Introduction to New SWE Community Colleges Affinity Group Chair — Nabimie Ducas
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Préstamo A/B de Cálidda y CAF: claves de una operación histórica
El préstamo A/B estructurado para Cálidda por CAF se ha convertido en una de las operaciones financieras más sonadas del sector energético peruano en los últimos tiempos. No estamos ante un simple crédito corporativo, sino ante una estructura pensada para movilizar capital internacional hacia la expansión del gas natural en Lima y Callao, con implicaciones directas en competitividad, calidad de vida y transición energética en el país.
Este artículo desgrana en detalle cómo funciona el préstamo A/B de hasta 500 millones de dólares a Cálidda, qué papel juegan CAF y los bancos participantes, qué metas concretas se han fijado en términos de usuarios conectados, kilómetros de red y objetivos ambientales, y por qué esta operación marca un antes y un después tanto para la compañía como para el desarrollo energético de Perú. Todo ello, explicado con lenguaje claro, tono cercano y sin dejarse en el tintero ninguno de los elementos clave de la operación.
Qué es el préstamo A/B de Cálidda con CAF y por qué es tan relevante
El corazón de esta operación es un préstamo A/B por un monto total de 500 millones de dólares estadounidenses, otorgado a favor de Cálidda, la empresa concesionaria del servicio de distribución de gas natural en Lima y Callao. CAF – el banco de desarrollo de América Latina y el Caribe – actúa en este caso como Lender of Record (prestamista de registro) y Lead Arranger (estructurador líder), lo que significa que asume la coordinación y la estructuración de toda la transacción, además de prestar parte de los fondos con recursos propios.
El objetivo principal de este financiamiento es impulsar la expansión del sistema de distribución de gas natural en el área de concesión de Cálidda. No es una ampliación menor: se persigue conectar a unas 900.000 nuevas personas al servicio de gas natural antes del año 2030 y desplegar en torno a 569 kilómetros adicionales de redes de distribución que refuercen la infraestructura energética en la zona metropolitana de Lima y Callao.
La relevancia de esta operación no se reduce al volumen del préstamo. Se trata de una estructura diseñada para atraer capital del sector privado internacional hacia un proyecto de infraestructura energética con impacto social, cumpliendo con metodologías armonizadas por bancos multilaterales de desarrollo y aportando un marco robusto de sostenibilidad ambiental, social y de gobernanza.
Además, el préstamo A/B permitirá a Cálidda reperfilar parte de sus deudas actuales vinculadas a la expansión pasada de la red, reforzando su posición financiera y dando mayor estabilidad a su plan de inversiones a largo plazo. No solo se trata de crecer más, sino de hacerlo de forma ordenada, eficiente y sostenible.
Estructura del préstamo A/B y papel de los bancos internacionales
Una de las características más interesantes de la operación es precisamente su estructura A/B, típica de los préstamos sindicados liderados por bancos de desarrollo. En términos sencillos, esta modalidad permite que CAF mantenga una parte del riesgo en su propio balance (Tramo A), mientras que otra parte del préstamo es financiada por bancos comerciales e instituciones financieras privadas (Tramo B), todo bajo un único contrato y con CAF como prestamista de registro.
En este caso, el tramo B del préstamo ha contado con la participación de tres entidades financieras internacionales de primer nivel: Bank of America N.A. (BofA), Bank of China Limited, Panama Branch (BOC) y Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC). Estas instituciones actúan como Participantes B y aportan fondos complementarios a los recursos de CAF.
Gracias a esta fórmula, se han movilizado hacia la región aproximadamente 245 millones de dólares procedentes del sector privado internacional, una cifra muy relevante dentro del total de 500 millones de dólares de la operación. Se trata, por tanto, de un ejemplo claro de cómo los bancos de desarrollo pueden servir de puente entre proyectos con alto impacto social y los grandes flujos de capital privado global.
La operación destaca también porque marca el primer préstamo A/B de Bank of America con CAF, lo que subraya la confianza de esta entidad en la estructura y en el proyecto. Por su parte, Bank of China y SMBC ya eran socios recurrentes de CAF en este tipo de transacciones, reforzando una relación previa y consolidando su apuesta por proyectos de infraestructura energética en América Latina.
Para CAF, esta operación encaja de lleno con su estrategia de movilizar capital privado hacia proyectos de transición energética inclusiva y sostenible, afianzando su rol como catalizador de inversiones en la región. Y para Cálidda, la presencia de bancos de este tamaño supone un aval adicional de su posicionamiento como principal distribuidora de gas natural en Perú.
Metas de expansión: más redes, más hogares y más competitividad
El uso principal de los recursos de este préstamo se centra en la ampliación masiva de la red de gas natural en Lima y Callao. A día de hoy, Cálidda ya atiende a cerca de 9 millones de personas, pero la hoja de ruta marcada con este financiamiento busca ir bastante más allá, con un fuerte énfasis en la masificación del servicio y en la inclusión de zonas vulnerables.
La meta concreta es conectar a 900.000 nuevos usuarios al servicio de gas natural antes de 2030. Esta cifra se traduce en cientos de miles de hogares y negocios que podrán acceder a una fuente de energía más limpia, eficiente y, en muchos casos, más económica que las alternativas tradicionales como el GLP en balones o combustibles líquidos.
Para hacer posible esa masificación, el proyecto contempla la construcción de unos 569 kilómetros adicionales de redes de distribución. Esta ampliación no solo densifica la cobertura en áreas ya atendidas, sino que permite ir llegando a barrios y distritos que hasta ahora no contaban con este servicio, prestando especial atención a las zonas de menor renta.
La iniciativa se enmarca en una visión de largo plazo, en la que el gas natural se considera una palanca para mejorar la competitividad urbana, la salud pública y la calidad de vida. Un mayor acceso al gas natural contribuye a reducir emisiones locales de contaminantes, a rebajar costes energéticos para las familias y las pymes y a favorecer un entorno más seguro frente al uso de combustibles más riesgosos en el ámbito doméstico.
Todo ello se alinea con la estrategia de CAF de impulsar infraestructura energética sostenible en América Latina y el Caribe, apostando por soluciones que combinen impacto social, eficiencia económica y menores emisiones frente a alternativas más intensivas en carbono.
Reperfilamiento de deuda y fortalecimiento financiero de Cálidda
Más allá de la expansión física de la red, una parte clave del préstamo está destinada a reorganizar pasivos financieros previos de Cálidda. En concreto, se permitirá reperfilar parte de las acreencias que la empresa asumió históricamente para desplegar la infraestructura de distribución de gas natural en sus primeras fases de crecimiento.
Este reperfilamiento tiene que ver con ajustar plazos, condiciones y estructura de la deuda, con la finalidad de mejorar la solidez financiera de la compañía y darle más margen para seguir invirtiendo de forma sostenida. En la práctica, un balance mejor estructurado le permite encarar nuevos proyectos de expansión sin sobrecargar su perfil de riesgo ni deteriorar sus indicadores clave.
Desde la perspectiva de Cálidda, este movimiento es un hito estratégico dentro de su plan de crecimiento. El propio director financiero de la compañía, Mario Caballero, ha subrayado que el financiamiento de CAF no solo hace posible la masificación del gas natural en Lima y Callao, sino que también refuerza la estabilidad de su plan de inversiones a largo plazo.
La empresa destaca que, al optimizar los pasivos originalmente destinados al desarrollo de la red, se incrementa la sostenibilidad financiera de sus proyectos futuros. Esto, a su vez, refuerza la percepción de Cálidda como un emisor y un socio sólido ante los mercados financieros internacionales, algo fundamental para seguir accediendo a créditos competitivos y atraer nuevos socios bancarios.
En paralelo, el préstamo incorpora un componente de seguimiento a indicadores ambientales, sociales y de gobernanza (ASG), con metas específicas para mejorar el desempeño de la compañía en estos ámbitos y controlar las emisiones de CO₂ en sus operaciones. Esta combinación de refinanciación, expansión y compromisos ASG sitúa a Cálidda en una posición avanzada dentro de los estándares de sostenibilidad corporativa en la región.
Compromiso de CAF con la transición energética y el desarrollo sostenible
Desde la óptica de CAF, esta operación es un ejemplo emblemático de su estrategia de transición energética inclusiva y sostenible. El banco resalta que este tipo de estructuras financieras permiten no solo financiar proyectos concretos, sino también demostrar que es posible atraer capital internacional a iniciativas con alto impacto social y ambiental positivo.
El presidente ejecutivo de CAF, Sergio Díaz-Granados, ha puesto el acento en que la unión de fuerzas entre instituciones financieras de primera línea puede acelerar proyectos estratégicos de infraestructura energética en América Latina. Según ha señalado, la confianza que Bank of America, Bank of China y SMBC muestran al participar en esta operación evidencia el potencial de los préstamos A/B para canalizar recursos globales hacia la región.
