es hacia ahí donde fundamentalmente deberían ir los recursos mientras se logra un mayor control sanitario. En otros países europeos también acontecen estos desafíos, pero las industrias que fueron punteras y sufrían cierto declive aprovechan un aluvión de recursos públicos para reorientarse en la nueva economía (como la automoción en Alemania).
Es pertinente preguntarse si en España procederemos al habitual reparto administrativo del pastel o si propiciaremos verdaderos proyectos de renovación empresarial. No hay que abandonar turismo o construcción u otros servicios asociados. Pero sí renovarlos, reinventarlos y complementarlos con otros, mientras se propician actividades de la nueva economía.
Este artículo se publicó originalmente en el diario El País.
La visión 360 del negocio, la omnicanalidad y la gestión transversal son algunos de los drivers necesarios para garantizar la adaptación de la empresa a la realidad digital.
Para mejorar el crecimiento, las innovaciones deben seguir una hoja de ruta orientada a los KPIs de negocio.
Las tendencias de innovación, como un enfoque data driven y omnicanal, son fundamentales para implementar la tecnología con éxito.
Muchas empresas están rompiendo con el modelo estructural de silos característico de las grandes organizaciones.
La innovación tecnológica ha pasado de seruna opción a una necesidad para la supervivencia de todas las empresas.Independientemente de sutamaño o del sectoren el que operan, el crecimiento empresarial actual depende de la capacidad de adaptacióna los continuos cambios del mercado.
La tecnología está transformando la forma de gestionar los procesos internos, haciéndolos más ágiles y rentables. Pero, además, están cambiando las expectativas de los clientes, cada vez más exigentes, e incluso la propia cultura empresarial.Por eso, las empresas que no implantenestrategias de transformación digital corren el riesgo de perder cuota de mercado y, en definitiva,pueden dejar de ser relevantes para sus clientes.
A nivel europeo, las empresas invirtieron una media de 37 millones de euros en innovación.
¡Comparte el dato! Se prevé que la inversión en transformación digital alcance los 49 millones de euros en los próximos dos años.
La innovación tecnológica es una forma de enriquecer los procesos para optimizar los tiempos, costes y recursos. No hay una única fórmula para llevar a cabo esta transformación, pero sí una serie de tendenciasque pueden servir de guía para una implementación exitosa.
La innovación tecnológica ha de sostenerse en un continuo análisis de la información de los clientes, los empleados y el mercado.
1. Visión 360 basada en datos
La primera de estas tendencias son las estrategias data driven. El bigdata y el análisis de datos se han convertido en una de las grandes prioridadesen la agenda de los directivos, ya que permiten conocer a fondo las necesidades de los clientes y de la propia empresa.
Al igual que otras partes del negocio, el proceso deinnovación digital debe responder a necesidades tangibles y documentadas. De poco sirve implementar tecnologías punteras si no responden a una visión estratégica, completay alineada con los objetivos de negocio.
En este contexto, el evento ThinkTank, impulsado por Sage y organizado por Dir&Ge el 21 de enero en Madrid y el 23 de enero en Barcelona,reunió a directivos y expertos para debatir los retos y soluciones de la innovación empresarial.
Directivos y expertos debatieron sobre los retos y las soluciones de innovación empresarial en el evento organizado por Sage y Dir&Ge.
Fernando Lucero, ChiefInformationOfficer en Iberdrola, afirmó que “optimizar y maximizar el valor de los datos ha de ser una de las prioridades de la innovación de cara a mejorar la cuenta de resultados”.
“No se trata de invertir en las últimas tendencias tecnológicas o implementar las herramientas más punteras del mercado, sino de buscar la máxima rentabilidad en los procesos”, Pablo de la Puente, InformationSystemsDirector en Gestamp.
Tener una visión global de todas las áreas de actividad es fundamental para tomar decisiones eficaces con objetivos a largo plazo. Un mejor conocimiento de los empleados, el mercado y, especialmente, del cliente puede traducirse, por ejemplo, en servicios personalizados para cada audiencia.
2. Omnicanalidad
Esta visión 360 del negocio está estrechamente relacionada con la omnicanalidad, esto es, la convivencia de canales físicos y digitales.
