Redeia ha puesto sobre la mesa de su próxima junta general de accionistas el pago de un dividendo complementario de 0,60 euros brutos por acción, que, salvo sorpresa, quedará aprobado en la reunión convocada en segunda convocatoria para el 13 de mayo. El cobro está fijado para el 1 de julio y se enmarca dentro de la política de retribución al accionista ligada a los resultados de 2025.
Este dividendo complementario se unirá al pago a cuenta ya realizado en enero, también por 0,60 euros brutos por título, de forma que la remuneración total prevista con cargo al ejercicio 2025 se situará en 0,80 euros por acción, una vez descontados los 0,20 euros anticipados el pasado 7 de enero. En términos globales, la compañía prevé distribuir 432,8 millones de euros entre sus accionistas.
Un dividendo complementario de 0,60 euros y una retribución total de 0,80 euros por acción
Según la documentación remitida por Redeia a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), la junta deberá ratificar el pago de ese dividendo complementario de 0,60 euros brutos por acción con cargo a los resultados de 2025, a abonar el 1 de julio. Este movimiento confirma la línea de estabilidad en la remuneración y refuerza la visibilidad del flujo de caja para los inversores.
De cara al conjunto del ejercicio, la cifra relevante para los accionistas es que, una vez contabilizado el anticipo de 0,20 euros por título abonado el 7 de enero, la retribución final quedará en 0,80 euros por acción. Esta cuantía refleja la suma de los pagos efectuados durante el año y sitúa a Redeia como uno de los valores de referencia en materia de dividendo.
En total, la política de remuneración aprobada para este ejercicio supone un desembolso de 432,8 millones de euros en dividendos. Esta cantidad incluye tanto el dividendo a cuenta ya satisfecho como el complemento sometido ahora a aprobación de la junta, y se alinea con el objetivo de ofrecer una rentabilidad atractiva manteniendo al mismo tiempo un perfil financiero prudente.
La decisión de mantener un dividendo significativo se produce en un contexto en el que la compañía sigue ejerciendo su papel como gestor del sistema eléctrico español y matriz de Red Eléctrica, al tiempo que avanza en proyectos de redes y de transición energética que requieren un volumen relevante de inversión regulada.
Formato telemático de la junta y principales puntos del orden del día
La junta general está convocada para el 13 de mayo en segunda convocatoria y se celebrará íntegramente en formato telemático. Los accionistas podrán seguir el encuentro y ejercer sus derechos de voto a través de la plataforma habilitada en la página web corporativa de Redeia, una fórmula que la compañía ya ha consolidado en los últimos años.
Además del dividendo complementario, el orden del día incluye la revisión y aprobación de las cuentas anuales, tanto individuales como consolidadas, correspondientes al ejercicio cerrado a 31 de diciembre de 2025. Junto a ellas, se someterá también a votación el informe de gestión de la sociedad, que recopila la evolución del negocio durante el año.
Otro de los apartados relevantes será la propuesta de reelección de Ernst & Young (EY) como auditor de cuentas para el ejercicio 2027. La continuidad de la firma auditora forma parte de la agenda habitual de las grandes cotizadas y requiere refrendo periódico de la junta de accionistas.
Asimismo, los accionistas deberán pronunciarse sobre la remuneración del consejo de administración para 2026. La compañía someterá a aprobación su política retributiva para los consejeros, en línea con las exigencias de transparencia y buen gobierno que rigen en el mercado bursátil europeo.
Más allá de los acuerdos que requieren votación, la empresa tiene previsto informar a los accionistas sobre el Informe Anual de Gobierno Corporativo de 2025 y sobre el Plan de Sostenibilidad 2026-2029, que marcará las prioridades de Redeia en materia ambiental, social y de gobernanza para los próximos años.
Renovación del consejo: nuevos nombres y salida de consejeros históricos
Junto al bloque puramente financiero, Redeia aprovechará la junta para remodelar parte de su consejo de administración. La compañía propondrá el nombramiento de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) y de José Luis Navarro Ribera como consejeros dominicales, reforzando así la representación del accionista público en el órgano de gobierno.
En el apartado de independientes, la empresa elevará a la junta la designación de Santiago Hurtado Iglesias y Marta María de la Cuesta González como nuevos consejeros. Ambos se incorporarán en calidad de independientes, y su perfil se percibe como técnico y alineado con las necesidades de gestión de una compañía de infraestructuras críticas.
Estas incorporaciones se acompañan de la salida de varios miembros históricos del consejo. Abandonan su puesto Esther María Rituerto, representante dominical de la SEPI, así como Socorro Fernández Larrea y Antonio Gómez Ciria, que habían entrado en 2014 durante el Gobierno de Mariano Rajoy. En el caso de estos últimos, concluían su tercer mandato y, por normativa, dejaban de poder ser considerados independientes.
Fuentes próximas al Ejecutivo apuntan a que los nuevos consejeros presentan un perfil más cercano al actual Gobierno, aunque no se trata de nombramientos de carácter político al uso, sino de profesionales con trayectoria en ámbitos relacionados con la energía, la economía o la regulación. A diferencia de lo ocurrido en otras compañías reguladas, como Enagás, en esta renovación no se han incorporado consejeros propuestos por los socios catalanes del Gobierno en el Congreso.
Con estos cambios, Redeia busca actualizar la composición de su consejo, ajustar la categoría de cada consejero a las exigencias de independencia marcadas por la CNMV y asegurar una combinación de perfiles técnicos, regulatorios y financieros que permita afrontar con solvencia los retos de la red eléctrica y la transición energética.
Estrategia corporativa, sostenibilidad y retos regulatorios
El Plan de Sostenibilidad 2026-2029 será otro de los documentos clave que se pondrán sobre la mesa, ya que fijará la hoja de ruta de Redeia en materia de transición ecológica y responsabilidad social. Entre las prioridades previsibles se incluyen la integración de renovables en la red, el refuerzo de las interconexiones y el impulso de la digitalización de las infraestructuras.
Este marco se complementará con la información detallada del Informe Anual de Gobierno Corporativo de 2025, en el que se recogen las prácticas de transparencia, control y supervisión del consejo, así como la política de riesgos y el cumplimiento normativo. Ambos documentos constituyen la base con la que la compañía pretende reforzar la confianza de los inversores y del regulador.
En paralelo, el sector está pendiente de los movimientos de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), que podría incoar en las próximas semanas expedientes relacionados con incidentes relevantes en el sistema eléctrico, como el apagón del 28 de abril de 2025. Aunque estos aspectos no forman parte directa de la política de dividendos, sí condicionan el entorno regulatorio en el que opera Redeia.
En conjunto, la compañía combina una política de retribución estable al accionista con un calendario de inversiones y compromisos regulatorios exigente. La clave para los próximos años será mantener el equilibrio entre un dividendo atractivo, la solidez financiera y la capacidad de financiar los proyectos necesarios para garantizar la seguridad de suministro y la integración masiva de energías renovables.
Con la junta del 13 de mayo, Redeia perfila un escenario en el que la aprobación del dividendo complementario de 0,60 euros, la retribución total de 0,80 euros por acción, la renovación parcial del consejo y la puesta en marcha de su plan de sostenibilidad 2026-2029 se convierten en los pilares de una etapa marcada por la estabilidad del pago al accionista y por la adaptación a un sistema eléctrico en plena transformación en España y en el conjunto de Europa.
La nueva orden de cotización de la Seguridad Social ha supuesto un giro importante para más de un millón de autónomos societarios y familiares colaboradores en España. A partir de 2026, la base mínima por la que cotizan estos colectivos pasa a ser sensiblemente más alta que en 2025, lo que se traducirá en un incremento notable de sus cuotas, incluso aunque de manera provisional puedan seguir pagando lo mismo durante este año.
Mientras que las cuotas del resto de autónomos personas físicas se han mantenido congeladas, el Gobierno ha activado para societarios, colaboradores y autónomos sin rendimientos las reglas de la reforma de 2022 del sistema de cotización por ingresos reales. Esta decisión ha generado un fuerte malestar en las principales asociaciones de autónomos y en organizaciones empresariales, que hablan de subida “desproporcionada” y de ruptura del trato igualitario dentro del colectivo.
Subida del 42% en la base mínima: de 1.000 a 1.424,4 euros
La principal novedad es que la base mínima de cotización para los autónomos societarios y familiares colaboradores se incrementa algo más de un 42%, desde los 1.000 euros mensuales fijados en 2025 hasta los 1.424,4 euros en 2026. Esta nueva cuantía se ha incluido en la orden de cotización para este ejercicio, publicada recientemente en el Boletín Oficial del Estado (BOE).
Este aumento supone que muchos de estos trabajadores por cuenta propia, que hasta ahora estaban cotizando por la base mínima, verán cómo la cuota a la Seguridad Social asociada a esa base se encarece en torno a 135 euros al mes, lo que equivale a unos 1.620 euros adicionales al año. En la práctica, la cuota mínima pasará de rondar los 300-315 euros mensuales hasta situarse cerca de los 435 euros al mes para quienes sigan en la mínima que ahora se fija en 1.424,4 euros.
La medida tiene carácter general para más de un millón de personas, entre las que se incluyen más de 800.000 autónomos societarios y entre 400.000 y 700.000 familiares colaboradores, según las distintas estimaciones manejadas por las asociaciones del sector. Sin embargo, el impacto real se concentrará en quienes efectivamente cotizan por la base mínima, que se calcula en varios cientos de miles de afectados.
Para quienes ya venían cotizando por una base superior a 1.000 euros, el ajuste será menor. Por ejemplo, un autónomo societario o un colaborador con una base actual de 1.212 euros tendrá que asumir una diferencia de algo menos de 70 euros adicionales al mes, es decir, en torno a 840 euros más al año cuando se practique la regularización definitiva.
La nueva base de 1.424,4 euros se ha fijado alineándola con la del grupo 7 del Régimen General de la Seguridad Social, lo que responde directamente a las previsiones de la reforma del sistema de cotización por ingresos reales de 2022, que ya contemplaba este encaje a partir de 2026.
Cobro provisional en 2026 y regularización posterior
A pesar del cambio normativo, la Seguridad Social permite que, con carácter transitorio, durante 2026 los autónomos societarios y familiares colaboradores puedan seguir cotizando por una base de 1.000 euros y abonando la misma cuota que tenían en 2025. Esta opción temporal se ha planteado como una especie de colchón para dar margen de adaptación, pero no elimina el efecto del incremento.
La clave está en la regularización posterior de las cuotas. En el caso del ejercicio 2026, este proceso de ajuste se llevará a cabo entre finales de 2027 y principios de 2028, de acuerdo con las previsiones manejadas por el Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones. En ese momento, quienes no hayan adaptado su base a los 1.424,4 euros deberán pagar la diferencia acumulada entre lo cotizado realmente (1.000 euros al mes) y la base mínima que les correspondía durante todo el año.
Este mecanismo significa, en la práctica, que muchos de los afectados pueden percibir este año una cuota “congelada”, pero terminarán afrontando más adelante un desembolso adicional. De ahí que distintas asociaciones hayan calificado la medida como “pan para hoy y hambre para mañana”, al considerar que solo difiere la carga económica en el tiempo.
Fuentes de la Seguridad Social recuerdan, no obstante, que existe cierto margen para la adaptación, ya que los autónomos pueden modificar su base de cotización durante el año si lo consideran oportuno. Aun así, quienes opten por mantener la base inferior deberán asumir el ajuste en la regularización, que se aplicará con carácter retroactivo desde el 1 de enero de 2026.
El diseño de esta regularización se enmarca dentro del nuevo sistema de ingresos reales, que ya contempla un proceso anual de revisión para ajustar las cotizaciones a los rendimientos declarados. En el caso de societarios y colaboradores, se añade ahora la obligación de respetar esta base mínima equiparada al Régimen General, independientemente de su situación individual concreta.
Cómo encaja esta subida en la reforma de 2022
Desde el Ministerio que dirige Elma Saiz se insiste en que el incremento de la base mínima de los autónomos societarios y familiares colaboradores no es una decisión improvisada, sino la aplicación directa de lo pactado en la reforma del régimen de autónomos de 2022. Aquella reforma fue acordada con las asociaciones de autónomos mayoritarias, la patronal y los sindicatos, y salió adelante en el Parlamento con amplia mayoría.
En concreto, tanto el Real Decreto-ley que dio forma al nuevo sistema de cotización por ingresos reales como la propia Ley General de la Seguridad Social establecían que, a partir de 2026, la base de cotización de autónomos societarios, colaboradores y de quienes no declaran rendimientos no podría ser inferior a la base mínima del Régimen General. El grupo de referencia para esta equiparación es el grupo 7, al que ahora se ha ajustado la nueva cifra de 1.424,4 euros.
Desde la Seguridad Social se subraya que nadie había cuestionado hasta ahora esa previsión legal y que la medida es “congruente con la evolución del sistema”. La intención de fondo, argumentan, es reforzar la contribución de estos colectivos al sistema de protección social, extendiendo la lógica de los ingresos reales también a quienes cotizan como societarios o colaboradores familiares.
Además, el Ministerio defiende que este incremento de la base mínima se traducirá en el futuro en prestaciones más altas para los afectados, tanto en pensiones como en otras coberturas ligadas a la Seguridad Social. Al elevarse las bases sobre las que se calculan esas prestaciones, el resultado final debería ser un nivel de protección más elevado, algo que el Gobierno presenta como un refuerzo de derechos.
No obstante, las mismas normas que fijaron esta equiparación también preveían una senda gradual de ajuste de las tablas de cotización para el resto de autónomos persona física, que debía desarrollarse entre 2026 y 2031 en varias fases. Ante la falta de acuerdo con las organizaciones de autónomos y la ausencia de nuevos Presupuestos Generales del Estado, el Ejecutivo ha decidido pausar ese despliegue para la mayoría del colectivo, pero ha seguido adelante con la parte que afecta a societarios y colaboradores, lo que ha alimentado la sensación de trato desigual.
Congelación de cuotas para la mayoría de autónomos y excepción para societarios
Uno de los elementos que más polémica ha generado es que, mientras se ha optado por prorrogar las cuotas de 2025 para la mayoría de los autónomos, la misma protección no se ha extendido a los societarios y a los familiares colaboradores. El Gobierno había anunciado que mantenía sin cambios las cuotas para 2026 tras fracasar los intentos de pactar una nueva senda de cotización, pero la letra pequeña de la orden de cotización ha dejado fuera de esa congelación a un tercio del colectivo.
Según explican las asociaciones, el Ministerio de Seguridad Social trató sin éxito de acordar con las organizaciones representativas una subida de las cuotas para el periodo 2026-2028, que en un primer borrador llegaba a prever incrementos de entre el 4% y el 35% según tramos de ingresos. La falta de consenso, en algunos casos incluso con resistencia dentro de los propios partidos de la coalición de Gobierno, llevó finalmente a prorrogar la tabla de bases de 2025 para los autónomos persona física.
Sin embargo, al desarrollar técnicamente la orden de cotización, se ha optado por activar para los societarios y colaboradores la regla de que su base no puede ser inferior a la del Régimen General, aplicando así la disposición ligada a la reforma de 2022. Esto explica que la subida del 42% se haya producido ahora, en un contexto en el que el resto del colectivo no ha sufrido cambios en sus bases mínimas.
La situación tiene un componente adicional: la disposición transitoria séptima del Real Decreto-ley 13/2022 fijaba que en 2023 la base mínima para estos colectivos sería de 1.000 euros, y que las bases de 2024 y 2025 debían determinarse en los Presupuestos Generales del Estado. Al no haberse aprobado nuevas cuentas públicas ni en 2024, ni en 2025 ni en 2026, la subida se ha acabado aplicando “de golpe” a través de la orden de cotización, sin una transición gradual.