Este tipo de esquemas contribuye a alinear la financiación con las metodologías armonizadas de los bancos multilaterales de desarrollo, buscando siempre que los recursos movilizados contribuyan no solo al crecimiento económico, sino también a la inclusión social, la reducción de brechas y la mejora de la sostenibilidad ambiental.
CAF destaca que su papel como Lender of Record y Lead Arranger le permite diseñar soluciones financieras innovadoras, adaptadas a las necesidades de cada país y de cada proyecto, y a la vez ofrecer a los bancos comerciales un marco jurídico y de riesgo más atractivo para participar en proyectos de largo plazo.
En conjunto, el préstamo a Cálidda refuerza la posición de CAF como movilizador de recursos privados para proyectos de alto impacto en América Latina y el Caribe, en línea con su mandato de promover el desarrollo económico, la inclusión y la sostenibilidad en la región.
El papel de Cálidda en la transición energética de Perú
Dentro del panorama energético peruano, Cálidda se ha consolidado como la principal empresa de distribución de gas natural del país, operando la concesión de Lima y Callao y abasteciendo a millones de personas. El nuevo préstamo A/B no hace sino reforzar ese rol, situándola como un actor clave en el proceso de transición hacia una matriz energética más limpia y eficiente.
La empresa ha dejado claro que su propósito es impulsar el acceso universal al gas natural en Perú. Esto implica no solo seguir creciendo en Lima y Callao, sino también estudiar la expansión a otras regiones del país. De hecho, Cálidda ha propuesto al Gobierno peruano ampliar su concesión a siete regiones adicionales: Apurímac, Ayacucho, Cusco, Huancavelica, Junín, Puno y Ucayali.
Este plan de expansión regional contempla una inversión superior a los 1.600 millones de soles, la construcción de aproximadamente 2.500 kilómetros de redes de distribución y una conexión inicial estimada de 150.000 hogares, con un beneficio potencial para unas 800.000 personas. Se trata de una visión de país que aspira a extender los beneficios del gas natural mucho más allá de la capital.
En términos de impacto, el acceso al gas natural se percibe como sinónimo de progreso, ahorro y mejora del medio ambiente. Para los hogares, supone disponer de una fuente de energía más barata y estable; para las empresas, una vía para mejorar su competitividad reduciendo costes; y para las ciudades, una herramienta para reducir emisiones, mejorar la calidad del aire y mitigar riesgos asociados al uso de otros combustibles.
La confianza mostrada por CAF y por entidades internacionales como BofA, BOC y SMBC reafirma el posicionamiento de Cálidda como un socio fiable y un protagonista central de la transición energética peruana. Esta reputación es crucial a la hora de seguir cerrando acuerdos de financiación de gran escala y atraer inversiones de largo plazo al país.
Impacto social, ambiental y de gobernanza (ASG) del proyecto
El préstamo A/B no se limita a inyectar capital en una empresa de infraestructura, sino que incorpora de forma explícita metas y mecanismos de seguimiento en materia ambiental, social y de gobernanza. Esto responde a la creciente exigencia de los mercados financieros y de los bancos de desarrollo de vincular el crédito a resultados cuantificables en sostenibilidad.
En el plano ambiental, la expansión del gas natural se considera una alternativa más limpia frente a otras fuentes de energía fósil de uso doméstico y comercial. Al sustituir combustibles más contaminantes, se busca reducir las emisiones de CO₂ y otros contaminantes locales, contribuyendo tanto a los compromisos climáticos del país como a la mejora de la calidad del aire en las ciudades.
En el plano social, el énfasis del proyecto en conectar zonas vulnerables y barrios de menores ingresos es clave. Llevar gas natural a estos hogares no solo implica rebajar su factura energética, sino también ofrecerles una fuente más segura y estable, reduciendo riesgos de accidentes y mejorando las condiciones de vida cotidiana.
En términos de gobernanza, Cálidda se compromete a fortalecer sus prácticas de gestión, transparencia y cumplimiento, alineándose con los estándares que exige un financiador multilateral como CAF. Esto incluye reportar avances, cumplir con indicadores ASG predefinidos y mantener una interlocución fluida con las partes interesadas, desde reguladores hasta comunidades locales.
Todo este enfoque ASG refuerza la idea de que el préstamo A/B es algo más que una mera operación financiera: es un instrumento para orientar la expansión de la infraestructura energética en una dirección compatible con los objetivos de desarrollo sostenible, maximizando los beneficios sociales y ambientales del proyecto.
CrediCálidda: financiación al usuario final y efecto arrastre en la economía
En paralelo a estas grandes cifras de inversión, Cálidda impulsa iniciativas orientadas directamente al consumidor, como CrediCálidda, una línea de financiamiento al detalle que aprovecha la relación de la empresa con sus clientes de gas natural para ofrecerles acceso a crédito en condiciones competitivas.
CrediCálidda está pensado como un crédito de consumo de hasta 8.000 soles, dirigido a clientes con buen historial de pagos en su recibo de gas. La propuesta se apoya en ofrecer una de las tasas más bajas del mercado y se orienta a la compra de productos para el hogar y la familia: electrodomésticos, tecnología, móviles, textil, calzado, motos, materiales de construcción y acabados, entre otros.
El esquema permite financiar compras en plazos de hasta 60 cuotas mensuales, con una TCEA referencial del entorno del 40% (según condiciones vigentes comunicadas para 2025). Las cuotas se plantean como «chiquititas» y manejables, con el objetivo de no desbordar el presupuesto mensual del hogar, integrándose habitualmente en la dinámica de pagos que el cliente ya tiene con Cálidda.
Para acceder a este financiamiento, es imprescindible que el titular del suministro esté 100% al día en sus pagos y supere una evaluación crediticia. El tope máximo de financiamiento se mantiene en 8.000 soles, y cada proveedor de productos es responsable de la calidad y garantía de lo que vende, mientras que la parte financiera es operada por Gas Natural de Lima y Callao S.A.
Desde la óptica del desarrollo local, CrediCálidda funciona como un complemento al esfuerzo de masificación del gas natural, ya que ayuda a los hogares a equiparse mejor, mejorar su vivienda o incluso adquirir activos como una moto, con el consiguiente efecto multiplicador sobre el comercio y la pequeña economía urbana. Todo ello se apoya en la red de comercios afiliados, que los usuarios pueden localizar a través de canales habilitados por la compañía.
En conjunto, tanto el gran préstamo A/B estructurado por CAF como productos minoristas tipo CrediCálidda apuntan en la misma dirección: usar la infraestructura de gas natural como palanca para el progreso económico, el bienestar de las familias y una transición energética más ordenada, consolidando a Cálidda como un actor central del desarrollo urbano y energético en Perú.
Mirando el conjunto de la operación, de los planes de expansión y de las herramientas de financiación asociadas, se aprecia un proyecto que combina escala financiera, impacto social, ambición territorial y un compromiso explícito con la sostenibilidad. La capacidad de atraer a grandes bancos internacionales, de articular un préstamo A/B de 500 millones de dólares y de plantear metas concretas en número de usuarios, kilómetros de red y regiones a incorporar muestra que el caso de Cálidda y CAF va mucho más allá de una simple noticia corporativa: es un ejemplo de cómo se puede tejer, paso a paso, una infraestructura energética moderna al servicio de millones de personas.