La transformación digital no tiene por qué suponer un abandono completo de los canales físicos. En cambio, numerosas empresas están optando por transformar los canales tradicionales, centrándose, por ejemplo, en mejorar la experiencia de usuario en los puntos de venta físicos.
La innovación digital puede trasladarse a los canales offline mediante experiencias interactivas, personalizadas o el uso de la realidad aumentada.
Laomnicanalidad no se puede entender sin un enfoque data driven. Es fundamental conocer qué quiere el cliente y dónde conviene dedicar los recursos para trazar un plan coherente de omnicanalidad.Un análisis continuo de los datos puede revelar qué canales son más rentables y en cuáles podemos recortar la inversión.
La tecnología puede potenciar habilidades de los empleados como la comunicación o la resolución de problemas.
3. Metodologías de trabajo transversales
Alcanzar una visión 360 implica adoptar metodologías de trabajo transversales. La transformación digital se caracteriza precisamente por la implicación de toda la empresa en los procesos.Antes, la innovación estaba relegada a los departamentos técnicos de las organizaciones, pero, en la realidad digital actual, todos son partícipes de la transformación.
La innovación permite una ruptura del modelo de silosy una mayor integración de los departamentos.La organización de silosminimiza la movilidad de los recursos entre departamentos o unidades de negocio, limitando la colaboración e incrementando los costes de coordinación.
La mentalidad de silo es común en grandes organizaciones y repercute en una falta de empatía de sus empleados y en una comunicación interna lenta.
Por el contrario, la automatización de procesos o la implementación depuestos de trabajo móvilespotencia las habilidades de las personas y agiliza la resolución de problemas interdepartamentales.
Ángel Urquiza, Director de Innovación en Santalucía Seguros, destaca la relevancia de las herramientas de comunicación interna y la implicación del área de recursos humanos para impulsar la transformación digital y potenciar la colaboración.
“Una infraestructura tecnológica adecuada ayudará a romper las fronteras entre departamentos y a conectar los ecosistemas interno y externo”, Ángel Urquiza, Director de Innovación en Santalucía Seguros.
En definitiva, tanto la tecnología como las personas son fundamentales en los procesos de transformación digital y ambos tienen que complementarse para conseguir un crecimiento sostenible.
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Todos estamos bastante familiarizados con las ventajas que nos ofrece la nube en nuestro día a día fuera del trabajo.
Un buen ejemplo de esto es la forma en la que consumimos la música.
Ya no tenemos cientos de CDs en las estanterías de casa y disponemos de servicios de streaming a demanda para escuchar música. Esto se traduce en que podemos disfrutar de una cantidad y una variedad de música mucho mayor que antes sin preocuparnos de cómo almacenar físicamente todo ese contenido.
Con los servicios bancarios ocurre lo mismo. Hasta hace bien poco, cuando queríamos pedir un préstamo teníamos que concertar cita con nuestro gestor personal.Ahora basta con acceder a la página web de nuestro Banco y realizar el trámite cómodamente desde el sofá. Los bancos ya disponen de información suficiente sobre nosotros como para tomar una decisión rápida sin que tengamos que facilitarles las nóminas de los últimos 20 años.
Todos estos cambios hacen que los usuarios disfrutemos de mejores servicios y de una forma mucho más cómoda. Sin embargo, parece que las empresas orientadas a productos van más despacio, aunque vemos que esta tendencia empieza a cambiar a medida que las personasdemandamos en nuestro entorno laboral la misma tecnología que en nuestra vida privada.
Por ejemplo, las empresas cada vez son más conscientes de las ventajas de almacenar sus datos en la nube. Entre estas ventajas está el ahorro de costes en hardware y el mantenimiento, así como dejar de tener que hacerse cargo de las continuas actualizaciones. Pero además ofrece ventajas que no eran posibles hasta ahora, comoel acceso y uso de la Inteligencia Artificial (IA), así como el uso de los datos colectivos, que permite empezar a predecir tendencias de clientes mediante el análisis del big data.