Este salto brusco en la base mínima, combinado con la congelación de cuotas para el resto de autónomos, es lo que las organizaciones representativas califican como una desigualdad interna dentro del colectivo, especialmente en un contexto de incertidumbre económica para muchos pequeños negocios.
Críticas de ATA, UPTA y otras organizaciones empresariales
La reacción de las asociaciones de autónomos no se ha hecho esperar. Desde la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA), su presidente, Lorenzo Amor, ha acusado al Gobierno de “volver a mentir” a los autónomos, al entender que la congelación de las cuotas no se ha aplicado realmente a todos. Según sus cálculos, alrededor de un tercio del colectivo verá cómo sus cotizaciones mínimas suben en 2026 en esos 135 euros mensuales adicionales.
Amor considera que esta subida supone un “sablazo” a más de 400.000 familiares colaboradores y a más de 800.000 autónomos societarios con rendimientos cercanos a 1.000 euros al mes, lo que, en su opinión, se traduce en una carga difícil de asumir para multitud de pequeños negocios. El dirigente de ATA denuncia que se rompe la transitoriedad prevista en la disposición del Real Decreto-ley que regulaba la implantación progresiva del nuevo sistema, aplicando de forma directa la base mínima del grupo 7 del Régimen General.
Además, ATA sostiene que se rompe el principio de equidad y proporcionalidad del sistema de Seguridad Social, al prorrogar las cuotas de 2025 para 2026 a la mayoría de autónomos pero dejar fuera precisamente a los societarios y colaboradores. Esta diferencia de trato, recalcan, genera una brecha interna en función del carácter fiscal del trabajador por cuenta propia.
En respuesta a este escenario, ATA ha iniciado contactos con distintos grupos parlamentarios para tratar de frenar lo que califica de “salvajada” y buscar una solución legislativa con efectos retroactivos desde el 1 de enero de 2026. La asociación reclama que el Gobierno impulse una norma con rango de ley que prorrogue la base mínima anterior para estos colectivos, del mismo modo que se ha hecho con el resto de autónomos.
Por su parte, la Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos (UPTA), presidida por Eduardo Abad, también ha mostrado su inquietud. Abad recuerda que ya advirtió a la Seguridad Social de que esta situación podía darse y propone como salida una prórroga explícita de la base de cotización de autónomos societarios y colaboradores mediante un Real Decreto-ley. A su juicio, si se ha actuado para mantener congeladas las bases del resto del colectivo, es razonable aplicar una fórmula similar a estos grupos.
Impacto en el territorio y colectivos más vulnerables
Más allá de las cifras generales, distintas patronales territoriales han puesto el foco en cómo esta subida impacta en la España rural y en los negocios familiares. La Federación Asturiana de Empresarios (FADE), por ejemplo, ha cifrado en 25.155 los autónomos afectados en Asturias, lo que equivale a aproximadamente el 35,9% del total de autónomos de la comunidad.
FADE considera que la medida supone una “carga desproporcionada” que muchos no podrán asumir, especialmente aquellos que trabajan en el pequeño comercio, la hostelería y otras actividades tradicionales con márgenes ajustados. La organización alerta de que la mayor parte del colectivo afectado en la región está formado por mujeres mayores de 50 años que colaboran de forma habitual en negocios familiares ubicados en el entorno rural.
Desde la patronal asturiana se denuncia, además, que la ausencia de Presupuestos Generales del Estado en 2024, 2025 y 2026 ha provocado que la subida se aplique “de golpe, sin margen de adaptación”, rompiendo el acuerdo de transitoriedad que preveía una implantación progresiva de estas bases de cotización. A su juicio, no tiene sentido congelar la cuota para la mayoría de los autónomos y dejar fuera a quienes consideran más vulnerables.
En otras comunidades, responsables políticos también han criticado el cambio. En Extremadura, por ejemplo, se ha señalado que el incremento afecta a más de 24.000 autónomos, en muchos casos mujeres del mundo rural que sostienen negocios familiares. Desde el ámbito autonómico se insiste en que este tipo de decisiones puede agravar las dificultades de los territorios con menor densidad de población y menor diversificación económica.
Las asociaciones de autónomos advierten de que, en la práctica, pueden darse situaciones en las que un autónomo persona física que ingresa en torno a 12.000 euros anuales siga cotizando sobre una base de 1.000 euros, mientras que su familiar colaborador, con ingresos similares, esté obligado a hacerlo sobre una base de 1.424,4 euros. En esos casos, la cuota del colaborador sería aproximadamente un 40% superior a la del titular, algo que organizaciones como ATA o FADE consideran difícil de justificar.
En el trasfondo de este debate, el Ejecutivo mantiene que el despliegue del sistema de cotización por ingresos reales debe continuar su curso y que la equiparación al Régimen General es coherente con el objetivo de garantizar la sostenibilidad del sistema y una mayor protección social. Las organizaciones empresariales y de autónomos, en cambio, piden más gradualidad y homogeneidad en el trato dentro del propio colectivo de trabajadores por cuenta propia.
El panorama que se abre para 2026 deja, por tanto, un escenario en el que más de un millón de autónomos societarios y familiares colaboradores verán condicionadas sus cuotas por una base mínima de 1.424,4 euros al mes, mientras el resto de autónomos mantiene la congelación de sus cotizaciones. Aunque la medida se apoya en la reforma pactada en 2022 y en la normativa vigente, su aplicación concentrada en estos colectivos ha desatado un fuerte debate político y social, y ha colocado en el centro de la agenda la necesidad de ajustar el calendario y el alcance de la reforma del RETA para evitar desequilibrios y tensiones adicionales en el tejido productivo más pequeño.
El perfil del contratante se ha convertido en uno de los puntos clave para entender cómo contrata la Administración Pública en España. Si eres empresa, profesional independiente o simplemente quieres saber en qué se gasta el dinero una institución, este espacio digital es donde se publica prácticamente todo lo relacionado con su contratación: licitaciones, adjudicaciones, contratos menores, encargos a medios propios y mucha más información jurídica y económica.
Aunque pueda sonar muy técnico, el perfil del contratante no deja de ser un tablón de anuncios electrónico, regulado por la Ley de Contratos del Sector Público, que busca garantizar transparencia, acceso a la información y una competencia real entre empresas. Eso sí, cada Administración y cada órgano de contratación lo organiza a su manera, siempre dentro del marco común marcado por la LCSP y por la Plataforma de Contratación del Sector Público (PLACSP).
Qué es exactamente el perfil del contratante y para qué sirve
El perfil del contratante es el espacio web oficial donde un órgano de contratación (ministerio, comunidad autónoma, ayuntamiento, organismo autónomo, ente público, etc.) publica de forma centralizada toda la información relevante sobre su actividad contractual. Está regulado principalmente en el artículo 63 de la Ley 9/2017, de Contratos del Sector Público (LCSP), que lo define como la herramienta accesible a través de Internet destinada a facilitar y difundir esa información.
Su misión principal es asegurar la transparencia y el acceso público a la contratación: desde los anuncios previos de información hasta la formalización del contrato, pasando por las actas de las mesas de contratación, las valoraciones de ofertas o las modificaciones posteriores. La norma deja claro, además, que la publicidad en el perfil del contratante no impide que, cuando proceda, se sigan utilizando otros medios oficiales como el BOE o el DOUE.
Otro elemento esencial es que el acceso a la información del perfil del contratante debe ser libre, en formatos abiertos y reutilizables, y mantenerse a disposición del público durante un plazo mínimo de cinco años (art. 63.1 LCSP). Es decir, no basta con publicar; hay que hacerlo de forma que los datos se puedan consultar, descargar, tratar y analizar con cierta facilidad.
El perfil del contratante se integra, por regla general, en la Plataforma de Contratación del Sector Público (PLACSP), que aloja los perfiles de todos los órganos del Sector Público estatal y de muchos autonómicos y locales. Las comunidades autónomas pueden contar con sus propias plataformas, pero la ley les obliga a que toda convocatoria de licitación y sus resultados acaben igualmente publicada en la PLACSP, ya sea de manera directa o por interconexión (art. 347.3 LCSP).
Responsabilidad sobre los datos personales en el perfil del contratante
En el perfil del contratante se publican con frecuencia datos de carácter personal, tanto de empresas como de personas físicas (representantes, autónomos, miembros de mesas de contratación, etc.). La propia Ley de Contratos y la normativa de protección de datos obligan a definir claramente quién responde por este tratamiento.
La responsabilidad de la información personal que se incluye en el perfil del contratante recae sobre el poder adjudicador que realiza la publicación. Es decir, el órgano de contratación o el órgano de asistencia a la contratación que sube a la plataforma los anuncios de licitación, las resoluciones, las actas y cualquier documento de los previstos en el artículo 63 LCSP.
Si una persona quiere ejercer sus derechos de protección de datos (acceso, rectificación, supresión, limitación, etc.) respecto de los datos que aparezcan en un perfil del contratante, no debe dirigirse a la plataforma genérica, sino al poder adjudicador concreto que ha realizado la publicación. Los datos de contacto de ese órgano normalmente constan dentro de su propio perfil, de forma que es sencillo localizar a quién hay que enviar la solicitud.
Cómo funciona el perfil del contratante en las Comunidades Autónomas
Muchas comunidades autónomas han creado sus propios portales de contratación, que se interconectan con la PLACSP para cumplir la obligación de publicación estatal. Un buen ejemplo es el portal de contratación pública de la Comunidad de Madrid.
En el caso madrileño, el perfil del contratante de los órganos de contratación autonómicos se compone de toda la información sobre su actividad contractual: anuncios de información previa, convocatorias de contratos públicos, documentación de las licitaciones, adjudicaciones, formalizaciones y datos de contacto y medios de comunicación con los órganos de contratación.
Desde el 2 de junio de 2017, la información sobre las convocatorias de contratos y sus resultados se publica también, de manera automática en la Plataforma de Contratación del Sector Público, gracias a la conexión entre el portal madrileño y la PLACSP. Además, a través de esa misma interconexión se difunden los contratos adjudicados por procedimientos sin publicidad (sin anuncio de licitación), de forma que la trazabilidad de la contratación sea lo más completa posible.
Estos portales autonómicos suelen ofrecer apartados de “Más información” donde se explica cómo participar en los procedimientos de contratación, qué herramientas electrónicas se utilizan, qué requisitos técnicos hay para licitar en línea y qué normativa específica aplica en cada caso.
Ejemplo práctico: perfil del contratante de un ayuntamiento
Un caso muy ilustrativo es el perfil del contratante del Ayuntamiento y sus organismos autónomos. En estos perfiles se agrupa, en un único espacio, toda la información relacionada con la contratación municipal, con el objetivo de asegurar la transparencia y facilitar el acceso ciudadano a los datos.
En este tipo de perfiles, la información suele permanecer disponible al público durante un mínimo de cinco años, cumpliendo lo que marca la LCSP. Esto significa que durante ese periodo es posible consultar licitaciones ya cerradas, adjudicaciones pasadas, contratos formalizados o modificaciones contractuales que sigan vigentes.
En cuanto a contenidos, el perfil de un ayuntamiento incluye, entre otros, los anuncios de las licitaciones en curso, los pliegos de cláusulas administrativas particulares (PCA), los pliegos de prescripciones técnicas (PPT), proyectos de obras y documentación complementaria, así como la información de adjudicación y formalización de los contratos.
También se publican las modificaciones, prórrogas y cualquier incidencia relevante que afecte a la ejecución de los contratos. Además, a través de este espacio se suele enlazar con la normativa aplicable, modelos de documentos, formularios y con la información del portal de transparencia municipal relacionada con la contratación, en cumplimiento de la Ley 19/2013 de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno.
En el caso del Ayuntamiento de Alicante, por ejemplo, se diferencian claramente los perfiles de contratante de varias entidades municipales: el propio Ayuntamiento, el Patronato Municipal de la Vivienda, la Agencia Local de Desarrollo, el Patronato Municipal de Turismo y Playas y el Patronato Municipal de Educación Infantil. Cada uno tiene su perfil en la Plataforma de Contratación del Sector Público, y además se suele ofrecer acceso al portal de licitación electrónica para presentar proposiciones.
Perfiles del contratante y licitación electrónica
Hoy en día, el perfil del contratante no se limita a colgar documentos. Cada vez más, se integra con portales de licitación electrónica que permiten presentar ofertas, enviar documentación y seguir el procedimiento de forma íntegramente digital. En muchos ayuntamientos y organismos se advierte de forma destacada que la presentación de proposiciones debe hacerse exclusivamente a través de estos portales.
En estos entornos electrónicos se publica información específica para licitadores: guías de uso, requisitos técnicos, instrucciones para presentar ofertas, recomendaciones para evitar errores en la firma electrónica, etc. Este tipo de contenidos es especialmente importante en los momentos de transición desde sistemas en papel a sistemas completamente digitalizados.
Además, el perfil del contratante acostumbra a ofrecer datos sobre la composición de las Mesas de Contratación permanentes del ayuntamiento o de los organismos autónomos, incluyendo acuerdos de Junta de Gobierno que modifican la composición, convocatorias de las mesas y actas de sus sesiones.
Otro contenido añadido que suele incorporarse como “más información sobre contratación” incluye datos sobre el servicio de contratación, modelos de instancia general para tramitar expedientes, listados de contratos formalizados y otros recursos que ayudan a empresas y ciudadanos a entender mejor cómo se gestiona la contratación pública en cada entidad.
Qué información debe publicar el perfil del contratante (según la LCSP)
La LCSP detalla qué debe contener, como mínimo, el perfil del contratante. La información se agrupa en dos bloques: la información general del órgano de contratación y la relativa a su actividad contractual concreta.
En el plano general, el perfil debe recoger datos como los datos de contacto y localización (teléfono, correo electrónico, dirección postal, etc.), las normas particulares de contratación del órgano, la composición de las mesas de contratación permanentes, las previsiones de compras (el Plan Anual de Contratación), los pliegos y documentos tipo y cualquier otra información que el órgano considere de interés.
En cuanto a la actividad contractual concreta, el perfil ha de publicar, entre otros aspectos, las consultas preliminares al mercado, los anuncios de información previa y los anuncios de licitación (incluyendo los concursos de proyectos cuando proceda). En estos anuncios se debe indicar, como mínimo, el objeto detallado del contrato, su duración, el presupuesto base de licitación, el importe de adjudicación (IVA incluido) y los medios a través de los que se ha publicitado el contrato con enlace a esas publicaciones.
Además, se debe poner a disposición el expediente de contratación o la documentación esencial del expediente administrativo, que incluye, como mínimo: la memoria justificativa o de necesidad, el informe de insuficiencia de medios, la justificación del procedimiento utilizado, el documento de aprobación del expediente, los pliegos de cláusulas administrativas y prescripciones técnicas (o el documento descriptivo en el diálogo competitivo), el número e identidad de los licitadores, los informes de valoración de ofertas (en especial los referidos a criterios evaluables mediante juicio de valor y los informes sobre ofertas anormalmente bajas), las actas de las mesas de contratación y la resolución de adjudicación.
Junto a ello, el perfil debe contener la composición de la mesa de contratación específica de cada procedimiento, las actas relativas a sus sesiones, la designación de comités de expertos, los anuncios de adjudicación y de licitaciones desiertas, las formalizaciones, las renuncias y desistimientos, las modificaciones de contrato y la información sobre la interposición de recursos y posibles suspensiones del procedimiento.
