Desde que la pandemia cambiara de manera tan brusca y profunda nuestros hábitos de comportamiento social y laboral, la pregunta sobre si estos cambios se van a estabilizar tras la crisis ha planeado sobre el debate público, y probablemente también ha sido objeto de muchas conversaciones privadas. El paso de las semanas bajo confinamiento parece haber ido debilitando el énfasis con el que, al principio, afirmábamos que la COVID-19 marcaría una cesura tajante en todos los aspectos de nuestra vida. Sin embargo, en el caso del teletrabajo ocurre más bien lo contrario. Se acumulan las informaciones indicativas de que esta modalidad de actividad laboral a distancia, normalmente efectuada desde el propio hogar, acabará consolidándose, lo que dispararía la (comparativamente pequeña) proporción de teletrabajadores que España registraba antes de la crisis del coronavirus (como se puede leer aquí). Igual lo escuchamos por boca de la Ministra de Trabajo, Yolanda Díaz (Podemos), que de algunos directivos de grandes empresas, de representantes de asociaciones empresariales o de expertos: todos ellos coinciden en que “el teletrabajo ha venido para quedarse”[1].
«La opinión compartida de que el teletrabajo “cada vez va a ir a más” se basa en una creencia: el confinamiento está proporcionando una gran oportunidad a los empleadores para comprobar que el teletrabajo rinde, por lo que su normalización permitiría ganancias en eficiencia»
A esta afirmación tan rotunda subyace la experiencia positiva que ha supuesto la adaptación al teletrabajo por parte de decenas de miles de trabajadores durante el confinamiento (como se expone aquí). En efecto, a pesar de las difíciles circunstancias en las que se produjo la transición al teletrabajo en las primeras semanas de marzo, con escasa o nula planificación y aceleradamente, el experimento forzoso parece haber salido mejor de lo esperado. Cuando se levanten las restricciones a la libertad de movimientos y se atenúen las exigencias de distanciamiento social, muchos trabajadores que trasladaron las oficinas a sus casas volverán a sus centros de trabajo, pero parece muy probable que otros muchos que antes solo trabajaban presencialmente pasarán a desarrollar al menos una parte de su actividad laboral desde su hogar.
El potencial productivo del teletrabajo en España es considerable, como muestran sendas investigaciones recientemente publicadas por el Banco de España e IVIE.[2] Cuánto se desarrolle ese potencial va a depender, en gran medida, de las empresas y de los reguladores de la actividad laboral. Así lo creen los teletrabajadores que participaron en las conversaciones (a través de grupos triangulares) organizadas por Funcas en los primeros días de abril (véase aquí): “todo lo que no han hecho nuestros políticos y responsables de las empresas durante 20 años [por el teletrabajo], lo han hecho en un mes” [GT2, M].[3] La opinión compartida de que el teletrabajo “cada vez va a ir a más” [GT3, H] se basa en una creencia: el confinamiento está proporcionando una gran oportunidad a los empleadores para comprobar que el teletrabajo rinde, por lo que su normalización permitiría ganancias en eficiencia (habida cuenta de los ahorros derivados de la reducción tanto de los espacios de trabajo como del uso de determinados suministros y servicios en las oficinas). En cierto modo, la crisis del coronavirus ha legitimado el teletrabajo, poniendo en entredicho esa cultura laboral favorable a “que estés en la silla sentado y que vean que estás” [GT2, M]; una cultura, cimentada, al fin y al cabo, en la desconfianza y en la idea de que el buen desempeño profesional de los empleados (por cuenta ajena) necesita la proximidad de la dirección y supervisión.
¿Marca entonces esta crisis sanitaria el punto de inflexión hacia ese escenario de teletrabajo masivo en las economías avanzadas que preveían Alvin Toffler y otros autores en los años ochenta y noventa del pasado siglo?[4] Responder afirmativamente a esta pregunta entraña el riesgo de (volver a) infravalorar los inconvenientes y desafíos que contrapesan las tan celebradas ventajas del teletrabajo. Como argumentaba Yehuda Baruch a principios de este siglo,[5] las grandes visiones sobre el futuro del teletrabajo han tendido a pasar por alto una serie de dificultades significativas, resumidas en el Cuadro 1.