Proceso de venta: Cómo mejorarlo y optimizar la gestión comercial
Un proceso de venta es el conjunto de etapas, acciones y criterios que sigue un equipo comercial desde el primer contacto con un cliente potencial hasta el cierre y la fidelización. Tenerlo bien definido permite saber qué hacer en cada fase, cómo priorizar oportunidades y qué indicadores revisar para mejorar los resultados. En muchas empresas, el problema no es la falta de talento comercial, sino la ausencia de un método común. Cuando cada vendedor trabaja de forma distinta, se pierden oportunidades, el forecast cambia constantemente y la dirección comercial tiene menos visibilidad sobre el avance real del negocio. En un entorno B2B, vender no consiste solo en captar leads y cerrar operaciones. También implica calificar mejor, hacer seguimiento en el momento adecuado, anticipar ingresos y aprender qué fases del proceso generan más fricción. Por eso, optimizar el proceso comercial no significa añadir más pasos, sino hacer que cada fase tenga un objetivo claro, una acción asociada y una métrica útil para tomar decisiones. Cuando la empresa crece, apoyarse en herramientas de gestión comercial o CRM puede facilitar el seguimiento de oportunidades y la coordinación del equipo. El proceso de venta es el método que organiza las etapas, acciones y criterios que sigue una empresa para convertir una oportunidad comercial en cliente. No se limita a definir “pasos de venta”: también establece qué información debe recogerse, cuándo avanzar una oportunidad, quién interviene en cada fase y qué indicadores permiten evaluar si el proceso funciona. En una empresa B2B, contar con un proceso comercial claro ayuda a que el equipo trabaje con un criterio común. Esto reduce la improvisación, facilita el seguimiento de oportunidades y permite que la dirección comercial tenga una visión más fiable del pipeline. Un proceso de venta bien definido permite: La clave está en que el proceso no sea solo un documento interno. Debe servir para tomar decisiones: qué oportunidades necesitan seguimiento, qué fase del funnel está generando fricción, qué mensajes funcionan mejor y qué acciones comerciales aportan más valor. En este punto, una herramienta CRM puede ayudar a ordenar la información comercial, registrar interacciones y dar seguimiento a las oportunidades. Un proceso de venta no falla solo cuando se pierden operaciones. Muchas veces, el problema aparece antes: en la falta de seguimiento, en oportunidades que avanzan sin criterio claro o en previsiones comerciales que cambian cada semana. Estas son algunas señales de alerta que conviene revisar: Detectar estas señales no significa que el equipo comercial no esté trabajando bien. Significa que el proceso necesita más estructura, mejores criterios de avance y una forma más fiable de medir qué ocurre en cada fase. Cuando estos problemas se repiten, suele ser el momento de revisar el proceso, documentarlo y apoyarlo en herramientas que ayuden a centralizar la información comercial. Las fases del proceso de venta pueden variar según el sector, el ciclo comercial o el tipo de cliente, pero en una empresa B2B suelen seguir una secuencia común. Lo importante no es copiar un modelo estándar, sino definir qué debe ocurrir en cada etapa para que una oportunidad avance con criterio. Un proceso de venta bien definido no solo mejora los resultados comerciales; también reduce la dependencia del talento individual y hace que el crecimiento sea más escalable. El funnel comercial ayuda a representar el recorrido que sigue una oportunidad desde la captación hasta el cierre. Su valor no está solo en ordenar etapas, sino en mostrar dónde se acumulan oportunidades, en qué punto se pierden y qué acciones necesita reforzar el equipo comercial. Esta representación te ayuda a detectar cuellos de botella. Por ejemplo: Según estudios del sector, el 55 % de los líderes de ventas ha perdido ingresos por no tener un proceso de venta definido. Imaginemos una empresa B2B que vende servicios tecnológicos a pymes. Hasta ahora, su equipo comercial recibe leads desde LinkedIn, formularios web y recomendaciones, pero no siempre registra el origen, el estado de cada oportunidad ni los próximos pasos. Como resultado, algunas conversaciones se duplican, otras se enfrían y el forecast cambia de una semana a otra. Un proceso de ventas más ordenado podría funcionar así: En este ejemplo, la mejora no consiste solo en añadir pasos. La clave está en que cada fase tenga una acción concreta, un criterio para avanzar y una métrica que permita saber si el proceso funciona. Si la empresa incorpora un CRM, debería usarlo para registrar oportunidades, asignar responsables y hacer seguimiento de cada fase. Un proceso de venta solo puede mejorarse si se mide. No basta con saber cuántas oportunidades entran en el funnel: también hay que entender cuánto avanzan, dónde se bloquean y qué fases generan más pérdida de conversión. Estos KPIs ayudan a evaluar el rendimiento del proceso comercial: La clave no está en medirlo todo, sino en elegir indicadores que ayuden a tomar decisiones. Si la tasa de conversión cae después de la calificación, quizá el problema esté en la calidad de los leads. Si muchas oportunidades se estancan en negociación, puede que haya que revisar la propuesta, el precio, los decisores implicados o los próximos pasos definidos. Para dirección comercial, estos datos son especialmente relevantes porque permiten pasar de una previsión basada en percepciones a una lectura más objetiva del pipeline. Optimizar el proceso de venta no significa añadir más pasos ni complicar el trabajo del equipo comercial. Significa eliminar fricciones, definir mejor los criterios de avance y asegurar que cada oportunidad recibe la acción adecuada en el momento correcto. Para mejorar el proceso, conviene trabajar en cinco áreas: Antes de cambiar el método comercial, hay que entender cómo se vende hoy. Qué canales generan oportunidades, quién hace el primer contacto, cómo se califican los leads, cuándo se envía una propuesta y qué seguimiento se realiza antes del cierre. Este diagnóstico permite detectar diferencias entre el proceso teórico y el proceso real del equipo. Una oportunidad no debería pasar de una fase a otra solo por intuición. Es recomendable establecer criterios claros: necesidad identificada, decisor localizado, presupuesto aproximado, fecha estimada de decisión o siguiente paso confirmado. Esto mejora la calidad del pipeline y evita que el funnel se llene de oportunidades poco viables. Recordatorios de seguimiento, actualización de estados, registro de interacciones o avisos sobre oportunidades estancadas son tareas que pueden consumir mucho tiempo si se gestionan de forma manual. La automatización ayuda a reducir olvidos y libera al equipo para centrarse en conversaciones de mayor valor. Los indicadores comerciales o KPIs no deben revisarse solo al cierre del mes. Analizar la conversión por fase, la duración del ciclo de venta o las oportunidades estancadas permite corregir problemas antes de que impacten en los resultados. La revisión debe servir para tomar decisiones concretas: reforzar la calificación, ajustar mensajes, mejorar propuestas o activar seguimientos. Un proceso de venta solo funciona si el equipo lo entiende y lo aplica de forma consistente. La formación debe explicar qué hacer en cada fase, qué información registrar, cuándo avanzar una oportunidad y cómo actuar ante objeciones habituales. Esto no elimina la experiencia individual de cada comercial, pero la convierte en un método más escalable y medible. Un CRM ayuda a convertir el proceso de venta en un sistema más ordenado, medible y compartido por todo el equipo comercial. Su valor no está solo en almacenar contactos, sino en facilitar que cada oportunidad tenga un estado claro, un responsable asignado y próximos pasos definidos. En empresas que todavía gestionan la actividad comercial con hojas de cálculo, correos sueltos o notas individuales, es habitual que parte de la información se pierda. Esto dificulta saber qué oportunidades están activas, cuáles necesitan seguimiento y qué previsión de ingresos es realmente fiable. Un CRM puede aportar valor en varias áreas del proceso comercial: Para dirección comercial, esto permite tomar decisiones con más contexto: reforzar una fase concreta, revisar oportunidades bloqueadas, priorizar cuentas con más potencial o detectar si el problema está en la captación, la calificación o el cierre. Para el equipo de ventas, el beneficio está en trabajar con un método más claro. En lugar de depender de recordatorios manuales o información dispersa, cada comercial puede saber qué debe hacer, cuándo hacerlo y qué datos necesita registrar para que el proceso avance. La digitalización está cambiando la forma en que las empresas captan, califican y convierten oportunidades. Pero la tecnología solo aporta valor cuando se apoya en un proceso de venta claro: si las fases, responsabilidades y criterios de avance no están definidos, automatizar puede amplificar el desorden. Estas son algunas tendencias que están marcando la gestión comercial B2B: La tendencia común es clara: las empresas necesitan procesos comerciales más medibles, conectados y adaptables. No se trata de sustituir el criterio del equipo de ventas, sino de darle mejores datos, más contexto y una estructura más consistente para decidir. Un proceso de venta bien definido ayuda a que el equipo comercial trabaje con más método, que las oportunidades avancen con criterios claros y que la dirección tenga una visión más fiable del pipeline. No se trata solo de vender más, sino de entender mejor qué ocurre en cada fase y cómo mejorar la conversión de forma sostenible. Cuando una empresa empieza a crecer, gestionar oportunidades con