Publicación de contratos menores, acuerdos marco y encargos a medios propios
Una parte muy sensible desde el punto de vista de la transparencia es la relativa a contratos menores y contratos derivados de acuerdos marco o sistemas dinámicos de adquisición. La LCSP obliga a que el perfil del contratante publique esta información con ciertas condiciones y periodicidad.
En particular, deben hacerse públicos los contratos menores con valor estimado inferior a 5.000 euros siempre que el medio de pago sea anticipos de caja fija o sistemas análogos. La información mínima a publicar incluye el objeto del contrato, su duración, el importe de adjudicación (con IVA) y la identidad del adjudicatario. Estos datos deben difundirse con una periodicidad, al menos, trimestral.
También es obligatorio publicar los contratos basados en acuerdos marco o en sistemas dinámicos de adquisición que se hayan adjudicado, indicando la información principal y, nuevamente, con una actualización al menos trimestral. Este punto es esencial para poder controlar el uso de instrumentos de racionalización de la contratación.
En materia de encargos a medios propios personificados (las antiguas encomiendas de gestión a medios propios), la ley exige que se difundan en el perfil del contratante aquellos encargos cuyo importe supere los 50.000 euros sin IVA. Debe constar el objeto del encargo, la duración, las tarifas aplicables y la identidad del medio propio destinatario, también con una frecuencia mínima trimestral.
Además, siempre que un órgano de contratación decida excluir alguna información de publicación amparándose en causas legales (por ejemplo, protección de datos, seguridad, secretos comerciales), debe dejar constancia de esa decisión y su motivación en el expediente de contratación, de forma que quede rastro del porqué de esa limitación a la transparencia.
Perfiles del contratante en la Agencia Tributaria y otros órganos estatales
En el ámbito estatal, muchos órganos optan por centralizar la información de sus perfiles del contratante directamente en la Plataforma de Contratación del Sector Público, sin desarrollar portales paralelos. Es lo que ocurre con la Agencia Tributaria.
Los distintos órganos de contratación de la Agencia Tributaria tienen alojados sus perfiles del contratante en la Plataforma de Contratación del Estado, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 347 de la LCSP. Esto facilita que cualquier licitador pueda encontrar, en un único entorno, las licitaciones de la AEAT y del resto de ministerios, organismos y entidades estatales.
El funcionamiento de estos perfiles no difiere en lo esencial: se publican anuncios de licitación, pliegos, adjudicaciones, formalizaciones, modificaciones y la información exigida por el artículo 63 LCSP, junto con los datos de contacto y otros recursos de interés para los participantes en los procedimientos.
Cómo buscar perfiles del contratante en la PLACSP y otras herramientas
Para localizar un perfil del contratante concreto dentro de la Plataforma de Contratación del Sector Público, basta con acceder al menú principal y seleccionar el apartado específicamente dedicado al “Perfil de contratante”. Desde ahí se ofrece un formulario que permite filtrar por distintos criterios: organización contratante, tipo de órgano, ámbito territorial, etc.
Si se realizan búsquedas frecuentes del perfil de un mismo órgano de contratación, puede resultar práctico guardar la URL directa a la pestaña de búsqueda avanzada con el identificador de esa organización ya preestablecido. Esa dirección aparece normalmente en la parte inferior de la pantalla una vez que se ha seleccionado una entidad concreta, lo que permite ir directamente a sus licitaciones y anuncios en futuras visitas.
Además de la PLACSP, existen herramientas privadas de inteligencia de mercado de contratación pública, como Gobierto Contratación, que permiten analizar de forma agregada licitaciones, adjudicaciones, adjudicadores, adjudicatarios, importes, sectores, etc. A través de estas plataformas se puede buscar fácilmente por órgano de contratación y explorar su historial de contratos, así como navegar por árboles de entidades que reflejan la jerarquía administrativa.
Estas soluciones suelen incorporar recursos de apoyo como guías, glosarios y artículos divulgativos sobre términos clave (por ejemplo, licitación electrónica, acuerdos marco, sistemas dinámicos) y recopilaciones de enlaces útiles: la propia PLACSP, guías de ayuda, vídeos formativos de diputaciones y materiales de referencia de editoriales jurídicas y blogs especializados.
En definitiva, el perfil del contratante se ha consolidado como el núcleo de la publicidad contractual de cada órgano del Sector Público y como la puerta de entrada para quienes quieren licitar, auditar, investigar o simplemente conocer cómo se gestiona el dinero público a través de los contratos administrativos.
Neinor Homes ha puesto en marcha un nuevo programa de recompra de acciones propias por hasta 50 millones de euros, reforzando así su estrategia de gestión de capital en un contexto marcado por la volatilidad macroeconómica y las tensiones geopolíticas. La operación afectará a un máximo de tres millones de títulos, lo que supone una parte relevante del capital de la promotora cotizada.
Con esta iniciativa, la compañía pretende reducir el capital social mediante la amortización de acciones propias y, al mismo tiempo, atender los compromisos derivados de sus planes de remuneración en acciones. En la práctica, esto implica un apoyo directo a la retribución al accionista, ya que la reducción de títulos en circulación debería traducirse en un incremento del beneficio por acción para los actuales inversores.
Claves del programa de recompra de 50 millones
El consejo de administración de Neinor ha aprobado un esquema por el que la inversión máxima neta destinada a la recompra asciende a 50 millones de euros, con un límite de tres millones de acciones a adquirir en el mercado. Esta cifra supone una parte significativa del capital de la compañía y se articulará de forma progresiva dentro del periodo fijado.
Según ha comunicado la empresa a la CNMV, 1.350.000 de esas acciones se reservarán específicamente para los programas de asignación de acciones dirigidos a empleados, directivos y miembros de los órganos de administración de Neinor y de su grupo. El resto de los títulos que se adquieran se destinarán íntegramente a su amortización, contribuyendo a reducir el número total de acciones en circulación.
La estructura del programa permite que el número máximo de acciones finalmente recompradas pueda ser inferior a esos tres millones si, durante su vigencia, la compañía realizara otras compras de acciones propias fuera del programa, por ejemplo mediante operaciones de bloques o transacciones bilaterales con la misma finalidad. En ese caso, la empresa se ha comprometido a informar debidamente al mercado.
Además, Neinor destaca que el programa buscará maximizar la eficiencia en la asignación de capital, aprovechando los niveles actuales de cotización en un momento en el que las valoraciones del sector residencial cotizado se ven presionadas por la incertidumbre macroeconómica, pese al buen tono operativo del negocio promotor.
Plazos, condiciones y límites de precio
El calendario fijado por la promotora establece que el programa de recompra estará vigente desde el 30 de marzo hasta el 31 de diciembre de 2026. Aun así, la compañía se ha reservado la posibilidad de darlo por concluido antes de esa fecha en caso de que se alcance el importe máximo previsto o se complete la adquisición del número tope de acciones.
También podría interrumpirse anticipadamente si concurrieran circunstancias extraordinarias que aconsejaran o exigieran poner fin al programa, como cambios regulatorios, variaciones sustanciales en las condiciones de mercado o decisiones estratégicas del propio consejo de administración.
En cuanto a las condiciones económicas, la autorización otorgada por la junta general de accionistas al consejo fijó un rango de precios para la compra de acciones propias. El precio mínimo será el menor entre el valor nominal de la acción y su cotización en el Mercado Continuo en el momento de la compra, reducida en un 30%. Por su parte, el precio máximo se situará en la cotización de mercado incrementada en un 30%.
Este marco de precios pretende evitar que la compañía pague un importe excesivo por sus propios títulos y, a la vez, le otorga flexibilidad para actuar en distintos escenarios de mercado. Se trata de un mecanismo habitual en los programas de recompra, que busca equilibrar la protección del accionista con la agilidad operativa.
La compañía ha subrayado que todas las operaciones de adquisición se realizarán respetando la normativa aplicable y las prácticas de mercado aceptadas, informando periódicamente a la CNMV sobre la evolución del programa, el volumen de títulos recomprados y el importe invertido.
Conexión con el plan de remuneración al accionista de 500 millones
El movimiento no se entiende de forma aislada, sino dentro de una estrategia más amplia de remuneración al accionista por valor de 500 millones de euros para el periodo 2026-2027, es decir, 250 millones de euros al año. Este plan incluye tanto pagos en efectivo como recompras de acciones y otras fórmulas de retorno de capital.
Hasta la fecha, Neinor ya ha devuelto 92 millones de euros a sus accionistas en el marco de dicho plan, combinando dividendos y otras herramientas de retribución. La recompra anunciada ahora se suma a estas iniciativas y refuerza el compromiso de la promotora con la generación de valor a medio y largo plazo.
Desde la dirección financiera se pone el acento en que la empresa dispone de un balance sólido y capacidad de generación de caja elevada, lo que le permite dedicar una parte relevante de sus recursos a retribuir al accionista sin poner en riesgo la ejecución de su plan de negocio ni la inversión en nuevos proyectos.
En este sentido, el consejero delegado adjunto y director financiero, Jordi Argemí, ha señalado que la compañía tiene 500 millones de euros comprometidos para el accionista durante el bienio 2026-2027 y que la política es compatible con seguir creciendo en el mercado residencial español, gracias a una estructura de capital saneada.
La recompra a los niveles actuales de cotización se interpreta internamente como una oportunidad para incrementar el valor por acción, dado que la dirección considera que la acción no refleja plenamente los fundamentales del negocio. La operación se presenta así como un ejercicio de asignación de capital «en estado puro» desde una posición de fortaleza.
Visión de la dirección: escasez de vivienda y entorno geopolítico
El consejero delegado de Neinor Homes, Borja García-Egotxeaga, ha contextualizado la decisión en un entorno internacional complejo, en el que la geopolítica está modificando los flujos de capital y generando episodios de volatilidad en los mercados financieros. Pese a ello, el ejecutivo insiste en que el negocio residencial en España mantiene unos fundamentos sólidos.
García-Egotxeaga subraya que la escasez estructural de vivienda en España, especialmente en las grandes áreas metropolitanas y zonas de alta demanda, no solo no se está corrigiendo, sino que se estaría agravando. A su juicio, la compañía está construyendo un proyecto con impacto a más de una década vista, apoyándose en esa demanda latente.
El máximo ejecutivo recuerda que Neinor ya ha superado con éxito otros periodos complicados, como los años 2021 y 2022, marcados por tensiones en las cadenas de suministro derivadas de la pandemia, el encarecimiento de los costes energéticos tras el estallido de la guerra en Ucrania y la posterior subida de los tipos de interés.
En ese contexto, la dirección insiste en que la compañía ha demostrado capacidad de adaptación en entornos con retos y oportunidades coexistiendo, manteniendo el foco en la ejecución operativa y en la generación de valor sostenible para el accionista.
Por su parte, Jordi Argemí pone el acento en que los lanzamientos previstos para el periodo 2026-2028 cuentan ya con una cartera de preventas sólida, lo que aporta visibilidad al flujo de ingresos futuros y reduce el riesgo de los nuevos desarrollos, a pesar de la volatilidad macro.
Situación del negocio: banco de suelo, preventas e ingresos
El programa de recompra se apoya en la posición industrial y financiera de Neinor. A cierre de 2025, la promotora disponía de un banco de suelo capaz de albergar unas 24.200 viviendas en mercados con una demanda particularmente intensa, como la Comunidad de Madrid, Andalucía, la zona de Levante, el País Vasco y Cataluña.
El valor bruto de esos activos (GAV) superaba los 3.000 millones de euros, lo que sitúa a la compañía entre los grandes operadores del sector residencial en España. Este volumen de suelo, adquirido según la propia firma a precios atractivos, da soporte a su plan de negocio para los próximos años.
En el terreno comercial, Neinor gestionó durante el último ejercicio un libro de preventas superior a las 3.500 viviendas, que representan más de 1.200 millones de euros en ingresos futuros ya comprometidos. Esta cartera proporciona una base de facturación relativamente previsible a medio plazo.
Durante 2025, la promotora entregó y escrituró alrededor de 2.900 viviendas, frente a las 2.397 unidades del año anterior, lo que supone un crecimiento cercano al 21% interanual. De ese total, unas 1.900 viviendas procedieron de la cartera propia de Neinor y aproximadamente 1.000 se canalizaron a través de su negocio de gestión de activos para terceros.
En el mismo ejercicio, la compañía generó unos 700 millones de euros de ingresos totales, consolidando así una trayectoria de crecimiento apoyada tanto en el negocio promotor tradicional como en actividades de gestión y servicios vinculados al sector residencial.
Impacto financiero y refuerzo tras la integración de Aedas Homes
En el plano financiero, Neinor cerró el año con un beneficio neto consolidado de 122 millones de euros, tras ejecutar la adquisición de un 79,2% del capital de Aedas Homes. Esta operación ha supuesto un salto de escala para la compañía dentro del mercado promotor español.
La firma ha indicado que la incorporación de Aedas tendrá un impacto positivo puntual y no monetario en el beneficio neto en comparación con los 65 millones de euros previstos en su plan estratégico vigente hasta 2027. La integración pretende aprovechar sinergias operativas, una mayor diversificación geográfica y un refuerzo del banco de suelo.
Con este telón de fondo, la dirección considera que la recompras de acciones es compatible con mantener un perfil financiero prudente, apoyado en un balance robusto y en una fuerte capacidad de generación de caja. Esto le permite seguir invirtiendo en nuevos desarrollos mientras retribuye al accionista de forma significativa.
La empresa insiste en que la combinación de un amplio banco de suelo, una sólida cartera de preventas y un flujo de entregas creciente proporciona visibilidad sobre los resultados futuros, algo que resulta clave a la hora de justificar la decisión de destinar recursos a la recompra de títulos propios.
En conjunto, la operación de recompra de hasta 50 millones de euros, su encaje dentro del plan de 500 millones para los ejercicios 2026-2027 y los sólidos fundamentales del negocio residencial de Neinor configuran un escenario en el que la compañía busca equilibrar crecimiento, disciplina financiera y retorno al accionista, aprovechando la escasez estructural de vivienda en España y su posición reforzada tras la integración de Aedas Homes.
Grifols ha dado un nuevo giro a su estrategia al poner en marcha los preparativos para sacar a bolsa en Estados Unidos una parte minoritaria de su negocio de Biopharma. El proyecto, que todavía depende de las condiciones de mercado y de las autorizaciones regulatorias pertinentes, se articulará a través de una oferta pública de venta (OPV) en el mayor mercado mundial del plasma.
La multinacional catalana, especializada en medicamentos derivados del plasma, remarca que mantendrá la propiedad mayoritaria y el control operativo de la división, mientras que la matriz seguirá cotizando en el mercado español. La intención de fondo es clara: reforzar el balance, rebajar el elevado endeudamiento y asegurar recursos para financiar los planes de crecimiento en sus mercados clave.
Detalles de la operación y decisión del consejo
El movimiento ha sido aprobado por el Consejo de Administración de Grifols, a propuesta de la Comisión de Estrategia presidida por Anne-Catherine Berne, y supone un paso relevante dentro del plan a largo plazo diseñado por la compañía. La OPV se plantea exclusivamente sobre una participación minoritaria del negocio de Biopharma en Estados Unidos, por lo que el grupo conservará el control de esta actividad.
La farmacéutica ha comunicado al supervisor español que la ejecución de la operación estará sujeta al entorno de mercado y a los requisitos legales y regulatorios, y que no puede garantizarse al 100% que la salida a bolsa se materialice tal como está planteada. En cualquier escenario, Grifols ha insistido en que su sociedad matriz permanecerá listada en España, preservando así el anclaje bursátil en el mercado continuo.