A medida que el software ha ganado relevancia en los negocios, las soluciones de gestión empresarial modernas (ERP) se han convertido en uno de los pilares fundamentales de cualquier estrategia digital actual.
Aunque tradicionalmente el software de ERP se ha empleado en el sector de la fabricación, ahora su influencia llega mucho más lejos. De hecho, compañías de casi todos los sectores están incorporando este tipo de software para conectar diversos procesos empresariales y resolver desafíos de todo tipo, como simplificar operaciones o gestionar trámites complejos y usar datos para mejorar la toma de decisiones.
Las ventajas que aporta el ERP son muy claras y fáciles de observar, pero la decisión no es tan sencilla cuando llega el momento de elegir el tipo de implementación correcta. Existe una amplia gama de opciones que las empresas deben tener en cuenta en un mercado en constante cambio, entre las que se encuentra la elección de un software en la nube pública o en una infraestructura privada.
También es importante recordar que no todas las necesidades empresariales son iguales.El hecho de que la nube sea la opción adecuada para una empresa no significa que sea válida para otra, por eso resulta fundamental comprender qué opción se adapta mejor a cada caso si queremos garantizar una implementación correcta.
El software ERP aumenta enormemente las posibilidades de mejora de cualquier proceso empresarial.
Dilemas en la implantación
Las implantaciones en infraestructura propia de la empresa han sido la norma en el ámbito de los ERP en las últimas décadas.
Un software ERPsobre infraestructura privada no solo ofrece a las empresas un control y una autonomía total de sus datos, sino que también proporciona una mayor variedad de personalizaciones y permite a los departamentos de informática internos responder inmediatamente en caso de problemas.
Pero los tiempos han cambiado. Ahora se considera que son caros y complejos en comparación con las integraciones en la nube, que suelen ser más rápidas y baratas, y precisan de menos recursos para su operación y mantenimiento.
Las implantaciones en infraestructura propia requieren de una inversión de capital considerable que se destina a licencias permanentes y a la compra y puesta en marcha de la propia infraestructura en sí, cuyo coste varía en función del tamaño de la empresa o del número de usuarios que accederán simultáneamente. Además, habrá costes recurrentes por la asistencia técnica, formación y actualizaciones, y quizá también sea necesario contratar a más personal para ocuparse de dicho sistema.
Por este motivo los despliegues en la nube – bien sea nube pública con los servidores compartidos entre muchos clientes como la nube privada con un servidor propio alojado en un centro de datos – han ganado tanta aceptación en los últimos años De hecho, un informe reciente predice que el mercado de los ERP en la nube pasará de 24.500 millones de USD a 37.700 millones de USD en 2024.
El cambio no solo se deriva de unos menores costes iniciales, sino que también está motivado por factores como el excelente nivel de rendimiento que ofrecen las plataformas en la nube (por ejemplo, alta disponibilidad, baja latencia) y el hecho de que la gestión o el mantenimiento de la plataforma no recaiga en la propia empresa.
Los entornos de nube pública proporcionan a las empresas la agilidad que necesitan para mantener sucompetitividad en un panorama actual en constante cambio; además, suelen ser más baratos que las plataformas privadas y les permiten aprovechar más rápido las novedades e innovaciones que introducen los proveedores en sus productos.
Por otra parte, la nube privada puede aportar una capa de seguridad añadida, ya que los datos de la empresa estarán totalmente aislados de accesos no autorizados. Otra de las ventajas que aporta es una mayor capacidad de personalización ya que, por lo general, las empresas tendrán más influencia en las actualizaciones y modificaciones.
Por último, estarían las implantaciones de tipo hosting, que se sitúan a medio camino entre las implantaciones en la infraestructura propiay en la nube. Al alojar su propia plataforma en un centro de datos de terceros, las empresas pueden mantener la titularidad y el control de sus bases de datos mientras ceden la responsabilidad de la gestión del hardware al proveedor de dicho centro de datos.
En cualquier caso, resulta fundamental priorizar las necesidades empresariales específicas en el proceso de toma de decisiones dado que no existirá una solución única y válida para todas las empresas. Por lo tanto, antes de elegir al proveedor adecuado, el primer punto de nuestra lista de tareas consistirá en identificar la opción de implantación que más convenga a nuestro negocio.