información dispersa puede limitar el seguimiento, la previsión y la coordinación del equipo. Por eso, revisar el proceso comercial, medir sus KPIs y apoyarse en tecnología adecuada puede marcar la diferencia entre un funnel desordenado y una gestión comercial más profesional. ¿Cuál es la diferencia entre proceso de venta y funnel comercial? El proceso de venta define las etapas, acciones y criterios que sigue el equipo comercial, mientras que el funnel comercial representa visualmente cómo avanzan las oportunidades. El proceso indica qué hacer en cada fase; el funnel ayuda a medir conversión, detectar bloqueos y priorizar acciones de seguimiento. ¿Cada cuánto tiempo conviene revisar el proceso de venta? Conviene revisar el proceso de venta de forma periódica, especialmente cuando cambian los objetivos comerciales, el ciclo de compra, los canales de captación o la tasa de cierre. También debe revisarse si aparecen señales como oportunidades estancadas, forecast poco fiable o diferencias importantes entre métodos de venta. ¿Cuándo necesita una empresa usar un CRM para gestionar ventas? Una empresa puede necesitar un CRM cuando la información comercial está dispersa, el seguimiento depende de recordatorios manuales o la dirección no tiene una visión clara del pipeline. ¿Quieres profesionalizar tu proceso comercial y mejorar el seguimiento de tus oportunidades? Descubre cómo un CRM puede ayudarte a ordenar la gestión comercial, ganar visibilidad sobre tus oportunidades y trabajar con un proceso de venta más estructurado. Recibe nuestros consejos más recientes directamente en la bandeja de entrada de tu correo electrónico.Ideas clave
Contenido del post
Qué es el proceso de venta y por qué impacta en los resultados comerciales
Señales de que tu proceso de venta necesita mejorar
Fases del proceso de venta en una empresa B2B
1. Prospección
2. Contacto inicial
3. Calificación
4. Presentación de la solución
5. Negociación
6. Cierre
7. Fidelización
Cómo visualizar el proceso de venta con un funnel comercial
Etapa
Objetivo
Acciones
TOFU (Top of Funnel)
Captación
Marketing, contenido
MOFU (Middle of Funnel)
Consideración
Seguimiento, demos
BOFU (Bottom of Funnel)
Conversión
Negociación y cierre
Ejemplo práctico de proceso de ventas B2B
Fase
Acción comercial
Criterio de avance
Métrica útil
Prospección
Identificar empresas objetivo por sector, tamaño y necesidad probable
Encaje con el perfil de cliente ideal
Leads generados por canal
Contacto inicial
Enviar un mensaje personalizado o realizar una llamada de apertura
Respuesta o interés inicial
Tasa de respuesta
Calificación
Validar necesidad, presupuesto, decisor y plazo
Oportunidad con potencial real
Porcentaje de leads cualificados
Presentación
Preparar una propuesta adaptada al problema detectado
Aceptación de reunión, demo o propuesta
Ratio de propuestas enviadas
Negociación
Resolver objeciones, ajustar alcance y acordar condiciones
Decisor implicado y próximos pasos claros
Duración media de la negociación
Cierre
Formalizar la operación y coordinar el traspaso interno
Confirmación contractual o pedido
Tasa de cierre
Fidelización
Revisar satisfacción, detectar nuevas necesidades y preparar seguimiento
Cliente activo y oportunidades futuras
Retención o ventas recurrentes
KPIs para medir si tu proceso comercial funciona
KPI
Qué mide
Por qué es útil
Tasa de conversión por fase
El porcentaje de oportunidades que pasan de una etapa a otra
Permite detectar cuellos de botella en prospección, calificación, propuesta o cierre
Duración media del ciclo de venta
El tiempo que tarda una oportunidad en convertirse en cliente
Ayuda a identificar retrasos y fases que necesitan más seguimiento
Valor medio de oportunidad
El importe medio asociado a cada oportunidad comercial
Facilita la priorización de operaciones con mayor impacto potencial
Tasa de cierre
El porcentaje de oportunidades que terminan en venta
Mide la eficacia del proceso desde la calificación hasta la negociación
Oportunidades estancadas
Las operaciones que llevan demasiado tiempo en una misma fase
Ayuda a activar acciones de seguimiento o depuración del pipeline
Origen de oportunidades
Los canales que generan leads u oportunidades comerciales
Permite invertir mejor en los canales que aportan más calidad, no solo más volumen
Cómo optimizar el proceso de venta
1. Documentar el proceso real, no solo el ideal
2. Definir criterios de avance entre fases
3. Automatizar tareas repetitivas
4. Revisar KPIs de forma periódica
5. Formar al equipo en el método común
Cómo ayuda un CRM a profesionalizar la gestión comercial
Tendencias que están transformando el proceso de venta
Preguntas frecuentes sobre el proceso de venta
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El pago por Bizum llega a los comercios físicos: así será Bizum Pay en las tiendas
El sistema de pagos móviles más usado en España está a punto de dar un giro importante en el día a día de compras. A partir del 18 de mayo de 2026, Bizum permitirá pagar directamente en comercios físicos mediante Bizum Pay, sin necesidad de sacar la tarjeta del bolsillo y utilizando el móvil igual que con cualquier pago sin contacto.
Este paso supone que Bizum salga del terreno de las transferencias entre particulares y del comercio online para entrar de lleno en el punto de venta físico. El movimiento llega con una base poco habitual para un nuevo método de pago: más de 30 millones de usuarios en España y más de 111.000 comercios online ya conectados, lo que reduce mucho la barrera de adopción.
Qué es Bizum Pay y desde cuándo se podrá usar en las tiendas
El lanzamiento no será simultáneo en todos los bancos. CaixaBank, Banco Sabadell, Bankinter y el Grupo Caja Rural figuran entre las primeras entidades en incorporarlo, mientras que otros grandes bancos, como Banco Santander, podrían demorarlo hasta después del verano. El despliegue masivo con más comunicación al consumidor se espera para finales de 2026, especialmente tras el verano.
En la práctica, esto significa que, a partir de esa fecha, el cliente podrá ir a pagar a un supermercado, una ferretería o una tienda de barrio y acercar el móvil al datáfono para abonar la compra con Bizum, igual que hoy hace con Apple Pay o Google Pay, siempre que su banco y el comercio hayan activado ya el servicio.
Cómo funciona el pago con Bizum en comercios físicos
El funcionamiento de Bizum Pay está diseñado para que el usuario apenas note cambios frente al pago contactless de siempre. El gesto es el mismo: acercar el móvil al terminal de punto de venta (TPV) y esperar unos segundos a que la operación se complete.
La gran diferencia está “por dentro”: en lugar de pasar por las redes de Visa o Mastercard, el dinero se mueve como una transferencia instantánea de cuenta a cuenta entre el cliente y el comercio. Esta operación se canaliza a través de la infraestructura de Bizum y de los bancos, usando la tecnología NFC que ya incorporan los TPV Android gestionados por procesadores como Redsys y Cecabank.
Para el usuario, habrá dos vías principales de uso. Por un lado, la app del propio banco integrará de forma nativa el pago con Bizum, de modo que solo habrá que activar la opción y seleccionar Bizum como medio de pago preferente. Por otro, se lanzará un monedero digital independiente llamado Bizum Pay, disponible para iOS y Android, pensado para entidades que no integren el sistema directamente o para clientes que prefieran una cartera separada.
La autenticación se realiza con doble factor, normalmente mediante biometría del móvil (huella o reconocimiento facial), sin necesidad de introducir PIN ni códigos SMS para pagos sin contacto, del mismo modo que ya ocurre con otros wallets móviles. En muchos casos, la transacción podrá completarse incluso aunque el teléfono no tenga conexión de datos en ese momento.
Además, Bizum Pay podrá incorporar tarjetas de Visa y Mastercard como método de respaldo. Si por alguna razón falla la transferencia cuenta a cuenta, el sistema puede cambiar automáticamente a pago con tarjeta almacenada, sin que el usuario tenga que repetir el gesto o sacar la cartera.
Qué cambia para los consumidores: ventajas y posibles límites
Desde el punto de vista del cliente, la experiencia será muy familiar. Se paga con el móvil, sin tarjeta física y sin introducir números de tarjeta, todo gestionado desde la aplicación bancaria habitual o desde Bizum Pay. Para quienes ya usan Bizum con frecuencia, se trata simplemente de extender ese hábito a la caja del supermercado o a la tienda de barrio.
El servicio seguirá siendo gratuito para los usuarios particulares. No hay comisiones adicionales por pagar con Bizum en un comercio, ni cambios en las obligaciones fiscales del ciudadano de a pie. Las modificaciones tributarias introducidas en 2026 afectan a cobros de carácter profesional o empresarial, pero no a pagos cotidianos como la compra del supermercado o un café en un bar.
En términos de comodidad, el valor añadido para el consumidor puede parecer limitado si ya utiliza con normalidad Apple Pay, Google Pay o tarjetas contactless. El gesto y la rapidez son similares, y en el extracto bancario el cargo aparecerá como una compra más. El potencial atractivo adicional vendrá, según apuntan los analistas del sector, de posibles incentivos, descuentos o programas de fidelización específicos ligados al uso de Bizum en tienda.
Por ahora, no hay una ventaja evidente en tiempo o fricción respecto al pago con tarjeta, pero el hecho de que el dinero se transfiera de manera instantánea al comercio abre la puerta a campañas conjuntas entre bancos y grandes cadenas. Se habla de posibles cashbacks, promociones puntuales o acumulación de puntos en compras pagadas con Bizum, aunque estos esquemas dependerán de la estrategia de cada entidad y de los acuerdos con distribuidores.