Según las cifras más recientes disponibles, Biopharma es el auténtico motor de ingresos del grupo: en 2025 generó en torno a 6.487 millones de euros, algo más del 86% de la facturación total, que alcanzó los 7.524 millones. De esta cifra, la región de Estados Unidos y Canadá aportó 4.253 millones de euros, con un crecimiento cercano al 7,5% interanual.
En el momento de anunciarse la operación, Grifols capitalizaba en torno a 5.200 millones de euros, lejos de los máximos de más de 15.000 millones que llegó a alcanzar en 2020. La salida a bolsa de una parte de Biopharma se interpreta internamente como una palanca para poner en valor este activo en el mercado estadounidense y mejorar la percepción de la compañía entre los inversores.
Objetivo: reducir deuda y reforzar el balance
El mensaje que la empresa ha trasladado a los mercados es que los fondos captados con la OPV se destinarán principalmente a reducir deuda y a financiar proyectos de expansión en áreas consideradas estratégicas. El grupo arrastra un volumen de endeudamiento elevado, que superaba los 7.700 millones de euros al cierre de 2025, y que en algunos análisis se sitúa cerca de los 8.800 millones, con ratios de apalancamiento superiores a cuatro veces el ebitda.
Esta presión financiera ha estado en el centro de las preocupaciones de los inversores, especialmente después de la crisis de confianza generada por el informe de la firma bajista Gotham City Research, que a comienzos de 2024 acusó a Grifols de maquillar sus cuentas. A raíz de aquel episodio, las acciones sufrieron un fuerte castigo, se llegó a especular con una posible opa del fondo canadiense Brookfield junto a la familia fundadora, y la dirección intensificó la estrategia para acelerar la generación de caja, refinanciar la deuda y aligerar el pasivo.
Durante 2025, bajo el mando del consejero delegado Nacho Abia, la compañía logró retomar la senda de crecimiento y reanudar el pago de dividendos. En el Capital Markets Day celebrado a finales de febrero, el grupo presentó un nuevo plan estratégico que fija el objetivo de alcanzar unos ingresos de 10.000 millones de euros en 2029 y de 14.000 millones en 2034, impulsados, en gran medida, por Biopharma.
El anuncio de la posible OPV se enmarca en este plan y pretende aportar oxígeno a la estructura financiera de Grifols, al mismo tiempo que refuerza la visibilidad de su principal negocio en el mercado donde más pesa. Entre los objetivos explícitos figura también la reducción del coste medio de la deuda y la extensión de los vencimientos, con especial foco en el pasivo que expira a partir de 2027.
En paralelo, la compañía aspira a que la operación sirva como revulsivo para su cotización, lastrada en los últimos años por la volatilidad, la presión de posiciones bajistas —con fondos como Kintbury Capital superando el 1,6% del capital en corto— y una pérdida de confianza que el grupo intenta revertir con mayor transparencia y compromisos de desapalancamiento.
Estructura independiente para la filial de Biopharma en EEUU
Más allá del objetivo financiero, la operación implica un cambio relevante en la organización interna del negocio estadounidense. Tras la eventual salida a bolsa, la división de Biopharma en EEUU pasará a contar con su propio Consejo de Administración, un equipo directivo independiente y una estructura de gobierno corporativo específica, adaptada al mercado norteamericano.
Grifols argumenta que este modelo dotará a la filial de mayor agilidad operativa y un enfoque estratégico más claro, lo que facilitará la toma de decisiones y la captación de capital orientado a un negocio puramente biofarmacéutico y centrado en el plasma. Desde la compañía se subraya que esta configuración responde también al interés de los inversores en vehículos más especializados, con estructuras de capital simplificadas y menos expuestas a la complejidad de un conglomerado global.
Según ha reiterado el grupo, la nueva cotizada estadounidense seguirá siendo controlada por Grifols, que conservará la mayoría del capital y de los derechos de voto. De este modo, se pretende conjugar la flexibilidad y el atractivo de una empresa listada en Estados Unidos con el mantenimiento de la cohesión estratégica del grupo a nivel mundial.
Los analistas apuntan a que un vehículo diferenciado podría servir para poner en valor el negocio de Biopharma, cuyo peso en la cuenta de resultados es mucho mayor que el que actualmente reconoce la capitalización bursátil del conjunto de la compañía. En este sentido, la colocación parcial permitiría que el mercado estadounidense asigne un múltiplo específico a la unidad de plasma, potencialmente más alto que el aplicado al grupo consolidado.
Modelo integrado y autosuficiente en el principal mercado de plasma
Estados Unidos es, desde hace años, el corazón del negocio de plasma a nivel mundial. Grifols opera allí como el primer operador del sector, con cerca de 300 centros de donación repartidos por 40 estados, importantes plantas industriales en California y Carolina del Norte y una plantilla superior a 14.000 empleados.
La compañía sostiene que la filial de Biopharma en EEUU se convertirá en la primera y única empresa del sector completamente autosuficiente dentro del país, es decir, capaz de abastecerse y producir sin depender de plasma, fabricación ni suministro procedentes de otros mercados. Su modelo cubre toda la cadena de valor: recogida de plasma, fraccionamiento, procesos industriales, análisis de calidad, logística y distribución de terapias.
Este esquema de integración vertical permite, según Grifols, garantizar la continuidad del suministro en un sector caracterizado por ciclos productivos largos, una regulación estricta y elevadas barreras de entrada. De hecho, el mercado estadounidense de plasma aporta más del 60% del suministro mundial y la compañía prevé que siga creciendo a tasas de un dígito alto en los próximos años, apoyado en una demanda estructuralmente sólida de terapias derivadas del plasma.
El negocio estadounidense de Biopharma combina, a juicio del grupo, escala industrial, madurez operativa y generación recurrente de ingresos, con margen para seguir creciendo mediante la mejora de la eficiencia, la optimización de la red de centros y la ampliación de su cartera de productos. Todo ello en un entorno con un sistema sanitario avanzado y un marco regulatorio que, pese a ser exigente, ofrece visibilidad a largo plazo.
El propio posicionamiento competitivo del sector contribuye a reforzar esta tesis: un reducido número de compañías concentra la mayor parte de la capacidad mundial de plasma, y la combinación de requisitos regulatorios, inversión en infraestructura y experiencia técnica se traduce en un listón de entrada muy elevado para nuevos actores.
Reacción del mercado e interés de los inversores
El anuncio de la posible salida a bolsa ha sido seguido de cerca por el mercado. Los ADR de Grifols en Estados Unidos llegaron a subir cerca de un 13% en negociación fuera de hora, después de que el comunicado se hiciera público, aunque durante la sesión regular en el Nasdaq los títulos habían cerrado con un descenso moderado.
En la Bolsa española, las acciones de Grifols cerraron la sesión previa al anuncio con una ligera subida en torno al 0,4%, hasta situarse por debajo de los 9 euros por título. A pesar de este pequeño rebote, los títulos acumulan caídas cercanas al 20% en el último mes y cotizan todavía lejos de los máximos registrados tras el regreso del dividendo, cuando rozaron los 13,70 euros en 2025.
Entre el accionariado de referencia, algunos grupos de minoritarios han expresado su apoyo al movimiento. La Asociación de Accionistas Minoritarios de Grifols (AMG) ha destacado que la OPV de Biopharma podría suponer un importante impulso en la creación de valor, y ha reiterado su confianza en la gestión y en la solidez del negocio a largo plazo.
En el lado contrario, los fondos bajistas han mantenido la presión en el capital de la compañía, aunque la perspectiva de una desinversión parcial en un activo estratégico y la mejora prevista del balance podrían dificultar, en el medio plazo, la continuidad de apuestas tan agresivas contra el valor.
La operación, en cualquier caso, se percibe como un test relevante a la confianza que el mercado estadounidense deposita en Biopharma y en la capacidad de Grifols para ejecutar su hoja de ruta. El precio al que finalmente se coloque la participación minoritaria servirá como referencia para valorar el conjunto del negocio de plasma en términos de mercado.
Egipto y Canadá, laboratorios del modelo de autosuficiencia
Mientras ultima los detalles de la OPV en Estados Unidos, Grifols continúa desarrollando proyectos de autosuficiencia en otros mercados estratégicos, que la compañía considera claves para sostener el crecimiento y mejorar los márgenes en los próximos años.
En Egipto, la multinacional ha colaborado con las autoridades sanitarias para desplegar un sistema de plasma completamente integrado. Tras la certificación de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) en 2025, el país se ha convertido en el primero de África y Oriente Medio en contar con una red de plasma que cumple los estándares internacionales más exigentes, lo que abre la puerta a la exportación de hemoderivados hacia Europa y otras regiones.
Por su parte, en Canadá, Grifols mantiene una alianza con Canadian Blood Services (CBS) con el objetivo de incrementar la autosuficiencia en inmunoglobulinas del 15% al 50%. Para ello, el proyecto contempla el desarrollo de una red de centros de donación y la puesta en marcha de una nueva planta de fraccionamiento en Montreal, cuya entrada en funcionamiento está prevista para 2028.
La compañía señala que estos programas en Egipto y Canadá deberían traducirse en mejores márgenes de beneficio, al ganar eficiencia en la obtención y procesamiento del plasma y reducir la dependencia de importaciones. A la vez, permiten reforzar la seguridad de suministro en países con una demanda de terapias plasmáticas especialmente intensa.
Estos acuerdos se enmarcan en una estrategia más amplia en la que Grifols apuesta por modelos de colaboración público-privada y esquemas nacionales de autosuficiencia, algo que la firma presenta como respuesta a la creciente presión sobre los sistemas sanitarios y a la necesidad de cadenas de suministro más resilientes.
Perspectivas de crecimiento y próximos pasos
De cara a los próximos años, Grifols confía en que la combinación de una plataforma sólida en Estados Unidos, la expansión de sus proyectos de autosuficiencia y el lanzamiento de nuevos productos permita sostener un crecimiento de los ingresos por encima de la media del sector. El foco seguirá puesto en Biopharma, sin descuidar el negocio de diagnóstico y otras áreas complementarias.
La eventual salida a bolsa de la filial estadounidense está todavía en una fase preliminar: no se ha fijado calendario definitivo ni rango de precios, y la compañía reitera que la ejecución dependerá de cómo evolucionen las condiciones del mercado. En el entorno actual, marcado por la volatilidad y la sensibilidad del inversor hacia los niveles de deuda, la ventana para operaciones de este tipo puede abrirse y cerrarse con rapidez.
En paralelo, la dirección seguirá avanzando en la refinanciación del pasivo que vence a partir de 2027 y en la optimización de la estructura de costes, con la intención de reforzar tanto el margen operativo como la generación de caja libre. Todos estos elementos serán observados con atención por analistas y bonistas, que medirán hasta qué punto el plan se traduce en un perfil de riesgo más bajo.
Con la mirada puesta en España y Europa, la compañía busca también reconstruir la confianza dañada tras los episodios de los últimos años. El esfuerzo de comunicación con el mercado, los compromisos públicos de desapalancamiento y la decisión de someter a escrutinio bursátil una parte de su activo más valioso forman parte de esa estrategia de reconectar con inversores institucionales y minoristas.
En este contexto, la posible OPV de Biopharma en Estados Unidos se perfila como una de las decisiones corporativas más relevantes de Grifols en la última década: una jugada que combina objetivos financieros, reorganización interna y un mensaje de apuesta decidida por el negocio del plasma y por un modelo de autosuficiencia que la compañía ya está replicando en otros mercados como Egipto y Canadá.
Crear una empresa en Europa está a punto de dejar de ser una carrera de obstáculos. La Comisión Europea quiere que cualquier emprendedor pueda levantar una sociedad en solo 48 horas, por un máximo de 100 euros y sin capital social mínimo, usando exclusivamente trámites digitales y con validez en todo el mercado único.
Este cambio llega de la mano de EU Inc., la nueva forma societaria europea que se integra en el denominado régimen 28, un paquete normativo pensado para que las empresas de la Unión puedan operar con un solo marco jurídico corporativo en lugar de tener que adaptarse a 27 sistemas nacionales distintos. El objetivo es claro: reducir burocracia, ganar tamaño y evitar que los proyectos más innovadores acaben mudándose a Estados Unidos u otros mercados más ágiles.
Qué es EU Inc y en qué consiste el “régimen 28”
El llamado régimen 28 toma su nombre de la idea de crear un marco societario número 28, adicional a los 27 ordenamientos nacionales, que cualquier empresa pueda elegir de forma voluntaria. La propuesta, inspirada en las recomendaciones del ex primer ministro italiano Enrico Letta y del informe de Mario Draghi sobre competitividad, busca profundizar de verdad en el mercado único europeo eliminando trabas legales innecesarias.
Bajo este sistema, las compañías que opten por EU Inc. pasarán a contar con una única forma jurídica armonizada para todo el espacio comunitario. Eso significa operar con las mismas reglas corporativas aunque la actividad se desarrolle en varios países, sin necesidad de crear filiales en cada Estado miembro ni nombrar representantes locales para poder acceder a ayudas públicas o abrir cuentas bancarias.
Las sociedades que nazcan bajo este formato llevarán un distintivo propio: incluirán el sufijo “EU Inc.” en su denominación, a modo de etiqueta común reconocible en todo el bloque. Según los cálculos que maneja Bruselas, en el horizonte de una década alrededor del 10% de las nuevas empresas podrían optar por este régimen, lo que supondría unas decenas de miles de constituciones anuales bajo esta vía.
La propuesta no sustituye a los ordenamientos mercantiles nacionales ni deroga las formas societarias existentes en cada país. Se trata de un marco adicional y opcional que se ofrece a los fundadores que quieran, desde el primer día, pensar su negocio a escala europea sin encadenarse a procedimientos diferentes en cada jurisdicción.
Constituir una empresa en 48 horas, por 100 euros y sin capital mínimo
El elemento más llamativo de la iniciativa es la promesa de poder constituir una empresa EU Inc. en un máximo de 48 horas, con un coste que no podrá superar los 100 euros en tasas y honorarios, y sin exigencia de capital social mínimo. Todo el proceso se realizará de forma telemática, sin papeles ni desplazamientos presenciales.
La Comisión Europea quiere que la creación de una empresa sea un trámite tan sencillo como abrir una cuenta digital. Para ello, se implantará un sistema de ventanilla única en línea que conectará los registros mercantiles nacionales y demás administraciones competentes. El emprendedor solo tendrá que enviar su información una vez, y los distintos organismos (registro, Hacienda, seguridad social, etc.) la compartirán entre sí sin volver a reclamarle la misma documentación.
Este enfoque se basa en el principio de “solo una vez” que defiende Bruselas: los datos básicos de la empresa se introducen una sola vez en la plataforma, y a partir de ahí se reutilizan siempre que sea necesario. De este modo, la nueva sociedad podrá obtener prácticamente al mismo tiempo su inscripción en el registro, el NIF y el número de IVA, evitando repetir formularios o aportar copias de los mismos documentos en distintos organismos.
En países donde la intervención notarial sea obligatoria para la constitución, los notarios seguirán ejerciendo sus controles preventivos, pero con límites: su actuación tendrá que resolverse en un máximo de 48 horas y no podrá superar los 100 euros de coste. De esta manera se mantiene la función de supervisión jurídica, pero se impide que el proceso se alargue semanas o se encarezca innecesariamente.
Un mercado único menos fragmentado: operar en toda la UE con una sola sociedad
Uno de los grandes problemas que detecta la Comisión es que, hoy por hoy, una empresa que quiere crecer dentro de la UE se enfrenta a 27 ordenamientos jurídicos diferentes y más de 60 tipos societarios. Esa fragmentación genera costes adicionales, retrasos de semanas o meses y hace que muchos proyectos descarten dar el salto a otros países o directamente busquen expandirse fuera de Europa.