Existen distintas opciones de cloud computing en la empresa, desde la nube pública, privada o híbrida.
Adaptarse a las necesidades empresariales
¿Cómo pueden saber las empresas que implementación de software ERP más les conviene?
Nuestra recomendación es que lo hagan siempre teniendo en cuenta los objetivos y prioridades del negocio y centrándose en algunos factores básicos. Uno de estos factoreses el eterno debate entre CapEx y OpEx resulta fundamental.
Por ejemplo, las empresas que eligen una implementación alojada o en las instalaciones contarán con una licencia permanente de pago único en lugar de una con suscripción, que suele ser habitual en los entornos de nube.
También gestionarán las actualizaciones de software internamente y en el momento que mejor se adapte a su flujo de trabajo.No obstante, habrá empresas que quieran adoptar un enfoque diferente en función de la fase del ciclo de negocio en la que se encuentren.
Si la empresa está creciendo rápidamente, una licencia con suscripción en la nube será más apropiada porque permite añadir servicios con facilidad, escalar la infraestructura y contar siempre con la última versión del software a través de actualizaciones automáticas.
Tener claro el objetivo final y saber elegir es la clave en estas situaciones. Además, es importante recordar que cada negocio es único.Por tanto, en lugar de copiar lo que hace la mayoría o algún caso de éxito que hayamos podido oír, las empresas deben dedicar un tiempo a estudiar sus necesidades fundamentales y elegir una opción de implantación que les ofrezca la mejor plataforma para seguir creciendo en el futuro.
En NormaGrup, líder mundial en producción de tecnología dedicada a la realización de iluminación de interior, llevamos veinte años confiando y creciendo de la mano de Sage.
Apostamos por un sistema CRM para mejorar las relaciones con los clientes y optimizar nuestros procesos comerciales.
Trabajar con Sage nos permite combinar los valores de nuestra empresa con mejoras de gestión empresarial adaptadas a nuestras necesidades.
Nuestro objetivo se rige por el compromiso constante de ofrecer a nuestros clientes productos de calidad, competitivos e innovadores. Es nuestra manera de recompensar la confianza que ellos han depositado en nosotros durante más de cuarenta años.
Para nuestro perfecto funcionamiento, poder contar con un sistema de ofertas, pedidos, albaranes y facturación electrónica que avise a nuestros clientes, es algo transcendental. Por esto, incorporamos el sistema CRM para tratar de optimizar las relaciones con la clientela.
Nuestro grupo se caracteriza por tener unos valores muy marcados: calidad, aprendizaje, responsabilidad, investigación, trabajo en equipo, seguridad y salud, y medio ambiente.
Llevamos trabajando junto a Sage tanto tiempo porque siempre nos han brindado la oportunidad de combinar estos valores con mejoras corporativas que se adaptan a nuestras necesidades.
¿Cómo nos ha ayudado Sage?
Empleamos soluciones de Sage desde hace más de 20 años, por lo que nos une un vínculo firme e íntegro. Siempre han ido evolucionado con el producto aportando distintos matices que han favorecido la mejora de nuestros procesos.
Sage siempre nos ha ofrecido soluciones que se adaptaban al complejo sistema productivo que nos caracteriza.
Han sido diversas las razones por las que hemos ido incorporando soluciones de Sage a nuestra empresa:
Crecimiento empresarial: a medida que la empresa crecía, necesitábamos adaptar nuestros procesos a esta expansión. Aumentar la base de datos, trabajar en multiempresa o automatizar procesos, era imprescindible para la correcta gestión empresarial y para dinamizar los procesos con nuestros clientes.
Requisitos legales y contables: poder automatizar ciertos procesos nos permite disponer de más tiempo para preocuparnos por otros temas empresariales más corporativos.
Comunicación interna:a día de hoy, tenemos presente que es necesario un sistema que nos ayude a ordenar las cuentas, y controlar a nuestros trabajadores y clientes (siempre en el buen sentido).
“Sage 200cloud se adapta perfectamente a nuestras necesidades”
Una de las características que nos cautivó de Sage 200cloud es la capacidad de adaptación. Ofrece la posibilidad de ser instalado por módulos.