En cuanto a seguridad, al no circular datos de tarjeta en la operación y basarse en autenticación biométrica, el sistema se presenta como una alternativa robusta frente a fraudes vinculados al uso indebido de numeraciones de tarjeta. A efectos prácticos, la protección para el usuario será equiparable a la de otros medios de pago móviles ya extendidos.
Impacto en los comercios: comisiones, liquidez y adopción
Para los establecimientos, el cambio sí es más profundo. Bizum Pay promete cobros instantáneos y unas comisiones potencialmente más bajas que las de los pagos con tarjeta, elementos que pueden resultar muy relevantes en negocios con márgenes ajustados.
En la actualidad, los comercios soportan tasas de descuento por pago con tarjeta que, de media, rondan el 0,37% en España, con variaciones importantes según el sector: picos cercanos al 0,92% en hostelería y mínimos en torno al 0,22% en supermercados. En algunos casos, además del porcentaje se aplican cantidades fijas por operación, lo que penaliza los tickets pequeños y lleva a muchos negocios a fijar importes mínimos para pagar con tarjeta.
Con Bizum en punto de venta físico, las tarifas se estructurarán combinando cuotas fijas por transacción (entre 0,10 y 0,40 euros) y porcentajes variables (entre el 0,10% y el 0,60%), dependiendo de la entidad financiera y del volumen de negocio del comercio. La comparación no es directa, porque mezcla porcentajes y costes fijos, pero los cálculos de rentabilidad apuntan a un umbral aproximado de entre 27 y 54 euros por operación: por debajo de esas cifras, la tarjeta podría seguir siendo opción más barata, mientras que por encima Bizum generaría un ahorro creciente.
Voces del sector comercial, especialmente en ámbitos como la ferretería o la hostelería, señalan desde hace tiempo la carga que suponen las comisiones de tarjeta. Comerciantes como Carlos Gamero, al frente de una ferretería tradicional, reconocen que “se va un buen dinero al año en comisiones” y que una parte significativa de cada ticket no termina realmente en la caja del negocio. Para ellos, la posibilidad de reducir costes por operación y cobrar al instante es un factor determinante.
Organizaciones sectoriales como AGREFEMA, que agrupan comercios ferreteros en regiones como Madrid, anticipan que el pago por Bizum será bien recibido por muchos establecimientos. En negocios donde ya se ofrece Bizum para compras online, la expectativa es que la clientela traslade poco a poco esa comodidad a la tienda física, siempre que el proceso sea igual de sencillo que sacar la tarjeta.
Desde el punto de vista técnico, los comercios no tendrán que acometer grandes inversiones. Los TPV Android actuales gestionados por procesadores como Redsys o Cecabank ya son compatibles; basta con una actualización de software para aceptar pagos Bizum por proximidad. Este detalle elimina uno de los obstáculos habituales en la adopción de nuevos métodos de pago: la necesidad de renovar hardware.
La batalla de las comisiones entre bancos y grandes cadenas
La verdadera pugna en torno a Bizum Pay se jugará en las condiciones que cada banco ofrezca a los comercios en términos de comisiones. Las entidades financieras han comenzado a negociar con las grandes superficies, cadenas de distribución y comercios con alto volumen de operaciones para fijar tarifas, combinando porcentajes, importes fijos por transacción y, en algunos casos, cánones generales.
Cada entidad es libre de diseñar sus propias ofertas, lo que abre la puerta a una fuerte competencia para captar a las grandes tiendas. Las fuentes del sector apuntan a que ya hay grandes distribuidores, como cadenas de supermercados, que han aprovechado el momento para presionar y conseguir precios más ventajosos que los vigentes con las tarjetas tradicionales.
La banca española tiene un incentivo claro: con Bizum captura el 100% de las comisiones por cada transacción, sin tener que compartir ingresos con las redes internacionales de tarjetas. Hasta ahora, Visa y Mastercard pagaban a los bancos emisores las llamadas tasas de intercambio para canalizar el volumen de pagos a través de sus redes, un mecanismo que, según estudios de autoridades como el Banco de los Países Bajos, ha sido una barrera importante para la entrada de sistemas alternativos.
En esta nueva configuración, las entidades asumen el control total de la cadena de valor y pueden permitirse ajustar las tarifas para hacer Bizum competitivo, al tiempo que empiezan a recuperar parte de la inversión acumulada desde 2016 en mantener el servicio. De hecho, el pago entre particulares nunca ha generado ingresos directos a la banca, por lo que el salto al comercio físico supone un cambio estructural en el modelo de negocio de Bizum. Esto también conecta con análisis sobre modelos de riesgo para plataformas de pago y cómo se reparten costes e incentivos.
En paralelo, el despliegue a distintas velocidades entre bancos podría derivar en movimientos de clientes empresariales entre entidades. Si un banco ofrece Bizum Pay antes que sus competidores y con comisiones más atractivas, puede tener ventaja a la hora de convencer a grandes cadenas o pequeños negocios para cambiar de proveedor de TPV.
Bizum frente a Visa, Mastercard y los wallets estadounidenses
Más allá de los números de comisiones, la llegada de Bizum al pago presencial tiene un trasfondo estratégico para España y para la eurozona. En estos momentos, Visa y Mastercard concentran alrededor del 61% de las operaciones con tarjeta en la eurozona y superan el 80% de cuota en el caso concreto de España.
En 13 de los 19 países que utilizan el euro, los pagos en tienda dependen por completo de esquemas de tarjeta internacionales con sede en Estados Unidos. A esto se suma el peso de agregadores como Apple Pay y Google Pay en los pagos móviles. Este escenario ha sido señalado por el Banco Central Europeo como una vulnerabilidad en términos de soberanía económica, al basar buena parte de la infraestructura de pagos en empresas sujetas a la normativa y a las decisiones políticas de otro país.
Algunas voces en el Parlamento Europeo, como la eurodiputada francesa Aurore Lalucq, han llegado a advertir que Estados Unidos podría cortar el acceso de Europa a esas redes de un día para otro en un contexto de tensión, con un impacto directo en la vida económica diaria. La hipótesis puede sonar extrema, pero refleja un riesgo que preocupa a los reguladores: depender de infraestructuras críticas que no se controlan.
En este marco, Bizum Pay se plantea como una alternativa local basada en pagos instantáneos de cuenta a cuenta, gestionada por la propia banca europea. No se trata de expulsar a Visa o Mastercard del mercado —ambas compañías, de hecho, han mostrado una actitud de colaboración y subrayan que sus tarjetas podrán integrarse en Bizum Pay—, sino de equilibrar el ecosistema para que exista al menos una opción plenamente europea en el punto de venta físico.
La puesta en marcha de Bizum Pay se suma, además, al impulso del pago móvil en general. En España, una parte creciente de las compras se realiza ya con el smartphone, lo que facilita que nuevos métodos basados en NFC ganen terreno siempre que la experiencia sea homogénea y no obligue al usuario a aprender procesos diferentes en cada tienda.
Las cifras de Bizum y el salto desde el online al punto de venta
El lanzamiento de Bizum Pay no se hace desde cero. La plataforma llega a este hito con 30,6 millones de usuarios activos registrados en España y una actividad muy consolidada en transferencias entre particulares y en comercio electrónico.
Durante 2025, Bizum procesó más de 1.237 millones de operaciones, un 13,2% más que el año anterior, por un valor conjunto de 67.751 millones de euros, lo que supone un incremento de más del 50% interanual en volumen económico. La media diaria superó los 3,4 millones de transferencias, con picos cercanos a los 4 millones y un récord histórico de 5,3 millones de operaciones en una sola jornada de noviembre, coincidiendo con el Black Friday.
En el ámbito del comercio online, la evolución ha sido igualmente notable. Las compras pagadas con Bizum crecieron un 82% respecto a 2024, hasta alcanzar los 105,6 millones de transacciones, por un importe total de 5.400 millones de euros. La red de comercios digitales que aceptan Bizum cerró 2025 en torno a los 111.000, tras incorporar casi 30.000 nuevos establecimientos y plataformas en un solo año.
En sectores concretos, como el de las ferreterías o el pequeño comercio especializado, Bizum ya estaba presente como método de pago online, aunque con un peso aún limitado en el número total de operaciones. Muchas tiendas permiten al cliente abonar la compra por internet con Bizum, pero la mayor parte de los pagos siguen haciéndose con tarjeta. La integración directa en el datáfono pretende cambiar ese reparto a medio plazo.