Con EU Inc., Bruselas plantea que una empresa pueda constituirse en cualquier Estado miembro y, desde ese punto, operar en el conjunto del mercado único bajo un mismo esquema de derecho societario. No será obligatorio crear filiales o sucursales sujetas a formas nacionales específicas para ofrecer servicios o vender productos en otros países.
Esto se traduce, por ejemplo, en la posibilidad de gestionar la actividad paneuropea desde una sola cuenta bancaria, sin requerir medios financieros separados en cada jurisdicción, y en consecuencia poder optimizar los fondos de maniobra de una empresa. También simplifica el acceso a ayudas públicas y programas de financiación europeos, al poder acreditarse con una figura jurídica homogénea y reconocible en todo el bloque.
La Comisión aspira a que este nuevo marco contribuya a que más empresas se queden y crezcan en Europa, en lugar de migrar a Estados Unidos en busca de un entorno regulatorio más unificado y un mercado de capitales más profundo. El contraste actual es evidente: mientras las compañías europeas acumulan alrededor del 30% de las patentes mundiales, la UE apenas cuenta con unos pocos centenares de unicornios frente a los miles existentes al otro lado del Atlántico.
Qué pasa con los impuestos, la legislación laboral y los derechos de los trabajadores
Uno de los puntos donde Bruselas ha querido ser más clara es en el alcance real de EU Inc. La nueva forma societaria no modifica el derecho fiscal ni la legislación laboral de los Estados miembros. Los tributos y la protección de los trabajadores seguirán rigiéndose por las leyes nacionales allí donde se realice efectivamente la actividad.
En materia fiscal, la empresa pagará el impuesto de sociedades de acuerdo con el lugar donde esté su dirección efectiva y donde ejerza su actividad económica, así como en los países en los que tenga un establecimiento permanente. A la vez, las personas físicas tributarán por el IRPF donde sean residentes fiscales, igual que hasta ahora. La propuesta insiste en que no se pretende mover la ubicación de la carga impositiva, sino armonizar solo las reglas corporativas básicas.
En el plano laboral, las normas aplicables vendrán determinadas por el país donde el trabajador preste sus servicios, con independencia de en qué Estado se haya constituido la empresa EU Inc. Si un empleado desarrolla su trabajo en España, seguirá protegido por la legislación española, sus convenios colectivos y sus derechos de participación en órganos de empresa cuando existan. La Comisión subraya que no se podrá usar esta figura para saltarse derechos laborales reconocidos a nivel nacional.
Algunos sindicatos y organizaciones laborales han alertado del riesgo de que determinados instrumentos mal diseñados acaben sirviendo de atajo para abaratar costes laborales o rebajar estándares sociales. La Comisión responde que la propuesta incorpora salvaguardas y una lista de prácticas prohibidas para garantizar que las empresas EU Inc. reciban el mismo trato y cumplan las mismas obligaciones que una sociedad nacional en cada país donde operan.
Digitalización total: desde la gestión diaria hasta la liquidación
La iniciativa no se limita al momento de la constitución. El planteamiento de Bruselas es que todo el ciclo de vida de la empresa sea digital por defecto, desde su funcionamiento ordinario hasta los procesos de financiación, ampliaciones de capital, transmisión de acciones o, en su caso, liquidación e insolvencia. Esto incluirá herramientas como software ERP para gestionar operaciones y contabilidad de forma eficiente.
En la práctica, esto supondrá que no será obligatoria la intervención de intermediarios —como notarios— en operaciones de capital y transferencias de participaciones. Los fundadores o socios podrán recurrir a ellos si lo consideran conveniente, pero se elimina la exigencia legal de su presencia en muchos actos que hoy siguen canalizándose en papel y con citas presenciales, lo que a su vez puede facilitar el acceso a préstamos sin papeleo para financiar el arranque.
Bruselas también quiere que, llegado el caso, cerrar una empresa deje de ser un proceso largo, caro y opaco. Para EU Inc. se prevé un procedimiento de insolvencia simplificado, basado en criterios claros —como la incapacidad de pagar deudas— y tramitado a partir de formularios estandarizados. La representación por abogado será opcional, y las comunicaciones entre la autoridad competente, el administrador concursal y las partes deberán realizarse íntegramente por vía electrónica.
Además, se propone que los Estados miembros pongan en marcha plataformas de subastas digitales para vender los activos de las empresas, al menos en el caso de startups innovadoras, de manera que la conversión en liquidez sea más rápida y transparente. La lista de créditos que presente el administrador concursal o el deudor se considerará aceptada por defecto, salvo oposición expresa de algún acreedor, con la idea de evitar demoras innecesarias en el cierre de los procedimientos.
Empresas innovadoras, startups y scaleups: quién se beneficia más
Aunque EU Inc. estará abierto a todo tipo de sociedades, la propuesta está especialmente orientada a empresas innovadoras y de alto crecimiento. La Comisión ha tratado de fijar una serie de definiciones comunes para reducir la actual dispersión de criterios entre países y facilitar la identificación de estos proyectos a la hora de conceder apoyos y financiación.
Se considera empresa innovadora a aquella cuyos gastos en investigación y desarrollo hayan supuesto al menos el 10% de sus costes operativos en los últimos tres años, o el 5% de su facturación total. También encajarán en esta categoría las compañías que estén desarrollando una innovación relevante que implique un riesgo significativo de fracaso tecnológico o comercial, aunque todavía no acumulen ese histórico de inversión.
Dentro de este grupo se distinguen dos subtipos clave. Por un lado, la startup innovadora, definida como una empresa innovadora con menos de 100 empleados, una facturación o balance anual inferior a 10 millones de euros y menos de 10 años de actividad. Por otro, la scaleup innovadora, que mantiene el carácter innovador pero ya ha superado ese tamaño: factura o presenta un balance superior a 10 millones, ha crecido en ingresos o plantilla al menos un 20% en los dos últimos años y emplea menos de 750 personas sin cotizar en bolsa.
Para estas empresas, el nuevo marco prevé procedimientos de liquidación más ágiles, la posibilidad de beneficiarse antes de los procesos digitales simplificados y una etiqueta reconocible que la propia Comisión quiere que adopten también bancos públicos como el Banco Europeo de Inversiones y otras instituciones comunitarias. La idea es que la condición de “empresa innovadora” se convierta en un estándar operativo común en toda Europa.
Acceso a financiación, acciones y planes de incentivos para empleados
Otro pilar de EU Inc. es el impulso a la financiación empresarial y al atractivo del ecosistema europeo para inversores y talento. La propuesta contempla que las operaciones de financiación se tramiten por defecto de forma digital y que la transferencia de acciones se simplifique, reduciendo burocracia y tiempos de espera. En este contexto, se incluyen medidas para facilitar créditos para crear la primera empresa y otras vías de apoyo financiero.
Los Estados miembros tendrán margen para abrir la puerta a que las empresas EU Inc. puedan cotizar en bolsa o acceder a mercados de capitales específicos, apoyándose en esta figura armonizada como carta de presentación. Bruselas espera que la marca EU Inc. sirva, en paralelo al avance del mercado único de capitales, para facilitar el acceso a recursos financieros que hoy se concentran sobre todo en otros centros globales.
Además, se introducen facilidades en los planes de opciones sobre acciones para empleados. La idea es que quienes reciban parte de su retribución en forma de participaciones no tengan que tributar de inmediato, sino solo cuando vendan esas acciones y materialicen la ganancia. Con ello se pretende que las empresas europeas puedan competir mejor por el talento, ofreciendo esquemas de incentivos más cercanos a los que ya son habituales en el ecosistema tecnológico estadounidense.
En paralelo, EU Inc. permite a los fundadores emitir diferentes clases de acciones con derechos económicos o de voto distintos. Entre otras herramientas, se contempla la posibilidad de establecer acciones con derechos de voto múltiples o condicionar la transmisión de títulos al consentimiento de la propia sociedad. Estás fórmulas buscan proteger a los creadores de la empresa frente a eventuales adquisiciones hostiles, permitiendo la entrada de nuevos inversores sin perder el control.
Notarios, tribunales especializados y el papel de los Estados miembros
El nuevo modelo tiene implicaciones directas para profesiones y estructuras existentes, especialmente en países como España, donde los notarios y registradores han tenido históricamente un papel central en la creación y modificación de sociedades. La Comisión reconoce este papel, pero lo encuadra en un contexto distinto: controles que seguirán existiendo, pero limitados en coste y plazos, y acompañados de canales telemáticos obligatorios.
Para garantizar una aplicación homogénea de las normas, Bruselas recomienda que los Estados miembros designen tribunales especializados en empresas EU Inc.. Estos órganos se encargarían de conocer los litigios más complejos relacionados con este tipo de sociedades, con la intención de evitar cuellos de botella, mejorar la coherencia de las resoluciones y acumular experiencia específica que facilite una interpretación estable de la nueva figura.
La Comisión es consciente de que no es la primera vez que se intenta algo similar. En 2004 se lanzó una forma de sociedad europea que apenas consiguió implantarse y que hoy suma solo unos pocos miles de casos. En aquella ocasión se exigía un capital mínimo muy elevado —del orden de los 120.000 euros— y la infraestructura digital no estaba tan desarrollada como ahora. Esta vez se ha optado por eliminar el mínimo de capital y apoyar la iniciativa sobre sistemas electrónicos ya en funcionamiento.
Pese a las reticencias iniciales de algunos actores —como parte del notariado o ciertos sindicatos preocupados por posibles efectos colaterales—, la Comisión insiste en que se trata de “regulación inteligente, no desregulación”. Los Estados conservarán plena competencia en fiscalidad, relaciones laborales o protección social, pero se les pide colaborar en la puesta en marcha de este régimen adicional, incluyendo la inversión en plataformas digitales y, donde sea posible, en órganos judiciales específicos.
Impacto esperado en el emprendimiento europeo y plazos de aplicación
La propuesta de EU Inc. encaja en una estrategia más amplia para reforzar la competitividad europea y reducir la brecha frente a otras economías avanzadas. Hoy, cada año se crean en torno a 600.000 empresas en la Unión Europea, pero muchas tardan semanas o meses en completar los trámites y muy pocas consiguen crecer con rapidez más allá de las fronteras nacionales.
Según las estimaciones presentadas por la Comisión, en el horizonte de diez años el nuevo régimen podría dar lugar a hasta 300.000 empresas EU Inc. adicionales, capaces de generar alrededor de 1,6 millones de puestos de trabajo. En paralelo, se espera que una parte significativa de las firmas innovadoras que hoy se plantean escalar en Estados Unidos encuentren más incentivos para mantenerse y crecer dentro del mercado europeo.
La iniciativa responde directamente a las advertencias del llamado Informe Draghi, que ponía el acento en la urgente necesidad de facilitar que las empresas innovadoras logren tamaño y acceso a capital en Europa. Para ello, se reclamaban menos trabas nacionales, más integración financiera y un entorno más claro para los inversores. EU Inc. pretende aportar una pieza importante de ese puzle, reduciendo la fragmentación normativa y enviando una señal de estabilidad regulatoria a largo plazo.
En términos de calendario, la propuesta de reglamento deberá ser ahora debatida y negociada por el Parlamento Europeo y el Consejo, donde están representados los gobiernos de los Estados miembros. La Comisión se ha marcado como objetivo cerrar un acuerdo antes de finales de 2026, de modo que el sistema pueda empezar a funcionar poco después. La propia presidenta Ursula von der Leyen se ha implicado personalmente en su defensa, subrayando que se trata de un paso clave hacia un auténtico mercado único de aquí a finales de la década.
Si finalmente se aprueba en los términos planteados, EU Inc. puede transformar de forma profunda la forma de emprender en Europa: crear una empresa en 48 horas, por 100 euros y sin capital mínimo dejaría de ser un eslogan para convertirse en una opción real para cualquier fundador, con una única puerta de entrada digital, normas corporativas comunes para los 27 y procedimientos simplificados tanto para crecer como para cerrar y volver a empezar, todo ello sin alterar los pilares fiscales y laborales que cada país mantiene en su propio territorio.
España y Reino Unido han cerrado un nuevo acuerdo para facilitar los viajes de negocios y la expansión de empresas entre ambos países, en un intento de simplificar trámites, ganar agilidad y reforzar unos lazos económicos que ya son especialmente intensos. El entendimiento se enmarca en un contexto de normalización de las relaciones tras el Brexit y busca dar un respiro a compañías y profesionales que se mueven con frecuencia a uno y otro lado del canal.
El pacto, firmado en Madrid por el ministro de Economía, Comercio y Empresa, Carlos Cuerpo, y la ministra británica de Economía y Hacienda, Rachel Reeves, durante la primera edición del «Diálogo de Comercio e Inversiones España-Reino Unido», persigue que los desplazamientos laborales de corta duración sean más ágiles y menos burocráticos, al tiempo que se allana el terreno para nuevas inversiones y proyectos empresariales conjuntos.
Visados, licencias y viajes de negocios de corta duración
Uno de los pilares centrales del acuerdo es la decisión del Gobierno español de suprimir la obligación de visado para los profesionales británicos que viajen a España para prestar servicios durante estancias inferiores a 90 días. Esta medida pretende reducir tiempos de espera, trámites y costes administrativos para consultores, técnicos, directivos y otros perfiles que se desplazan habitualmente por motivos laborales.
A cambio, el Ejecutivo de Londres se compromete a acelerar la concesión de la licencia de patrocinio que necesitan las empresas españolas que quieran expandirse en Reino Unido y contratar personal cualificado extranjero. El acuerdo prevé la creación de una especie de «vía rápida» para estas licencias, lo que debería minimizar retrasos y dar más certidumbre a las compañías que planifican implantarse en el mercado británico.
Ambos gobiernos enmarcan estas decisiones en su voluntad de favorecer la movilidad empresarial y mejorar el entorno para los negocios en un momento en el que la competitividad depende, cada vez más, de la capacidad de moverse con rapidez entre mercados. Para muchos directivos, técnicos especializados y equipos de proyecto, poder entrar y salir sin trabas excesivas puede marcar la diferencia a la hora de cerrar un contrato o lanzar una nueva línea de actividad.
El acuerdo también contempla la emisión de certificados de seguridad social que garanticen que un trabajador desplazado y su empresa solo cotizan en un país cuando se trasladan temporalmente entre España y Reino Unido por motivos profesionales. Con ello se busca evitar duplicidades, incertidumbres jurídicas y sobrecostes para empleadores y empleados.
En la rueda de prensa posterior a la firma, tanto Cuerpo como Reeves subrayaron la importancia de actualizar el marco de relaciones económicas y lamentaron que hayan tenido que pasar once años para repetir una cita bilateral de este nivel, pese a la intensa relación comercial entre los dos países.
Reconocimiento de cualificaciones y foco en la abogacía
Más allá de los viajes de negocios, el nuevo entendimiento incluye un capítulo relevante sobre reconocimiento mutuo de cualificaciones profesionales. España y Reino Unido se han propuesto trabajar con los organismos reguladores para simplificar el reconocimiento de las cualificaciones de los abogados que quieran ejercer en el otro país.
La intención es que abogados formados en España encuentren menos barreras para operar en el mercado británico, y que los profesionales del derecho procedentes de Reino Unido puedan hacer lo propio en nuestro país, sin tener que atravesar procesos largos, costosos o poco claros. Ambos gobiernos reconocen el potencial de crecimiento del sector jurídico y el peso que los servicios legales y financieros tienen en el comercio bilateral de servicios.