Cuadro 1
POSIBLES BENEFICIOS E INCONVENTIENTES DEL TELETRABAJO
| Nivel |
Posibles beneficios |
Posibles inconvenientes/desafíos |
| Nivel individual |
* Mejora del desempeño y de la productividad |
* Menos oportunidades de integración |
| * Menos tiempo de desplazamiento |
* Menos interacción social |
| * Más autonomía |
* Más estrés doméstico |
| * Menos estrés relacionado con el trabajo |
* Menos influencia sobre el personal y las decisiones en el centro de trabajo |
| * Más tiempo con la familia |
* Menos seguridad laboral |
| * Única posibilidad de trabajar para mucha gente (por ejemplo, personas en situación de dependencia) |
* Menos opciones de promoción |
| |
• Manejo de límites entre trabajo retribuido y vida personal |
| Nivel corporativo |
* Más productividad |
* Más dificultad para controlar y motivar a los trabajadores |
| * Oferta más amplia de mano de obra |
* Menos compromiso de los trabajadores |
| * Ahorro de espacio |
* Pérdida de ventajas del trabajo en grupo |
| * Ahorro de costes generales |
⇒ Ataques informáticos y riesgos de seguridad en la transmisión de datos |
| * Menos absentismo |
• Soporte empresarial en todos los niveles |
| * Imagen (pública) de flexibilidad |
• Formación de personal y disposición de herramientas apropiadas |
| |
• Organización/coordinación del trabajo |
| Nivel social |
* Menos desplazamientos, menos contaminación y accidentes |
* Creación de una sociedad autista (atomización y aislamiento de los individuos respecto a las instituciones sociales) |
Fuente: Adaptado de Baruch (2000: 38). Con el signo “•” se han añadido los argumentos expuestos por Jon Messenger (Organización Internacional del Trabajo) en el vídeo “Five things to make teleworking work” (24 de marzo de 2020). El signo “⇒” introduce un argumento que no suele especificarse en este debate, pero que reviste mucha importancia económica y jurídica para las empresas. Véase la página 19 de las transcripciones de los grupos triangulares, en las que uno de los participantes llama la atención sobre esta cuestión.
De todos los posibles inconvenientes o desafíos relacionados en el Cuadro 1, los que más pesan a los teletrabajadores que han participado en las conversaciones sobre teletrabajo organizadas por Funcas, son los que afectan a la interacción social y a la integración en una comunidad de compañeros de trabajo. Subrayando la calidad específica que la presencia física confiere a las relaciones no mediadas por dispositivos electrónicos, uno de los participantes insiste en el valor del “ambiente de trabajo en la oficina” y añade que “una reunión cara a cara no tiene nada que ver con una reunión por Skype” [GT2, H1]. Otro afirma con convicción que “las oficinas, o el ambiente, se necesitan, se necesitan” [GT3, H]. No es solo que esa interacción personal inmediata resulte más productiva o eficaz para alcanzar determinados objetivos (por ejemplo, la formación de nuevos trabajadores o de contratados en prácticas), sino también, y sobre todo, que se considera insustituible emocional o psicológicamente: “(s)e necesita tener ese contacto, tener ese compañerismo, el tomarte un café con alguien, el charlar; es decir, todo ese tipo de cosas (…), esa parte de sociedad la necesitamos” [GT3, H].
Dada imposibilidad de interacción social ‘real’ cuando se teletrabaja, hasta una participante que se reconoce “enamorada” del teletrabajo defiende una fórmula combinada: “no me gustaría teletrabajar constantemente, porque me gusta cambiar. Aunque sea funcionaria, ¡me gustan la emociones! Entonces, me gusta, de vez en cuando, la interacción con mis compañeros, el ir y el venir y salir de casa también, ¿no? (…) Yo veo que también el [trabajo]presencial tiene sus puntos importantes, yo lo ideal vería una combinación” [GT2, M].
«¿El teletrabajo ha venido para quedarse? La evidencia disponible no permite contestar todavía esta pregunta ni lo permitirá mientras persistan las circunstancias excepcionales en las que nos encontramos».