El objetivo declarado es que Bizum, que nació en 2016 como herramienta para “pasarse dinero” entre amigos y familiares, complete el círculo y se convierta en un método de pago completo, válido tanto para envíos entre particulares como para compras online y, ahora, pagos en tienda física.
El proyecto europeo: interoperabilidad y soberanía digital
La expansión de Bizum al pago presencial forma parte de un proyecto europeo más amplio de integración de sistemas de pago instantáneo. La plataforma española se ha sumado a la alianza EuroPA-EPI, que agrupa soluciones nacionales como Bancomat Pay en Italia, SIBS en Portugal o Vipps MobilePay en varios países nórdicos, y que mantiene conexiones con el proyecto franco-alemán Wero.
En febrero de 2026 se selló un acuerdo para conectar a unos 130 millones de usuarios en 13 países europeos, con una arquitectura basada en un concentrador central que mantiene las marcas nacionales pero asegura la interoperabilidad. Esta estructura toma nota de los errores cometidos con iniciativas anteriores como el Proyecto Monnet, que fracasó en 2012 por falta de masa crítica y por intentar construir una única red paneuropea desde cero.
El calendario previsto establece que, a partir de 2027, se habiliten los pagos paneuropeos en comercio electrónico entre los distintos sistemas nacionales, y que en 2028 se inicie el despliegue en tiendas físicas de otros países europeos. Todo ello se enmarca en la estrategia para reforzar la soberanía digital del continente y preparar el terreno para el futuro euro digital que el Banco Central Europeo quiere lanzar en torno a 2029.
En este contexto, España aspira a tener un papel relevante, tanto por la capilaridad de Bizum en su mercado doméstico como por la posibilidad de atraer parte de la infraestructura de este futuro esquema europeo de pagos. La fijación del modelo de comisiones y de la experiencia de usuario en España durante 2026 podría convertirse en referencia para el despliegue posterior en otros países.
¿Adoptarán rápido los usuarios Bizum en tienda física?
Un punto abierto es hasta qué punto los consumidores cambiarán sus hábitos de pago cuando Bizum esté disponible en la mayoría de comercios. Las experiencias anteriores indican que los nuevos métodos solo se consolidan si eliminan una fricción real o si vienen acompañados de incentivos económicos claros.
Cuando Bizum se incorporó a los pagos en comercio electrónico, una de sus claves de éxito fue precisamente reducir el paso de introducir datos de tarjeta en cada compra. En las tiendas físicas, esa fricción no existe, porque el uso de tarjeta contactless ya es rápido y cómodo. Por eso, algunos analistas apuntan a que la adopción podría ser más lenta durante 2026 y acelerarse a partir de 2027 si los bancos y comercios despliegan campañas de descuentos o beneficios vinculados a Bizum.
Otro factor será la visibilidad en el punto de venta y la formación del personal de caja. Si los clientes ven claramente el logotipo de Bizum en la caja y los dependientes ofrecen el método como una opción más, la transición puede ir ganando terreno de forma natural. En cambio, si el sistema se limita a estar disponible “en segundo plano” sin promoción específica, muchos usuarios podrían seguir pagando como siempre sin plantearse el cambio.
El despliegue gradual por bancos también influye en la percepción. Para quienes tengan su cuenta en entidades que adopten Bizum Pay desde el primer momento, la novedad estará disponible en mayo, mientras que otros usuarios tendrán que esperar al otoño o a final de año. Esa diferencia puede generar cierta confusión en los primeros meses, hasta que el servicio esté prácticamente extendido en todo el sistema financiero.
Lo que sí parece claro es que los comercios con gran volumen de transacciones, especialmente en alimentación y grandes superficies, serán decisivos. Si cadenas importantes integran Bizum desde el principio y lo promocionan, es más probable que la clientela adquiera el hábito; si se limitan, en cambio, a mantener la tarjeta como opción principal, el peso relativo de Bizum puede quedar inicialmente más concentrado en pequeños negocios y sectores concretos.
En conjunto, la entrada de Bizum en los comercios físicos abre una nueva etapa en los pagos en España y, potencialmente, en Europa. Con una base de más de 30 millones de usuarios, comisiones que pueden resultar competitivas para muchos establecimientos y un fuerte respaldo de la banca, el sistema tiene margen para ganar peso, aunque su éxito dependerá de cómo se articulen incentivos, campañas y acuerdos comerciales en los próximos años.
Personalización B2B: Cuándo deja de ser una iniciativa comercial y pasa a ser una ventaja competitiva
La personalización B2B deja de ser solo una táctica comercial cuando redefine cómo opera, decide y escala una empresa. La personalización B2B trasciende a lo comercial cuando empieza a influir directamente en cómo trabaja, actúa y crece una empresa. En ese momento, da el salto y pasa de ser una táctica a una capacidad estructural del negocio. Siempre se ha visto el concepto de personalización en los entornos B2B como la palanca comercial asociada a campañas segmentadas, propuestas adaptadas o discursos de venta más afinados. No obstante, este enfoque se queda corto cuando el negocio crece, se diversifica o entra en mercados más exigentes. En ese punto, la personalización B2B trasciende al marketing y se transforma en algo estructural. En estas líneas analizamos cuándo se da ese cambio y qué señales indican que tu empresa ya ha llegado ahí. También abordamos cómo afrontar ese salto tan complejo sin perder control ni eficiencia. La primera señal de que tienes que evolucionar es clara:la personalización deja de ser manejable para tu negocio con los procesos estándar que utilizas. Es ahí cuando empiezan a aparecer excepciones constantes. ¿Esto es malo? No necesariamente. De hecho, indica que el negocio está respondiendo mejor a sus clientes. Pero el problema surge cuando esa adaptación causa fricciones internas. En este punto, la gestión de operaciones personalizadas empieza a ser crítica. Si los sistemas no acompañan, el coste operativo se va a disparar. No todas las empresas son capaces de manejar altos niveles de personalización. La clave es saber absorber esa complejidad con orden y estructura. Es decir, ser consciente de que, si la personalización crece, también lo hacen aspectos como: Aquí aparece un concepto fundamental para comprender la personalización B2B: la escalabilidad operativa. Teniendo en cuenta esa escalabilidad, hay tres fases o niveles de personalización B2B. Son los que mostramos a continuación, con su respectivo impacto: Como se ve, el gran salto ocurre cuando la empresa pasa del segundo al tercer nivel. Es decir, cuando la personalización deja de ser un problema y se convierte en un sistema. H2: El punto de inflexión: cuando escalar se vuelve difícil La verdadera prueba llega al escalar. Muchas empresas son capaces de personalizar, pero pocas lo hacen con consistencia. Si tu organización experimenta alguno de estos síntomas, estás en ese punto: Aquí, la automatización de los procesos empresariales se convierte en una necesidad. En ese sentido, el reto no es personalizar. Es hacerlo sin perder visibilidad, control ni rentabilidad. Esto implica tres capacidades muy importantes: Sin datos unificados, la personalización genera silos. Así que la información debe fluir entre todas las áreas del negocio (marketing, ventas, finanzas…). Los procesos no pueden ser rígidos. Tienen que dar la posibilidad de que haya variaciones sin romper la estructura. La mayoría de los sistemas tradicionales no están diseñados para altos niveles de complejidad. En cambio, con soluciones como Sage X3 gestionas operaciones complejas con coherencia. La clave es integrar capacidades, no sumar capas. Otro cambio importante se da en la gestión. La personalización B2B avanzada exige tomar decisiones más rápidas y basadas en datos, para lo que necesitas guiarte con unas métricas claras sobre: En resumen, la personalización B2B está directamente conectada con toda la analítica empresarial y, en especial, con la contabilidad analítica. El auténtico cambio ocurre cuando lo que antes era una excepción se convierte en norma. La consecuencia es que hay que rediseñar el modelo operativo alrededor de tres ideas: En otras palabras, tienes que construir un sistema que integre la personalización como parte del negocio. Aquí entra en juego una gestión empresarial integrada con un software desarrollado para ello. La tecnología no es el punto de partida, pero sí el habilitador de ese cambio de fase. Sin una base tecnológica sólida, la personalización genera caos. En cambio, con ella, te da una ventaja competitiva. En lo tecnológico, las empresas que se lanzan tienen en común el hecho de que trabajan con soluciones que ofrecen: Precisamente, Sage X3 es una de esas soluciones de hoy y del mañana que tiende la mano para gestionar múltiples escenarios sin perder control. Lo ideal para ámbitos internacionales o de gran dificultad operativa. La personalización B2B madura cuando deja de ser una promesa comercial y se convierte en una capacidad operativa. Las empresas que logran sostener esa complejidad son las que disfrutan de una ventaja competitiva de verdad. No pasa nada. Vuelve a ver el webinar on-demand “Personalizar: La fórmula para vender más” cuando quieras. ¡Y de modo gratuito!