Según explicó Carlos Cuerpo, en los últimos meses las dos administraciones han venido trabajando de forma intensiva en el ámbito del comercio de servicios para mejorar las condiciones de viaje y la movilidad de profesionales, al tiempo que se intentan reducir trabas burocráticas relacionadas con la armonización y el reconocimiento de cualificaciones profesionales en distintos sectores.
Este avance en el terreno de las profesiones reguladas se presenta como un primer paso, con la posibilidad de que el esquema de reconocimiento mutuo se extienda más adelante a otros ámbitos donde el intercambio de talento especializado es cada vez más habitual, como la consultoría, las finanzas, la ingeniería o los servicios tecnológicos avanzados.
Para muchos despachos de abogados y firmas de servicios profesionales, contar con un marco más previsible y menos farragoso puede facilitar la apertura de oficinas, alianzas transfronterizas y la prestación de servicios integrados para clientes con presencia en ambos mercados.
Cadenas de suministro, industria y seguridad económica
El acuerdo no se limita a la movilidad de personas y al reconocimiento de títulos. En la declaración conjunta, los responsables económicos de ambos países también se comprometen a reforzar la cooperación en materia de seguridad económica, industria y cadenas de suministro, en un contexto internacional marcado por tensiones geopolíticas y cambios en el comercio global.
España y Reino Unido se han comprometido a un diálogo temprano y a la consulta mutua sobre medidas para impulsar la capacidad industrial nacional y, al mismo tiempo, minimizar el impacto negativo sobre el comercio entre ambos territorios. El objetivo es reducir la fragmentación de las cadenas de suministro y preservar la competitividad europea, con especial atención a sectores como la automoción, la energía o la industria pesada.
En este marco, Rachel Reeves anunció que la empresa española Exolum realizará una inversión de 240 millones de libras (unos 277 millones de euros) en Reino Unido para fortalecer el almacenamiento de combustibles esenciales, reforzar la resiliencia del sector de la aviación y mejorar la seguridad energética nacional. Este movimiento se interpreta como un ejemplo práctico del tipo de proyectos que ambos gobiernos quieren fomentar.
Asimismo, la declaración pone el foco en la cooperación en seguridad económica, un concepto cada vez más amplio que engloba desde el acceso a materias primas críticas hasta la protección de infraestructuras estratégicas, pasando por la coordinación de políticas industriales que no dejen atrás a los socios comerciales más cercanos.
Para las empresas industriales y logísticas, una mayor coordinación regulatoria y política entre Madrid y Londres puede traducirse en menos incertidumbre, procesos más predecibles y mejor planificación de inversiones, especialmente en proyectos con cadenas de valor que cruzan varias fronteras europeas.
Hoja de ruta económica y seguimiento del acuerdo
Para dar continuidad a lo acordado, España y Reino Unido han decidido elaborar una hoja de ruta conjunta que concrete las prioridades compartidas en seguridad económica, comercio y crecimiento. Este documento, que los gobiernos esperan tener listo antes de junio, deberá recoger las líneas de trabajo y las acciones específicas para los próximos años.
La preparación de esta hoja de ruta contará con la participación de expertos de las cámaras de comercio y de las asociaciones empresariales de ambos países, que aportarán su visión sobre las barreras más urgentes para hacer negocios a través de las fronteras y propondrán iniciativas para avanzar en la integración económica. Se trata de implicar al tejido empresarial en el diseño de las soluciones, y no limitar el proceso a un diálogo estrictamente gubernamental.
Los ministros también han acordado mantener una relación fluida para evaluar el grado de cumplimiento de los compromisos. El primer balance formal se hará en una reunión prevista a finales de este año, antes de una segunda cita bilateral fijada para 2027 en Londres, donde se revisará la evolución del comercio, la inversión y la movilidad laboral desde la puesta en marcha del acuerdo.
En paralelo, el entendimiento se inscribe en la estrategia del gobierno británico de reconstruir la relación con la Unión Europea tras el Brexit. Reeves subrayó que Reino Unido es y se siente un país europeo, y que aspira a recuperar un papel más fuerte en el corazón de Europa, destacando la relevancia del apoyo español en ese proceso.
Desde la óptica española, el acuerdo llega en un momento en el que Reino Unido sigue siendo el segundo destino de la inversión española en el exterior, con un stock superior a 80.000 millones de euros, y donde todavía se percibe un amplio margen de crecimiento en campos como la inteligencia artificial, la energía o la defensa.
La puesta en marcha de estas medidas abre una etapa en la que los viajes de negocios serán más ágiles, las empresas contarán con un marco más claro para expandirse y los profesionales verán reducidas algunas de las trabas que complicaban su movilidad desde la salida de Reino Unido de la UE. A falta de ver cómo se concretan los detalles técnicos y regulatorios, el compromiso político entre Madrid y Londres apunta a un escenario en el que la cooperación económica, el reconocimiento del talento y la coordinación industrial ganan peso frente a las barreras y la fragmentación.
La cantidad de residuos que generamos cada día se ha convertido en un problema mayúsculo, pero también en una oportunidad enorme para las empresas que saben gestionarlos mejor. La idea de “basura cero, beneficio máximo” ya no es un lema bonito: es una estrategia real que combina sostenibilidad, ahorro de costes y ventaja competitiva en prácticamente cualquier sector.
En este contexto ha cobrado fuerza el enfoque zero waste o residuo cero como palanca de economía circular. No se trata solo de reciclar un poco más, sino de rediseñar procesos, aprovechar materiales que antes iban al vertedero y convertir la gestión de residuos en una fuente directa de valor económico, reputacional y regulatorio.
Qué significa realmente basura cero en las empresas
Cuando hablamos de basura cero en el ámbito corporativo nos referimos a una estrategia integral que busca evitar al máximo que los residuos acaben en vertederos o incineradoras. El objetivo práctico, siguiendo las referencias internacionales, es desviar como mínimo un 90 % de los residuos hacia vías de prevención, reutilización, reciclaje o valorización, dejando para eliminación solo una fracción residual.
El movimiento zero waste va bastante más allá del reciclaje clásico: pone el foco en prevenir el residuo desde el diseño de productos y procesos. Eso implica repensar envases, materiales, logística, mantenimiento de equipos y relación con proveedores y clientes. Reducir, reutilizar, reparar, reciclar y, cuando se trata de materia orgánica, compostar, son los grandes pilares.
Este enfoque encaja de lleno con la economía circular, que propone abandonar el modelo lineal de “extraer-producir-usar-tirar” y pasar a un sistema donde los materiales se mantienen en uso el mayor tiempo posible. Para las empresas, esto significa utilizar recursos con más cabeza, recortar costes innecesarios y amortiguar el impacto de la subida de materias primas y de la energía, mejorando la eficiencia energética en reciclaje industrial.
Asumir un compromiso de basura cero también tiene una dimensión cultural: obliga a cuestionar la forma habitual de trabajar en todas las áreas, desde compras hasta operaciones, marketing o finanzas. Sin implicación de la dirección y formación al personal es muy difícil que cale, pero cuando se integra en la estrategia corporativa se convierte en un auténtico motor de innovación.
Las cinco “erres” como base del modelo basura cero
Buena parte de las iniciativas de residuo cero se apoyan en la conocida filosofía de las 5R, una especie de brújula práctica que ayuda a ordenar las decisiones de consumo y de diseño de procesos para minimizar la generación de basura.
La primera R es Rechazar lo innecesario. Consiste en decir no a productos desechables, envases superfluos, merchandising que acaba en la papelera o embalajes redundantes en la cadena de suministro. Cada elemento que no entra en el sistema es un residuo que ya no habrá que gestionar después.
La segunda es Reducir lo que realmente necesitamos. Aquí entra la compra inteligente: optar por productos duraderos, estandarizar materiales, dimensionar bien los stocks y recortar consumos superfluos. Menos volumen de entrada se traduce en menos residuos y menos gasto operativo.
La tercera R, Reutilizar, invita a dar más vida a productos y componentes antes de sustituirlos. En el entorno empresarial esto se traduce en envases retornables, estibas reusadas, mobiliario reacondicionado o ropa de trabajo que se repara y no se desecha a la primera.
En cuarto lugar está Reciclar correctamente lo que no se ha podido evitar o reutilizar. Separar en origen, trabajar con gestores especializados, exigir trazabilidad y priorizar reciclaje de calidad que devuelve materiales a nuevos ciclos productivos son piezas clave.
Por último aparece Rot (compostar) para la fracción orgánica. En sectores agroganaderos, alimentarios o en instalaciones con comedor, aprovechar los residuos orgánicos para compost o digestión anaerobia reduce de forma drástica el peso de la basura y permite generar fertilizantes o biogás.
Basura cero en automoción: reacondicionar piezas y alargar la vida de los vehículos
El sector de la automoción ofrece quizá uno de los ejemplos más claros de cómo convertir residuos en una línea de negocio rentable. Tradicionalmente, los desguaces y los talleres especializados han recuperado motores, cajas de cambios, turbos y otros componentes para montarlos en otros vehículos, dando salida económica a piezas que, de otro modo, acabarían siendo chatarra.
Hoy en día, esta lógica de reacondicionamiento se ha profesionalizado y ha llegado a los propios fabricantes. Muchas marcas de coches han puesto en marcha programas oficiales de recambio remanufacturado, capaces de recoger piezas averiadas o usadas en su red de concesionarios, remanufacturarlas según estándares muy estrictos y revenderlas al 50-70 % del precio de un componente nuevo.
Además, algunos fabricantes han dado un paso más y reacondicionan vehículos completos para su reventa con garantía, abriendo nuevos segmentos de mercado para clientes que buscan calidad, pero no quieren asumir el coste de un coche nuevo. Esta estrategia reduce residuos, optimiza el uso de materiales y refuerza la confianza en la marca.
Dentro de las fábricas también se cierran bucles: recortes de acero y aluminio vuelven al horno para transformarse en nuevas piezas, los restos de plásticos se reincorporan a componentes interiores y se desarrollan tapicerías a partir de cinturones de seguridad o tejidos reutilizados. La economía circular se integra así en el corazón de la producción.
El gran reto -y a la vez oportunidad- está en las baterías de los vehículos eléctricos. Estos acumuladores contienen metales críticos como litio, cobalto o níquel, caros y con impactos ambientales significativos en su extracción y hacen necesaria la recuperación de minerales críticos y materias primas fundamentales. En Asia ya existe una industria muy rentable de reciclaje de baterías, y en Europa varios fabricantes y gestores comienzan a recuperar materiales valiosos a escala industrial para reintroducirlos en nuevas celdas.
Industria textil: moda, residuo cero y ahorro de costes
La industria textil se ha ganado a pulso la fama de ser altamente intensiva en recursos y generadora de residuos, pero al mismo tiempo es uno de los sectores con más margen para aplicar estrategias de basura cero de forma creativa. Convertir prendas usadas, recortes de taller o fibras de desecho en nuevos productos es técnicamente sencillo y cada vez más rentable.
Un ejemplo muy claro es el uso de algodón reciclado en sustitución de algodón virgen. Informes de organismos como el Banco Mundial muestran que integrar fibras recicladas puede reducir los costes de materia prima sin sacrificar calidad, siempre que se hagan las mezclas adecuadas y se controle bien el proceso.
Algunas grandes marcas están incorporando progresivamente tejidos reciclados en diseños convencionales, mientras que otras han nacido directamente como proyectos zero waste, construyendo toda su propuesta de valor sobre la reutilización de materiales textiles, la reparación y la prolongación de la vida útil de las prendas.
La innovación en materiales es otro frente clave: fibras sintéticas como el econyl o el poliéster reciclado se obtienen de residuos plásticos y textiles, convirtiendo redes de pesca, botellas PET o restos de tejidos en nuevas telas de alto rendimiento. Incluso se investigan procesos para recuperar colorantes de residuos textiles y usarlos como nuevos tintes.
En el mercado ya pueden encontrarse camisetas hechas a partir de botellas de plástico, zapatillas con suelas de neumáticos reciclados o chubasqueros diseñados con poliéster reaprovechado. Todo ello demuestra que la moda puede reducir drásticamente su huella de residuos sin renunciar al diseño, e incluso logrando una identidad de marca más atractiva para el consumidor consciente.
Reciclaje industrial: alfombras que vuelven al mercado como nuevas
Más allá de la automoción y el textil, el sector del recubrimiento de suelos también ha demostrado que apostar por la basura cero puede disparar las ventas y la rentabilidad. Un caso emblemático es el de una gran compañía estadounidense de alfombras que, ya en los años 90, se propuso transformar por completo su modelo de negocio.
Su objetivo era ambicioso: dejar de depender del petróleo como materia prima principal y fuente de energía, y avanzar hacia un model que solo utilizara recursos naturales o rápidamente renovables. Para ello empezó por analizar a fondo su consumo de materiales, su generación de residuos y las fugas de valor en toda la cadena.
Una de las medidas más llamativas fue la creación de programas para recoger toneladas de alfombras usadas y redes de pesca abandonadas, reciclar su contenido en nylon y otros polímeros, e incorporarlos de nuevo a sus líneas de producto. Esta estrategia redujo residuos, generó ingresos para comunidades pesqueras y reforzó su narrativa de sostenibilidad.
Paralelamente, la empresa empezó a diseñar alfombras completamente reciclables fabricadas mayoritariamente con material reciclado, cerrando el círculo de su propio sistema productivo. La economía circular se convirtió en un eje transversal que afectaba a diseño, logística, mantenimiento y relación con clientes.
Los resultados económicos fueron notables: en los primeros cuatro años de su programa sostenible las ventas crecieron alrededor de un 66 %, y los ahorros en costes derivados de eficiencia y reducción de residuos superaron ampliamente las inversiones realizadas. Hoy sigue siendo un caso de estudio recurrente para demostrar que la sostenibilidad bien enfocada se paga sola.
Residuos orgánicos, biogás y biometano: energía a partir de la basura
Una de las áreas con mayor potencial para combinar basura cero y beneficio máximo está en la valorización energética de residuos orgánicos. Lodos de depuradoras, purines de granjas, restos de comida o residuos agrícolas pueden convertirse en biogás y biometano gracias a tecnologías de digestión anaerobia.
Las plantas de biogás permiten que ayuntamientos, cooperativas y explotaciones agroganaderas transformen un problema de gestión de residuos en una fuente de energía y de ingresos. El gas generado sirve para producir calor y electricidad o, tras refinarlo a biometano, puede inyectarse en la red de gas natural o usarse como combustible vehicular.
Además de generar energía, estos sistemas reducen las emisiones difusas de metano y otros gases de efecto invernadero que se liberarían si los residuos se gestionaran de forma inadecuada. También disminuyen los riesgos de contaminación de aguas y suelos asociados al vertido descontrolado de purines o lodos.
Un efecto colateral muy interesante es el uso del biodigestato, el material resultante del proceso: se puede emplear como fertilizante en pastos y cultivos, cerrando un ciclo circular en el que los residuos de la actividad ganadera se convierten en nutrientes para producir el alimento del propio ganado.
Estudios y experiencias reales muestran que, en una explotación media de unas 400 vacas, la inversión en una planta de biogás puede amortizarse en unos cinco años gracias al ahorro energético, la reducción de costes de tratamiento de residuos y, en algunos casos, la venta de energía o de certificados de sostenibilidad.
Por qué la basura cero es estratégica para la sostenibilidad corporativa
En la agenda de muchas compañías ya no se discute si hay que ser sostenibles, sino cómo integrar la sostenibilidad de forma que también refuerce la competitividad. Las políticas de residuos cero encajan perfectamente en este enfoque porque actúan en tres frentes: económico, ambiental y reputacional.