En nuestro caso necesitábamos incluir:
Contabilidad
Compras
Ventas
Facturación
Producción
Almacén
Principalmente, precisábamos un sistema logístico dentro de nuestro almacén, así como la trazabilidad de nuestros productos con relación a la fabricación y a la venta a nuestros clientes.
¿Qué fue lo que hizo que nos decidiéramos?
La principal razón, sin duda, fue la falta que nos hacía implantar un programa que nos ayudará a ganar tiempo con temas que pueden ser automatizados y gestionar de forma adecuada la empresa.
Pero, lo que definitivamente hizo que nos decantáramos por esta opción es la sencillez que propone la nube.
Integrarlo en nuestro sistema fue verdaderamente fácil. Pudimos hacerlo en tan solo un fin de semana y, además, la transacción para los usuarios es muy rápida ya que precisa pocos requisitos para formarse.
“En este tiempo, ya hemos podido disfrutar de cambios positivos y ventajas”
Es verdad que llevamos utilizando esta solución poco tiempo. Creemos que todavía nos queda camino por recorrer con Sage 200cloud para poder sacarle todo el partido que nos ofrece y poder implantar más métodos que resulten útiles a las demandas de nuestros clientes, sistemas internos y trabajadores.
Sage 200cloud se adapta a las necesidades de cada comercio
Sin duda, han sido dos departamentos los que más han notado las mejoras operativas:
El departamento de comercial, pues ha dinamizado la relación con usuarios y clientes.
Y, también, ha facilitado la labor de estrategias del departamento de marketing.
Algo nuevo que nos ha ofrecido la solución y que nos ha resultado verdaderamente beneficioso ha sido:
Encontrar datos de clientes para las próximas campañas.
Enviar campañas selectivas de marketing por e-mail, lo cual necesitábamos especialmente.
Mejoras de cara al futuro
Las facilidades que nos ha brindado Sage 200cloud, lo sencilla que ha sido su instalación y las mejoras en gestión empresarial nos ha hecho querer más.
Tenemos previsto seguir mejorando y creciendo junto a Sage como todo este tiempo.
Pretendemos incorporar un sistema automático de almacenaje que, claramente, nos obligará a implantar nuevos procedimientos.
Una solución útil para cualquier tipo de empresa
Teniendo en cuenta lo rápido y sencillo que ha sido la evolución con Sage 200cloud y todas las mejoras que hemos incorporado, no me cabe duda de que todas las empresas quedarían muy satisfechas con su instalación.
Además, como se adapta a las necesidades de cada comercio y es modular, cualquier tipo de negocio encontrará múltiples posibilidades en esta nube.
Estamos muy contentos con esta decisión por los resultados. Pero lo que sin duda más valoramos de este sistema es la alta velocidad, la práctica visualización de datos y, por supuesto, la estética.
Apostar por Sage 200cloud ha mejorado todo nuestro entorno laboral.
¿Quieres ser Partner de Sage?
Únete a nuestro Programa de Partners y ofrece una gama de soluciones potentes y fáciles de usar que sirvan de ayuda a tus clientes.
Si los clientes cada vez compran menos productos y más servicios y, además, en lugar de pagar por una licencia prefieren pagar de manera mensual o anual, es evidente que mi negocio como distribuidor de tecnología está cambiando.
Si el cliente apuesta por la nube, ¿cómo puedo convertirme en un distribuidor SaaS?
La primera respuesta y más evidente es queriendo. Y creyendo en este cambio que voy a acometer. Por si no nos hemos percatado, con eso lo que estamos haciendo es salir de nuestra zona de confort. Es decir, alejándonos de lo que, hasta ahora, ha sido el núcleo central de nuestra estrategia empresarial para virar a una nueva.
Emilio Castellote, analista de IDC, estuvo en las Sage Partner Sessions explicando que cualquier distribuidor que quiera convertirse al modelo SaaS debe dar tres pasos:diferenciarse, poner el foco en el cliente y medir el cambio.
Diferenciarse y aliarse
En primer lugar, el partner debe diferenciarse de su competencia con una buena idea y propuesta.