Contenido del post
Cuando la personalización B2B empieza a tensar la operativa
Señales operativas que no debes ignorar
La complejidad como indicador de madurez
Tabla con la evolución de la personalización B2B
Nivel
Característica
Impacto
Inicial
Personalización comercial
Mejora conversión
Intermedio
Ajustes operativos puntuales
Aumento de costes
Avanzado
Procesos adaptativos integrados
Ventaja competitiva
Personalizar sin perder el control
1. Datos conectados
2. Procesos flexibles
3. Sistemas adaptables
Cuando la personalización impacta en la toma de decisiones
De la excepción al estándar ¿Cómo saber si tu empresa ya está en ese punto?
La tecnología en la personalización B2B
¿Te perdiste el webinar?
Horario de Mercadona en Madrid el 2 de mayo: aperturas y cambios en el puente
El puente del 1 y 2 de mayo en Madrid viene acompañado, un año más, de cambios en los horarios comerciales. En el caso de Mercadona, la combinación del Día del Trabajador y el Día de la Comunidad de Madrid hace que muchos clientes se pregunten cuándo podrán ir a hacer la compra sin encontrarse la persiana bajada.
La compañía presidida por Juan Roig aplica una política bastante estricta de cierres en domingos y festivos, pero para este 2 de mayo en la Comunidad de Madrid se ha introducido una excepción importante: las tiendas abrirán, aunque no todas lo harán en el mismo horario, por lo que conviene planificarse con algo de antelación.
Horario de Mercadona el 1 y 2 de mayo en Madrid
En condiciones normales, el horario habitual de Mercadona es de lunes a sábado, de 9:00 a 21:30 horas, con cierre los domingos y festivos. Esta pauta general es la que sirve de referencia para todo el país, salvo en contadas excepciones autorizadas por la normativa autonómica o local.
Durante el viernes 1 de mayo, Día del Trabajador, la cadena mantiene su línea tradicional: todas las tiendas de Mercadona en España permanecerán cerradas. Se trata de un festivo nacional no sustituible, de modo que ningún supermercado de la compañía abrirá sus puertas ese día, ya se encuentre en Madrid o en cualquier otra comunidad autónoma.
La situación cambia el sábado 2 de mayo en la Comunidad de Madrid, festivo autonómico por el Día de la Comunidad. A diferencia de lo que ocurre en muchos festivos, Mercadona ha confirmado que las tiendas madrileñas sí abrirán, aunque con una combinación de horarios que varía de un establecimiento a otro.
Según la información difundida por la propia cadena y por diferentes medios especializados, el 2 de mayo se contemplan dos franjas principales de apertura: en algunos supermercados se mantendrá el horario completo de 9:00 a 21:30, mientras que otros solo funcionarán en horario reducido de mañana, normalmente de 9:00 a 15:00 horas.
Tiendas con horario completo y horario reducido el 2 de mayo
La apertura parcial el 2 de mayo en Madrid responde a la intención de Mercadona de dar servicio durante el puente respetando, al mismo tiempo, las restricciones laborales propias de un festivo autonómico. Por eso, no existe un horario único aplicable a todos los supermercados de la región.
En un primer grupo están las tiendas que mantendrán el horario completo. Estos establecimientos abrirán sus puertas desde las 9:00 hasta las 21:30 horas, como en cualquier otro sábado sin festivo de por medio. Para los clientes, esto permite hacer la compra tanto por la mañana como por la tarde, sin cambios aparentes en la rutina.
En el segundo grupo se sitúan los supermercados que han optado por un horario reducido solo de mañana. En estos casos, la apertura se limita a la franja de 9:00 a 15:00 horas, aproximadamente. Quien acuda después del mediodía puede encontrarse ya la persiana bajada, por lo que conviene tenerlo muy presente para organizar la compra.
Esta disparidad también explica por qué desde la propia compañía se insiste en que no se puede generalizar un único horario para todo Madrid. Aunque buena parte de las tiendas seguirá la jornada completa, otras ajustarán su horario para adaptarse a la normativa local, al flujo de clientes previsto y a las condiciones laborales acordadas.
La diferencia de horarios dentro de la misma comunidad puede sorprender a algunos consumidores, pero forma parte del modelo de flexibilidad en días señalados que Mercadona aplica en puentes y festivos. De este modo, combina la atención a la clientela con periodos de descanso para la plantilla, como refleja su nuevo portal de empleo de Mercadona, intentando equilibrar ambos intereses.
Política de cierres de Mercadona en festivos y domingos
Uno de los rasgos que más caracteriza a la cadena es su política restrictiva en aperturas dominicales y festivas. Lo habitual es que Mercadona no abra ni los domingos ni los días festivos, salvo contadas excepciones y siempre que la normativa local lo permita.
Por eso, el hecho de que el 2 de mayo se abran tiendas en la Comunidad de Madrid, aun siendo festivo autonómico, se interpreta como una excepción dentro de su funcionamiento ordinario. La compañía mantiene, eso sí, el cierre total el 1 de mayo en todo el país, en línea con años anteriores.
El domingo 3 de mayo seguirá siendo una jornada de descanso semanal para la plantilla. En consecuencia, los supermercados permanecerán cerrados, tanto en Madrid como en el resto de comunidades, por lo que el puente queda marcado por tres días consecutivos con cambios: cierre el viernes, apertura parcial el sábado y de nuevo cierre el domingo.
A partir del lunes 4 de mayo, Mercadona retomará su horario habitual de lunes a sábado, de 9:00 a 21:30 horas, en el conjunto de sus tiendas de la Comunidad de Madrid. Ese día desaparecen las excepciones y vuelven las rutinas normales de apertura.
De cara a los próximos meses, la cadena también tiene en el radar otros festivos relevantes del calendario, como el 15 de mayo (San Isidro) en la ciudad de Madrid o el 15 de agosto (Asunción de la Virgen) a nivel nacional, fechas en las que podrían volver a darse ajustes puntuales en los horarios de apertura.
Recomendaciones para planificar la compra en el puente de mayo
Con este escenario, uno de los consejos más repetidos por la propia compañía y por los portales de información es planificar bien la compra antes del puente. El cierre completo del 1 de mayo y la apertura limitada del día 2, sumados al descanso dominical, pueden provocar aglomeraciones en las horas previas a los festivos.
Suele ocurrir que en jornadas como la del jueves anterior al puente aumente la afluencia de clientes buscando productos frescos y de uso diario: pan, leche, agua, fruta, carne, pescado o artículos de limpieza. Esto puede traducirse en lineales más vacíos al final del día si no se adelanta la compra.
Otra recomendación es intentar evitar las horas punta en los días previos, optando por franjas de menor afluencia cuando sea posible. De esta forma, la compra resulta más rápida y cómoda, especialmente si se trata de llenar el carro con vistas a varios días de festivos seguidos.
En el caso concreto del sábado 2 de mayo, quienes tengan pensado acercarse a Mercadona por la mañana deben recordar que algunas tiendas cerrarán a las 15:00 horas. Si se deja la compra para última hora, se corre el riesgo de llegar con la tienda ya cerrada o con menos género disponible en determinados productos frescos.
Para quienes prefieren ir con todo bien atado, puede ser útil elaborar una lista de la compra un poco más amplia de lo habitual, cubriendo las necesidades del puente completo. Así se minimiza la dependencia de encontrar tienda abierta en días con horarios especiales.
Cómo consultar el horario exacto de cada supermercado
Dado que el horario del 2 de mayo no es uniforme en toda la Comunidad de Madrid, la recomendación fundamental antes de desplazarse es comprobar el horario concreto del supermercado al que se piensa acudir.
Mercadona pone a disposición de los usuarios un buscador de supermercados en su página web, donde se puede localizar cada establecimiento, ver su dirección, comprobar los horarios actualizados y revisar los días de apertura o cierre. Esta herramienta resulta especialmente útil en fechas como este puente de mayo.
El procedimiento es sencillo: basta con introducir la localidad o el código postal en el buscador, seleccionar la tienda más cercana o la que se quiera visitar y revisar el horario detallado para las fechas señaladas. De este modo, se evitan desplazamientos innecesarios y sorpresas al llegar a la puerta.
En Madrid, esta consulta cobra aún más sentido porque no todas las tiendas seguirán la misma franja horaria el 2 de mayo. Mientras en algunos barrios se podrá comprar hasta bien entrada la tarde, en otros solo habrá opción por la mañana, y esa diferencia puede condicionar bastante la organización del día.