En primer lugar, el enfoque basura cero reduce gastos operativos al disminuir la compra de materias primas y los costes de gestión de residuos. Reutilizar, reparar y aprovechar mejor los materiales hace que cada euro invertido en insumos rinda más. En muchos casos, el simple hecho de medir y ordenar los flujos de residuos ya destapa ineficiencias y pérdidas ocultas.
Además, las empresas que dan pasos serios hacia el residuo cero mejoran notablemente su imagen de marca. Clientes, inversores y empleados valoran que haya coherencia entre el discurso y la práctica, y premian a las organizaciones que muestran resultados verificables en reducción de basura, emisiones y consumo de recursos.
El tercer pilar es el regulatorio. Los gobiernos están endureciendo las normas sobre residuos, envases, plásticos de un solo uso y responsabilidad ampliada del productor. Chile, Colombia, Brasil, México o Perú ya avanzan con leyes que obligan a hacerse cargo del postconsumo y a reportar mejor los flujos de materiales. Ir por delante con un enfoque zero waste reduce riesgos de sanciones y evita tener que reaccionar a la carrera.
Por último, el residuo cero se ha convertido en una carta importante en el juego de las finanzas sostenibles y los criterios ESG. Las empresas con políticas de basura cero robustas acceden más fácilmente a financiación verde y mejores condiciones, y mejoran su posición en índices y rankings de sostenibilidad que miran con lupa la gestión de recursos y la circularidad.
Certificaciones y estándares de basura cero: más competitividad y confianza
Para demostrar de manera creíble que una empresa avanza hacia la basura cero, han surgido diferentes certificaciones y sistemas de evaluación especializados. Más allá de ser un sello decorativo, estas herramientas sirven para ordenar procesos, establecer métricas claras y comunicar resultados de forma verificable.
En el ámbito internacional destacan esquemas como TRUE Zero Waste (GBCI), SGS Zero Waste to Landfill, AENOR Residuo Cero, Zero Waste Standard de SCS Global Services o Icontec Basura Cero en Colombia. Aunque varían en metodología, todos exigen niveles altos de desvío de residuos de vertedero y un sistema de gestión sólido.
Algunas certificaciones, como el sistema Basura Cero asociado a Icontec y la Corporación Basura Cero, evalúan el aprovechamiento de residuos y otorgan categorías tipo Oro, Plata o Bronce según el porcentaje de valorización logrado. Para optar a estos reconocimientos, las empresas deben demostrar, por ejemplo, un aprovechamiento superior al 34 % y reducciones significativas en residuos peligrosos, ordinarios, empaques y papel.
En este tipo de esquemas se analizan varios aspectos de la organización: liderazgo, planificación, identificación de riesgos y oportunidades, cumplimiento legal, gestión integral de residuos sólidos (clasificación, almacenamiento, transporte, disposición) y comunicación interna y externa. El objetivo es que el sello refleje un cambio de fondo, no solo iniciativas aisladas.
Los beneficios van más allá del prestigio: las compañías certificadas suelen conseguir mejores puntuaciones en rankings de sostenibilidad, condiciones financieras más favorables, nuevas oportunidades de negocio en cadenas de valor exigentes y acceso a mercados donde los criterios ambientales son decisivos en licitaciones y compras.
Cómo poner en marcha una estrategia basura cero en la empresa
Pasar del discurso a la práctica exige un enfoque ordenado. La experiencia de múltiples sectores muestra que la implantación de un modelo basura cero funciona mejor cuando se aborda como un proyecto estratégico y no solo como una campaña puntual.
El primer paso es realizar un diagnóstico exhaustivo de los flujos de residuos y materiales. Esto implica cuantificar qué se genera, en qué puntos del proceso, qué composición tienen los residuos y cómo se gestionan hoy. Con esa foto inicial se pueden fijar objetivos realistas y priorizar las áreas con mayor impacto.
A continuación se diseña un plan de acción que combine prevención, reutilización, reciclaje y valorización. En manufactura puede traducirse en rediseñar productos y envases, en consumo masivo en potenciar sistemas de refill y envases retornables, en retail en reforzar la logística inversa y la donación de productos, y en servicios en reducir descartables y digitalizar procesos para eliminar papel.
La formación es otro pilar crítico. Sin implicación de la plantilla es muy difícil que las nuevas prácticas se consoliden. Sesiones, talleres y campañas internas ayudan a explicar el porqué de los cambios, detallar nuevas normas de segregación y recoger ideas de mejora desde el terreno.
Por último, un sistema de seguimiento y mejora continua cierra el círculo. Medir periódicamente los avances, ajustar las metas y comunicar resultados mantiene el proyecto vivo y permite conectarlo con estándares ESG, normas internacionales de economía circular (como la familia ISO 59000) o herramientas emergentes como el Global Circularity Protocol for Business, que busca armonizar la medición de la circularidad empresarial, y aplicar soluciones como la IA en reciclaje de metales para optimizar la trazabilidad.
Al integrar la basura cero en la estrategia, las empresas convierten los residuos en una variable de gestión clave que impacta directamente en la eficiencia, la innovación, el cumplimiento regulatorio y la reputación. Lejos de ser una moda pasajera, es una forma de prepararse para un escenario donde los recursos serán más escasos, las normas más exigentes y los clientes más atentos a lo que hay detrás de cada producto o servicio.
En los últimos años parece que cada avance tecnológico se vende como una revolución, pero la realidad es que muchas de esas novedades se quedan en promesa y nunca llegan a transformar de verdad el día a día de las personas o de las compañías. Sin embargo, con la inteligencia artificial está pasando algo distinto: no solo ha cambiado nuestra forma de trabajar, sino que además está reconfigurando estructuras organizativas completas.
Dentro de este cambio destacan con fuerza los agentes de IA, sistemas capaces de actuar con autonomía para llevar a cabo tareas complejas, coordinarse con otros programas y tomar decisiones basadas en datos. Si la IA generativa ya ha llegado al gran público con herramientas tipo ChatGPT o Copilot, los agentes IA apuntan a ser el siguiente salto, el que de verdad va a revolucionar cómo se organizan y operan las empresas.
Qué son los agentes de IA y en qué se diferencian de la IA tradicional
Cuando hablamos de agentes de IA nos referimos a desarrollos de software capaces de percibir un entorno, razonar y actuar por su cuenta para conseguir uno o varios objetivos definidos. No son simples asistentes que responden a una pregunta y se apagan, sino piezas activas que pueden encadenar acciones, consultar distintas fuentes y ajustar su comportamiento según lo que vaya ocurriendo.
A diferencia de un modelo conversacional clásico, que espera a que el usuario lance una consulta, un agente IA recibe una misión y se encarga de ejecutarla de principio a fin. Puede conectarse a bases de datos, aplicaciones internas, servicios externos, APIs y, si es necesario, colaborar con otros agentes. Sobre esa información construye su propio razonamiento para decidir cuál es el siguiente paso lógico.
Esta diferencia es clave: mientras muchas soluciones de IA empresarial se limitan a procesar datos y seguir instrucciones muy cerradas, los agentes tienen margen para adaptar sus decisiones al contexto. Son capaces de actuar en tiempo real, responder a imprevistos y revisar su plan si detectan que la realidad ha cambiado.
Imagina que quieres organizar un viaje de negocios. Un agente IA podría buscar vuelos, valorar combinaciones, revisar políticas internas de viaje, hacer pre-reservas y, si tiene autorización, incluso completar el pago. Todo ello sin que la persona tenga que ir vigilando el proceso paso a paso.
En el entorno corporativo, estos sistemas pueden analizar interacciones con clientes y proveedores, revisar facturas, identificar pagos, gestionar cobros y abonos o lanzar alertas ante anomalías. Con esta capacidad para abarcar procesos de extremo a extremo, no es extraño que se hable de una revolución en sectores como la banca, el retail, la industria o la salud.
Tipos de agentes de IA y sus capacidades clave
Dentro del paraguas de los agentes IA encontramos distintas familias según su nivel de autonomía, memoria y complejidad. No todos hacen lo mismo ni sirven para cualquier caso, y entender estas diferencias ayuda a elegir mejor la tecnología adecuada para cada empresa.
Existen agentes reactivos, que responden al entorno de forma inmediata pero sin recordar el pasado. Son útiles en tareas muy acotadas, como la detección de spam en el correo o filtros simples que clasifican información según patrones aprendidos.
Un paso más allá están los agentes basados en modelos, que disponen de una representación interna del mundo o del proceso en el que trabajan. Gracias a esa especie de “mapa mental” pueden anticipar consecuencias y tomar decisiones más elaboradas, como sucede en un vehículo autónomo que interpreta semáforos, señales, otros coches y peatones.
También encontramos agentes orientados a objetivos, diseñados para perseguir metas concretas y evaluar diferentes planes de acción. Un ejemplo habitual sería un sistema que optimiza rutas de reparto reduciendo tiempos y consumo de combustible, valorando múltiples escenarios antes de decidir.
Por último, están los agentes de aprendizaje, quizá los más avanzados, capaces de mejorar su desempeño con la experiencia, gracias al aprendizaje automático o el deep learning. Estos sistemas no solo ejecutan reglas predefinidas, sino que ajustan sus modelos con los datos que van recibiendo.
En paralelo a esta clasificación por comportamiento, se pueden distinguir agentes por función: analíticos, de seguridad, de comunicación o de desarrollo de software. Los primeros se especializan en procesar y visualizar grandes volúmenes de datos; los segundos vigilan amenazas y responden a incidentes; los de comunicación gestionan interacciones multicanal con clientes o empleados; y los de código ayudan a programar, depurar y desplegar aplicaciones.
Beneficios empresariales: productividad, costes y mejores decisiones
La implantación de agentes de IA está creciendo porque aporta beneficios muy tangibles a nivel operativo y estratégico. No se trata solo de “tener IA” por moda, sino de mejorar el negocio en frentes clave como costes, eficiencia y calidad de la toma de decisiones.
Uno de los impactos más visibles es la reducción de costes gracias a la automatización de tareas repetitivas y complejas. Los agentes pueden encargarse de procesos que consumen muchas horas de trabajo humano, como la gestión de inventarios, la clasificación de documentos, el registro de incidencias o la actualización de datos en múltiples sistemas.
Al mismo tiempo, estos sistemas disminuyen de forma notable el riesgo de errores humanos asociados a operaciones tediosas. Menos fallos implica menos correcciones, menos retrabajo y, por tanto, menos gasto ligado a rectificaciones o reclamaciones.
Otro gran bloque de valor tiene que ver con la mejora en la calidad y velocidad de la toma de decisiones. Al poder procesar enormes cantidades de datos en tiempo real, los agentes son capaces de detectar patrones, tendencias o anomalías que fácilmente se escaparían a un equipo humano.
Además, estas herramientas pueden simular escenarios futuros, calcular probabilidades y hacer predicciones sobre demanda, comportamiento de clientes o riesgos operativos. Esto permite a los responsables anticiparse a posibles problemas, ajustar estrategias y probar distintas opciones antes de decidir qué camino seguir.
Por último, no hay que olvidar el incremento de eficiencia global. Los agentes IA orquestan flujos de trabajo complejos, eliminan cuellos de botella y mantienen los procesos en marcha 24/7. La productividad se dispara sin necesidad de ampliar plantilla en la misma proporción, algo especialmente valioso en entornos muy competitivos.
Capacidades técnicas: automatización, datos, interacción y percepción
Para entender por qué los agentes IA son tan potentes, conviene fijarse en las capacidades que combinan en una misma arquitectura. No hablamos de un simple chatbot, sino de sistemas que suman automatización, análisis de datos, interacción avanzada y, en algunos casos, percepción del entorno físico.
En el terreno de la automatización, los agentes pueden ejecutar secuencias complejas de tareas sin supervisión constante. Desde programar la producción en una planta hasta coordinar pedidos con proveedores, pasando por la asignación dinámica de recursos en función de la carga de trabajo.
Pero lo que realmente marca la diferencia frente a sistemas de automatización más antiguos es su capacidad para tomar decisiones que requieren cierto juicio. Por ejemplo, elegir a qué cliente priorizar en una incidencia crítica, o qué documento es más relevante en una búsqueda compleja, en lugar de seguir un simple “si pasa A, haz B”.
En paralelo, los agentes modernos integran potentes módulos de analítica. Son capaces de manejar volúmenes masivos de datos en tiempo real, identificar patrones, detectar desviaciones y alimentar modelos de machine learning que predicen comportamientos futuros. Esto resulta clave para tareas como la detección de fraude con inteligencia artificial, el mantenimiento predictivo o la anticipación de demanda.
Otro frente importantísimo es la interacción con personas. Muchos agentes ya comprenden lenguaje natural, analizan el tono y el sentimiento del usuario y adaptan sus respuestas para que la conversación sea más fluida y útil. Esto mejora la experiencia de cliente y la percepción de la marca.
Por último, algunos agentes están dotados de percepción física mediante cámaras, sensores u otros dispositivos. Este tipo de soluciones se ve en robots industriales que colaboran con operarios en tareas como soldadura o ensamblaje, o en entornos sanitarios donde un robot asistido por IA ayuda al equipo médico durante una intervención.
Casos de uso en empresas: de la atención al cliente a la cadena de suministro
En el día a día empresarial, los agentes IA ya están presentes en una enorme variedad de funciones y sectores. Su avance no está siendo ruidoso, pero sí constante, y muchas organizaciones se están apoyando en ellos para transformar procesos clave.
Uno de los ámbitos donde más se notan es la atención al cliente, con asistentes virtuales capaces de operar 24 horas. Estos agentes contestan dudas frecuentes, resuelven gestiones sencillas y escalan al equipo humano los casos que realmente requieren criterio o empatía.
Lejos de limitarse a respuestas básicas, los agentes pueden analizar el historial del cliente, entender sus preferencias y ofrecer un servicio muy personalizado. Incluso son capaces de detectar señales tempranas de insatisfacción y lanzar acciones preventivas para evitar fugas.
Otro departamento que se está apoyando en estos sistemas es Recursos Humanos. Los agentes de IA filtran currículums, hacen preselecciones, programan entrevistas y ayudan a identificar los perfiles con mayor encaje. También analizan rendimientos, proponen planes de formación y ayudan a trazar itinerarios de desarrollo profesional.
En marketing, los agentes se encargan de segmentar audiencias, optimizar campañas y monitorizar la conversación en redes sociales. Son capaces de procesar reseñas, comentarios y valoraciones para ofrecer a la empresa una imagen fiel de cómo la percibe el mercado.
En operaciones y cadena de suministro, su aportación es especialmente crítica. Pueden predecir demanda, ajustar niveles de inventario, coordinar pedidos y negociar automáticamente ciertos parámetros con proveedores, todo ello minimizando roturas de stock y exceso de almacén.
Arquitectura técnica e integración con sistemas empresariales
Debajo de estas aplicaciones prácticas hay una arquitectura bien pensada, orientada a integrar los agentes IA con la infraestructura tecnológica que ya existe en la empresa. No se parte de cero: se conectan con ERP, CRM, bases de datos, plataformas cloud y aplicaciones de negocio críticas.
Normalmente se trabaja con una capa de integración que ofrece APIs RESTful, webhooks y conectores específicos para orquestar la comunicación entre el agente y otros sistemas. Sobre esa base se construye un motor de procesamiento que es el “cerebro” del agente, donde se ejecutan modelos de IA, reglas de negocio y flujos de decisión.
Bajo ese motor se sitúa la capa de datos, encargada de almacenar y proteger la información que utilizan y generan los agentes. Aquí entran en juego prácticas de seguridad, cifrado, controles de acceso y cumplimiento normativo.