“Veamos qué nos piden los clientes, cuál es su necesidad para especializarnos en ese terreno”, recomienda. Eso sí, el analista de IDC recuerda que no debemos perder la cabeza durante esta transición hacia el mundo SaaS. “La oferta SaaS no debe ser la única de nuestro catálogo, sino que debe ir acompañada de algo más, porque los clientes buscan soluciones globales”, enfatiza.
Y, en este punto, Castelloteremarca que no hay que ver a los demás como competidores, sino comocompetidores.
“Estos otros distribuidores pueden completar y complementar nuestra idea y propuesta e incluso hacer que sea tendencia”, asegura.
La mirada puesta en el cliente
En cuanto a poner foco en cliente, el analista de IDC asegura que es algo que puede parecer sencillo pero que no es fácil.
“El foco tiene que partir de nosotros mismos, de cómo le vemos y nos relacionamos con él”, explica este experto, que recuerda que en un modelo SaaS cambia todo el ciclo de venta. Un periodo en el que hay que escuchar al cliente.
En su opinión, la clave de la transformacióndigital es la personalización.“Si soy capaz de generar un servicio personalizable tendré éxito”, avisa, añadiendo que en este nuevo ciclo de venta el proceso no acaba con la transacción.“Ya no vendo un producto, sino un servicio y tengo queayudar al cliente a romper esas barreras, a implantarlo, a maximizar su valor y de eso dependerá su satisfacción y que quiera renovar conmigo o no”, detalla.
¡Comparte! Las reflexiones de Emilio Castellote, analista de IDC, en las Sage Partner Sessions sobre cómo convertirse en un distribuidor SaaS.
Medir el cambio
Este cambio en el proceso de venta exige también que tengamos que medir el cambio para comprobar si tenemos éxito. Eso sí, tiene que ser una medición diferente a la que realizamos de manera tradicional. No en vano, aparecen nuevas métricas, tanto de adquisición del cliente como del beneficio que aporta.
Medir todos estos parámetros nos permitirá, según Castellote, conocermejor a nuestro cliente y, por tanto,adelantarnos a sus necesidades y sentimientos.
“El índice de retencióny de fidelidad del cliente son parámetros importantes, más que de rendimiento, porque nos dicen qué esperan los clientes de nosotros y nos permiten reaccionar antes”, detalla.
Más de 500 partners se dieron cita en la Sage Partner Sessions el pasado 5 de noviembre en Madrid.
Vale,pero ¿por qué tengo que ser un distribuidor SaaS?
Emilio Castellote compara la era digital en la que estamos inmersos con dos tsunamis (el americano, de la mano de Facebook, Google, Amazon y Apple, y el chino con compañías como Baidu, Alibaba, TenCen y Xiaomi) que van a colisionar dentro de 2 o 3 años en Europa. “Tenemos que ayudar a nuestros clientes a transformarse y transformarnos nosotros mismos”, recomienda.
Si aún tiene dudas o te faltan argumentos de por qué deberías apostar por el modelo de Software como Servicio, podemos dar algunas cifras desgranadas por el analista de IDC Emilio Castellote durante la Sage Partner Sessions:
Las inversiones en transformación digital en Europa Occidental superarán los 255.000 millones de euros en 2020
El 43% de la inversión en transformación digital será en servicios, 32% en hardware y 25% software. Servicios que tendrán que ver con el cloud, es decir con SaaS
La infraestructura cloud está creciendo en Europa y España por encima por el de la infraestructura tradicional (7,1% en Europa y en España al 8,5%). El almacenamiento de los datos se está yendo al cloud
La oportunidad del mercado cloud ERP en España es de 143 millones de euros. Las empresas de menos de 500 empleados serán el 49% de la oportunidad
Y un último apunte. Se espera que el crecimiento en tecnología en España sea del 2,1% en este 2019. Mientras, el segmento del cloud está creciendo al 8,5%. Cuatro veces más.
IDC avisa: dentro de dos años, en 2021, un 30% del canal no existirá tal y como lo conocemos hoy. ¿Quieres formar parte de ese 70%?
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