En general, podríamos decir que los teletrabajadores satisfechos (y, por tanto, de los que más motivación en el desempeño de su trabajo cabe esperar) son aquellos que –además de disponer de un espacio y un mobiliario adecuados para trabajar desde casa, así como también de los dispositivos e instrumentos que les permiten realizar su actividad laboral eficazmente– logran acordar con sus empleadores la combinación de trabajo a distancia y trabajo en presencia que mejor responde a sus necesidades y preferencias particulares. Los mejores contratos de teletrabajo serían aquellos “hechos a medida”, casi individualizados; las regulaciones rígidas que obstaculizan estas adaptaciones a la previsiblemente enorme casuística de teletrabajadores no favorecerían el desarrollo del buen teletrabajo. Por ello, siempre que se garantice la protección contra los riesgos laborales específicos de esta modalidad de empleo, la flexibilidad para acordar las condiciones de teletrabajo sería deseable. En todo caso, una estrategia empresarial de promoción del teletrabajo requeriría unos esfuerzos muy considerables en la gestión y coordinación de recursos humanos; es decir, un motor organizativo potente, capaz tanto de estimular el rendimiento de los teletrabajadores como de absorber los costes de transacción que vayan surgiendo cada día en el desarrollo del teletrabajo. Si no se dan esas condiciones, el teletrabajo puede convertirse en un lastre para las empresas del que tratarán de librarse[6].
Finalmente,
también conviene tener presente un argumento circunstancial: la crisis del
coronavirus ha generado una situación inédita y dramática que ha suscitado
reacciones humanas también extraordinarias. Los “teletrabajadores del COVID-19”
han legitimado el teletrabajo porque no han escatimado esfuerzos ni tiempo para
contribuir a ese gran propósito social de salir adelante individual y
colectivamente, aportando todos lo mejor de cada uno. “No es un teletrabajo en
condiciones normales” [GT2, M] han repetido los participantes en las conversaciones
sobre teletrabajo; como reconoció uno de ellos, “si hiciéramos la jornada
estando en una situación normal, creo que sí que cortaríamos antes, o no
estaríamos tantas horas, no alargaríamos la jornada de trabajo, creo” [GT3,
M2].
¿El
teletrabajo ha venido para quedarse? La evidencia disponible no permite
contestar todavía esta pregunta ni lo permitirá mientras persistan las circunstancias
excepcionales en las que nos encontramos. Pero si, como se escucha ahora tan a
menudo, el teletrabajo va a cobrar gran protagonismo en el mercado de trabajo
español, habría que intentar que este cambio mejorara la satisfacción de los intereses
de todos los implicados.
[1] Véase, por ejemplo, “Trabajo anuncia
medidas para hacer permanente el teletrabajo tras la ‘cuarentena’” (El
Español, 21/04/2020), “El teletrabajo ha llegado para quedarse porque es
eficaz (Jaime Guardiola, consejero delegado del Banco Sabadell)” (Expansión,
06/05/2020), “La patronal gaditana admite que ‘el teletrabajo ha venido para
quedarse’” (La Voz de Cádiz, 23/04/2020), “No puede sustituir al
trabajo, pero ha venido para quedarse” (Sur, 19/04/2020).
[2] Véanse Brindusa, A., Cozzolino, M. y Lacuesta, A. (2020), “El teletrabajo en España”, Madrid, Banco de España, y Peiró, J.M. y Soler, A. (2020), “El impulso al teletrabajo durante el COVID-19 y los retos que plantea”, Valencia, IVIE.
[3] Entre corchetes aparece la identificación del/de la participante en los grupos triangulares, tal como ya se hizo en la entrada “Teletrabajo I: de la necesidad, virtud”.
[4] Véanse, por ejemplo, Toffler, A. (1979), La tercera ola, Barcelona, Plaza & Janés, y Mahfood, P. E. (1992), Home work. How to hire, manage, & monitor employees who work at home, Illinois, Probus Publishing.
[5] Baruch, Y. (2000), “Teleworking: benefits
and pitfalls as perceived by professionals and managers”, New Technology,
Work and Employment, 15(1), 39-49.
[6] No sería la
primera vez, como ilustró el “caso Marissa Mayer” en febrero de 2013, cuando la
directiva de Yahoo irrumpió en los titulares de
la prensa económica internacional por ordenar a miles de teletrabajadores que
regresaran a las oficinas, con el argumento de que el teletrabajo estaba
deteriorando la calidad de los servicios que prestaba la empresa. Véase, por ejemplo,
Miller, C.C. y Rampell, C. (2013), “Yahoo
orders home workers back to the office”, New York Times, 25 de
febrero.