Por encima, muchas soluciones ofrecen una interfaz de configuración para que desarrolladores y equipos técnicos puedan ajustar el comportamiento del agente, definir límites, reglas y umbrales de actuación. Además, se proporcionan SDKs en lenguajes como Python, JavaScript o Java, documentación extensa de APIs, entornos de prueba y, a menudo, librerías de código abierto que facilitan la personalización.
Todo ello debe funcionar sobre una infraestructura escalable y resiliente, capaz de absorber picos de demanda sin degradar la calidad del servicio. Esto resulta crítico en escenarios donde miles de solicitudes llegan al mismo tiempo, como campañas de marketing masivas o momentos de alta actividad en comercio electrónico.
Seguridad, gobernanza y riesgos asociados a los agentes IA
El despliegue de agentes de IA no está exento de retos. Las organizaciones que quieren dar este paso necesitan marcos sólidos de seguridad, gobernanza y supervisión humana para evitar problemas técnicos, éticos o legales.
En primer lugar, está la cuestión de la privacidad y la protección de datos. Estos sistemas suelen procesar información sensible de clientes, empleados o procesos internos, lo que los convierte en un objetivo atractivo para ciberataques. Es imprescindible definir controles de acceso estrictos, limitar qué datos puede ver cada agente y auditar cómo se utilizan.
También hay riesgos de sesgos y decisiones injustas. Si los modelos subyacentes se entrenan con datos poco representativos o con errores, el agente puede reproducir discriminaciones y generar resultados desequilibrados, especialmente en ámbitos de alto impacto como créditos, selección de personal o seguros.
A nivel técnico, la creación e integración de agentes avanzados puede ser compleja. Requiere conocimientos de aprendizaje automático, ingeniería de datos e integración de sistemas, así como una estrategia clara de supervisión humana. Es recomendable mantener registros detallados de actividad para poder reconstruir qué decisiones tomó el agente y por qué.
Otro reto importante está en los requisitos computacionales. Algunos agentes, sobre todo los basados en modelos de gran tamaño y razonamiento complejo, consumen muchos recursos. Este uso intensivo impacta tanto en costes como en diseño de la infraestructura, por lo que conviene optimizar modelos y apoyarse en plataformas eficientes en la nube.
Cuando entran en juego sistemas multiagente, aparecen desafíos adicionales: gestionar dependencias entre agentes, evitar bucles de retroalimentación infinita y asegurar que se pueda trazar quién hizo qué. Para ello se utilizan identificadores únicos de agentes, registros exhaustivos de interacciones y mecanismos de interrupción que permitan a un humano detener actuaciones imprevistas.
Más allá de lo técnico, surge el debate sobre desplazamiento de empleo. La automatización extensiva puede afectar a puestos centrados en tareas rutinarias (ver impacto en el empleo), por lo que la respuesta recomendable pasa por programas de reskilling y upskilling que orienten a las personas hacia funciones donde aportan más valor: creatividad, empatía, pensamiento estratégico y gestión de estos propios agentes.
Del AI-First a los equipos híbridos: personas agentes IA
La llegada de los agentes IA está impulsando un cambio de mentalidad profundo: las empresas que quieren competir a medio plazo están adoptando modelos AI-First, donde la inteligencia artificial se convierte en pieza central de la estrategia. No es una herramienta accesoria, sino el núcleo del modelo operativo.
En este enfoque, las decisiones ya no se basan solo en la intuición o en informes estáticos, sino en datos en tiempo real, simulaciones y analítica predictiva. Los productos y servicios se diseñan desde el inicio con capacidades de IA incorporadas, y los procesos se plantean para ser automatizables y adaptativos.
Durante la primera oleada, muchas organizaciones han introducido copilotos personales para empleados, asistentes que ayudan con tareas diarias como redactar correos, resumir reuniones o buscar información dispersa. Es el primer nivel de madurez, donde la IA sirve de apoyo directo a la productividad individual.
El siguiente escalón es la automatización inteligente con equipos de agentes dirigidos por humanos. Aquí ya no hablamos solo de asistentes personales, sino de grupos de agentes coordinados que ejecutan flujos automáticos: clasifican tickets de soporte, gestionan correos, extraen datos de documentos o sincronizan información entre ERP, CRM y otras plataformas.
La fase que empieza a vislumbrarse es la de departamentos liderados por agentes, donde la IA ejecuta gran parte del trabajo operativo y las personas se centran en validar decisiones estratégicas, definir objetivos y gestionar excepciones. Es un modelo radicalmente distinto al tradicional, con una frontera cada vez más difusa entre lo humano y lo digital.
Casos reales y papel de plataformas como Power Platform
Este cambio no es teórico. Ya hay empresas que han lanzado sus propios sistemas de agentes IA orientados al cliente y a la operativa interna. En el sector financiero, por ejemplo, algunos bancos han presentado agentes que acompañan a los usuarios durante la contratación de productos desde la app.
Estos agentes conversan con el cliente, le ayudan a aclarar dudas, simulan distintos escenarios de cuotas y plazos y, cuando llega el momento de cerrar la operación, derivan el caso a un especialista humano sin perder la información ya recopilada. Con ello se reduce la fricción, se aumenta la conversión y se mejora la experiencia.
En paralelo, otras entidades han desplegado agentes basados en IA generativa que orientan al cliente sobre productos concretos como tarjetas, comparan alternativas disponibles y recomiendan la opción más ajustada a su perfil. El usuario puede mantener una conversación natural, pedir matices y profundizar en detalles sin necesidad de navegar por menús complejos.
Para hacer posible todo esto, muchas organizaciones están apoyándose en plataformas low-code como Power Platform. Esta suite permite construir aplicaciones, flujos y agentes especializados de forma relativamente rápida, integrándolos con el ecosistema de Microsoft 365, Azure y otros sistemas corporativos.
Power Platform actúa así como una verdadera “Agent Platform”: el lugar donde se diseñan, despliegan y supervisan agentes orientados a roles concretos, desde el comercial que necesita ayuda para preparar una visita hasta el responsable de operaciones que debe vigilar indicadores clave en tiempo real.
Lejos de ser un entorno solo para desarrolladores, estas herramientas abren la puerta a que perfiles de negocio participen activamente en la definición de agentes, describiendo procesos, reglas y objetivos sin necesidad de escribir grandes cantidades de código.
Mercado, adopción y democratización de los agentes IA
Todo este movimiento se refleja en las cifras del mercado. Los agentes de IA ya mueven miles de millones de dólares a nivel global y se espera que multipliquen su tamaño en los próximos años, impulsados por la necesidad de automatizar y escalar operaciones.
Sectores como la banca, los seguros y los servicios financieros lideran la adopción, especialmente en la gestión de siniestros en seguros, pero retail, telecomunicaciones, salud o manufactura avanzan con rapidez. Los agentes se aplican tanto a tareas de front-office (relación con el cliente) como de back-office (operaciones internas, finanzas, compras o logística).
En países como España, los directivos muestran una intención especialmente alta de incorporar agentes de IA a corto plazo, superando la media europea y global. Muchos ya han automatizado procesos completos y consideran la IA como un eje central de su estrategia, hasta el punto de hablar de “empresas frontera” construidas alrededor de estas capacidades.
Al mismo tiempo, se está produciendo una democratización de la tecnología. Gracias a modelos de suscripción, pago por uso y planes escalables, las pymes también pueden acceder a agentes de IA sin tener que afrontar inversiones prohibitivas. Hay incluso versiones gratuitas o de prueba que permiten experimentar antes de dar el salto.
Los agentes pueden ejecutarse en la nube y ser accesibles desde cualquier lugar, con compatibilidad total con dispositivos móviles y aplicaciones web. Esto elimina la necesidad de desplegar grandes infraestructuras locales y reduce las barreras de entrada para organizaciones de todos los tamaños.
De cara al futuro inmediato, las empresas que sepan combinar talento humano, formación en IA y despliegue estratégico de agentes tendrán una ventaja competitiva clara. La clave no estará solo en la tecnología, sino en cómo se gobierna, se supervisa y se integra en el modelo de negocio para aportar valor real y sostenible.
Todo apunta a que los agentes de IA pasarán de ser una novedad comentada en titulares a convertirse en compañeros habituales de trabajo, silenciosos pero omnipresentes, encargándose del fondo mientras las personas se centran en pensar, crear, decidir y liderar.
El llamado Atlas Europeo del Riesgo en Nómina Internacional permite entender cómo se distribuyen los salarios en Europa, qué países presentan mayores tensiones entre coste de vida y sueldos y, sobre todo, qué desafíos afrontan las empresas que operan con trabajadores en múltiples jurisdicciones.
Para las multinacionales, este tipo de análisis ya no es solo una curiosidad estadística. Se ha convertido en una herramienta clave para anticipar riesgos regulatorios, gestionar costes laborales y garantizar el cumplimiento fiscal y laboral en diferentes países.
En un contexto de movilidad del talento, teletrabajo internacional y expansión de empresas españolas en Europa, la gestión de nóminas multipaís se ha transformado en uno de los grandes retos operativos para departamentos de recursos humanos y finanzas.
Radiografía del salario medio en Europa
Con el arranque de 2026, el Gobierno español ha vuelto a mover ficha en materia salarial con la intención de elevar el salario mínimo hasta unos 1.221 euros brutos mensuales en catorce pagas.
Sin embargo, para entender el mapa europeo desde la perspectiva empresarial, el indicador más relevante es el salario medio bruto anual, ya que refleja el coste real de la fuerza laboral y permite comparar el posicionamiento de cada país.
Europa muestra hoy tres grandes velocidades salariales:
países de salarios muy altos y alta productividad
economías intermedias con estabilidad salarial
mercados en convergencia rápida desde niveles históricamente más bajos
España presenta actualmente un salario medio bruto anual de unos 33.700 euros, una cifra que se queda por debajo de buena parte del núcleo centroeuropeo.
El contraste es llamativo cuando se compara con casos como Eslovenia, que ya alcanza 35.133 euros anuales, superando a economías tradicionales del sur como España e Italia.
El grupo de cabeza: economías con salarios muy altos
En la parte alta del mapa salarial europeo aparecen economías con una fuerte especialización productiva y mercados laborales muy estructurados.
Luxemburgo lidera la clasificación con unos 82.969 euros de salario medio anual, seguido por Suiza con más de 75.000 euros.
En el bloque nórdico, Dinamarca e Islandia superan los 70.000 euros, mientras que Países Bajos y Austria rondan los 58.000 euros.
Alemania, con unos 53.791 euros anuales, sigue manteniendo una diferencia notable respecto a los países mediterráneos.
Para las empresas multinacionales, estas diferencias no solo implican variaciones salariales. También reflejan entornos regulatorios, sistemas fiscales y estructuras de cotización muy distintos, que influyen directamente en la gestión de nóminas internacionales.
El desafío de la nómina internacional para multinacionales
Las empresas que operan en varios países se enfrentan a una realidad compleja: cada jurisdicción tiene sus propias reglas fiscales, laborales y de cotización social.
Esto implica gestionar simultáneamente:
distintos sistemas de seguridad social
calendarios fiscales y laborales diferentes
variaciones en retenciones y deducciones
reporting obligatorio ante múltiples autoridades
Los expertos en recursos humanos señalan que uno de los mayores riesgos para multinacionales es el incumplimiento involuntario de normativas locales, que puede traducirse en sanciones o problemas legales.
En este contexto, contar con herramientas y procesos adecuados para la gestión internacional de nóminas se ha vuelto fundamental para garantizar coherencia operativa y evitar incidencias administrativas en entornos multinacionales.
¿Qué desafíos enfrentan las multinacionales en la gestión de nóminas internacionales?
Uno de los principales retos es la fragmentación normativa.
Cada país europeo cuenta con:
sistemas fiscales diferentes
regímenes de cotización específicos
normativas laborales propias
obligaciones de reporte distintas
Esto obliga a las empresas a mantener modelos de gobernanza global de nómina, capaces de integrar datos y procesos de múltiples territorios.
Además, los cambios regulatorios son frecuentes. Reformas fiscales, ajustes en cotizaciones o modificaciones en legislación laboral pueden alterar el cálculo de nóminas en cuestión de meses.
El papel de la digitalización en el cumplimiento normativo
La digitalización está transformando la forma en que las empresas gestionan sus nóminas internacionales.
Los sistemas automatizados permiten:
reducir errores en cálculos salariales
integrar datos fiscales de diferentes países
supervisar incidencias en tiempo real
adaptarse con mayor rapidez a cambios normativos
La automatización también facilita auditorías internas y trazabilidad, aspectos cada vez más relevantes en entornos regulatorios complejos.
Según especialistas del sector, el uso de plataformas tecnológicas para la gestión salarial global mejora significativamente la fiabilidad de los procesos y reduce los riesgos operativos.
Por qué contar con un socio experto en nómina internacional
Muchas empresas que operan en varios países optan por apoyarse en proveedores especializados que combinan conocimiento regulatorio local con soluciones tecnológicas globales.
Firmas internacionales especializadas en soluciones de gestión de nóminas y recursos humanos, como SD Worx, trabajan en este ámbito ayudando a las organizaciones a coordinar sus procesos salariales en distintos mercados y adaptarse a los cambios regulatorios de cada país.
Este tipo de acompañamiento permite a las empresas:
implementar modelos de control homogéneos
optimizar procesos administrativos
interpretar cambios regulatorios con mayor rapidez
mejorar la gobernanza de la nómina internacional
En entornos empresariales cada vez más globalizados, contar con este tipo de apoyo puede marcar la diferencia entre una gestión reactiva y una estrategia preventiva frente a riesgos regulatorios.
España y el riesgo salarial en el contexto europeo
España se sitúa actualmente en una posición intermedia dentro del mapa salarial europeo.
Con 33.700 euros de salario medio anual, el país se encuentra lejos de los niveles de Alemania o Francia, pero también por encima de varias economías del este.
Sin embargo, uno de los factores que más influye en la percepción económica de los trabajadores es el desajuste entre salarios y coste de vida, especialmente en vivienda.
Mientras un trabajador medio en Berlín puede pagar alrededor de 1.220 euros por un piso de una habitación, en Madrid el alquiler medio supera ya los 1.450 euros.
Este desequilibrio tiene implicaciones no solo sociales, sino también empresariales, ya que influye en la capacidad de atraer talento internacional.
Salarios por hora en Europa
Otro indicador clave es el salario por hora trabajada.
Según datos de Eurostat utilizados en mapas interactivos difundidos por Visual Capitalist, España paga de media unos 18,2 euros por hora, aproximadamente un 33% por debajo de la media europea, situada en torno a los 24 euros.
En contraste, países como:
Noruega superan los 41 euros/hora
Dinamarca alcanza los 42 euros/hora
Islandia ronda los 39,5 euros/hora
Estas diferencias reflejan modelos económicos y niveles de productividad muy distintos dentro del continente.
El mapa europeo de salarios y cumplimiento laboral
Todo este conjunto de datos dibuja un panorama complejo para empresas y trabajadores.
El Atlas Europeo del Riesgo en Nómina Internacional muestra que gestionar personal en varios países implica mucho más que pagar salarios diferentes.
Las organizaciones deben coordinar:
marcos regulatorios diversos
sistemas fiscales múltiples
cotizaciones sociales heterogéneas
políticas salariales adaptadas a cada mercado
En un entorno de creciente movilidad laboral y expansión internacional de empresas europeas, la gestión estratégica de la nómina multipaís se ha convertido en una pieza clave de la gobernanza corporativa.
Comprender el mapa salarial europeo ya no es solo una cuestión económica: es también una herramienta fundamental para anticipar riesgos, optimizar procesos y garantizar el cumplimiento normativo en un mercado laboral cada vez más globalizado.
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