Además del buscador online, muchos establecimientos informan del horario especial en carteles colocados en la entrada durante la semana previa al puente. Echar un vistazo cuando se hace la compra los días anteriores es otra forma práctica de saber con certeza qué se puede esperar en ese supermercado concreto.
Con todo este esquema sobre la mesa, el puente del 1 y 2 de mayo en Madrid queda marcado por un cierre total de Mercadona el Día del Trabajador, una apertura excepcional el 2 de mayo con horarios variables según la tienda y el clásico descanso dominical, por lo que la clave para no tener problemas a la hora de hacer la compra pasa por consultar el horario del establecimiento concreto, adelantar en lo posible las compras más importantes y aprovechar las franjas de apertura disponibles en cada barrio.
Segunda huelga del comercio textil en Cantabria contra el convenio estatal de ARTE
La segunda huelga general en el comercio textil y del calzado de Cantabria, convocada por la Federación de Servicios, Movilidad y Consumo (FeSMC) de UGT, ha vuelto a dejar una estampa poco habitual en las principales calles comerciales y centros comerciales de la comunidad. Numerosos establecimientos de grandes cadenas han permanecido cerrados o con actividad muy limitada durante una jornada de paro de 24 horas que, según el sindicato, ha sido seguida por entre el 60% y el 65% de las plantillas afectadas.
Esta nueva movilización, celebrada quince días después de la primera, tiene un objetivo muy concreto: frenar la aplicación del convenio colectivo estatal impulsado por la Asociación Retail Textil España (ARTE) y conseguir que Cantabria quede fuera de su ámbito, al igual que el País Vasco. UGT sostiene que este acuerdo supone un claro retroceso en derechos laborales y condiciones salariales para miles de trabajadoras del sector en la región.
Un seguimiento de la huelga que ronda las dos terceras partes de la plantilla
La FeSMC-UGT en Cantabria ha difundido varias estimaciones coincidentes: la segunda jornada de huelga en el comercio textil y del calzado habría sido secundada por entre el 60% y el 65% de las personas trabajadoras llamadas al paro. En total, el conflicto implica a unas 3.000 empleadas y empleados de grandes cadenas que cumplen alguno de estos criterios: al menos 400 personas en plantilla, superficies de venta de 3.500 metros cuadrados o más, o presencia en tres o más comunidades autónomas.
La portavoz del sector de comercio textil y calzado de UGT en Cantabria, Sara Martínez Torre, ha subrayado que los porcentajes de seguimiento son “muy similares” a los registrados en la anterior huelga del 17 de abril, y que en algunos casos incluso han aumentado debido al malestar creciente. El sindicato destaca que el paro se ha notado en especial en las principales arterias comerciales de Santander y en los centros comerciales de la región.
Entre las cadenas afectadas por el conflicto se encuentran Merkal, Springfield, Stradivarius, Tezenis, Zara Home, Calzedonia, Cortefiel, Oysho, Pull&Bear o Roberto Verino, entre otras marcas de referencia en el comercio textil y de calzado. En muchos de estos establecimientos, los cierres han sido totales, mientras que en otros se ha trabajado con servicios mínimos o con una plantilla muy reducida.
Según UGT, el apoyo a la huelga refuerza la posición del sindicato en la negociación colectiva y envía un mensaje claro a la patronal y al resto de organizaciones firmantes del convenio estatal: las plantillas cántabras no aceptan perder derechos adquiridos en su convenio autonómico a cambio de un marco estatal que consideran mucho más regresivo.
Recorrido de la protesta: de la calle Burgos a la Delegación del Gobierno
La jornada de huelga ha tenido un componente claramente visible en las calles. Más de medio millar de personas han participado en la manifestación convocada por UGT en Santander, que ha partido de la calle Burgos poco después del mediodía y ha concluido frente a la sede de la Delegación del Gobierno en Cantabria.
Durante el recorrido, las trabajadoras y trabajadores han marchado tras una gran pancarta con el lema “Convenio ARTE no. Ni un derecho menos”, a la que se sumaban mensajes como “¡Estamos en huelga! Hoy por mí, mañana por ti”. A lo largo de la protesta se han exhibido carteles con consignas del tipo “Nuestros derechos no están de rebajas” o “Cantabria infinita no es gratis”, en una mezcla de reivindicación laboral y guiños al eslogan turístico de la comunidad.
El ambiente reivindicativo se ha acompañado de cánticos y eslóganes dirigidos contra el acuerdo estatal de ARTE, como “El ARTE, a los museos”, “El ARTE de robar” o “El ARTE de los puteos”, con los que las plantillas han querido dejar claro su rechazo frontal al nuevo convenio. La protesta ha concluido con la lectura de un manifiesto frente a la Delegación del Gobierno, donde se ha insistido en la necesidad de que Cantabria quede excluida del acuerdo estatal para preservar sus propios acuerdos territoriales.
La movilización no ha quedado limitada a la mañana. UGT había convocado para la tarde una nueva concentración en las inmediaciones del Centro Comercial Valle Real, en Maliaño (Camargo), uno de los principales focos del comercio textil y de calzado en la comunidad. Allí se agrupan varias de las marcas afectadas por el conflicto, y el sindicato ha querido visibilizar el impacto de la huelga tanto en la ciudad como en las grandes superficies.
El origen del conflicto: rechazo frontal al convenio estatal de ARTE
El núcleo del enfrentamiento reside en el convenio colectivo estatal para grandes marcas del textil y el calzado promovido por la Asociación Retail Textil España (ARTE) y suscrito a nivel nacional por los sindicatos CCOO y FETICO junto con la patronal. UGT, que no respalda este acuerdo, considera que su aplicación en Cantabria supondría un recorte sustancial de derechos para las plantillas de la comunidad.
La organización sindical defiende que el convenio sectorial autonómico cántabro ha permitido consolidar durante años un conjunto de derechos y condiciones laborales que ahora se verían seriamente erosionados. Entre esos avances cita, por ejemplo, la regulación del trabajo en sábados por la tarde, domingos y festivos, así como una estructura salarial y de categorías profesionales que reconoce la experiencia y las responsabilidades dentro de tienda.
Desde UGT se alerta de que el convenio estatal de ARTE no sólo afectaría a las plantillas de las grandes cadenas textiles, sino que también tendría consecuencias para el comercio de calzado, que aunque no se ve impactado en idénticos términos, también sufriría un deterioro de sus condiciones contractuales si el acuerdo se extendiera sin exclusiones territoriales.
El sindicato insiste en que lo que se está dilucidando va más allá de un simple ajuste salarial: se trata de preservar la capacidad de negociación propia de los convenios territoriales, que permiten adaptarse a la realidad económica y social de cada comunidad autónoma. En opinión de UGT, la aplicación homogénea del convenio estatal en todo el país “condenaría a muerte” a acuerdos como el de Cantabria.
Qué denuncian las trabajadoras: pérdida de derechos y retroceso de décadas
El argumento central de la protesta es que las plantillas no están reclamando nuevas mejoras, sino que intentan evitar un recorte de derechos ya consolidados. Así lo ha resumido en varias intervenciones la portavoz sindical Sara Martínez, quien ha insistido en que la reivindicación básica es “que no nos quiten nada de lo que tenemos”.
Entre las consecuencias más señaladas del nuevo convenio estatal figura la eliminación de la categoría de Dependienta Mayor, que reconoce a las trabajadoras con mayor antigüedad, experiencia y responsabilidades dentro de la tienda. Su desaparición implicaría, según UGT, perder un escalón profesional que diferencia y retribuye mejor determinadas funciones.
UGT también advierte de la congelación salarial durante varios años, un aspecto que, unido al encarecimiento del coste de la vida, supondría una merma apreciable del poder adquisitivo. Además, el sindicato denuncia que la nueva tabla salarial del convenio estatal podría traducirse en pérdidas anuales de entre 2.000 y 3.000 euros para una parte importante de las trabajadoras cántabras del sector.
Otra de las críticas recurrentes se refiere al impacto en la jornada y los descansos. El sindicato explica que, de aplicarse el convenio de ARTE, se reducirían los días de vacaciones, se introducirían cambios en la compensación económica y organizativa de bajas médicas y se endurecerían las condiciones en sábados por la tarde, domingos y festivos. UGT habla abiertamente de “un retroceso de muchísimos años” en un ámbito —el del fin de semana— particularmente sensible en el comercio.
Para las plantillas, el mensaje es claro: aceptar el convenio estatal en sus términos actuales significaría “volver 20 años atrás” en materia de derechos laborales, perdiendo conquistas que, según subrayan, han requerido de décadas de negociación colectiva y movilización.
UGT reclama la exclusión de Cantabria, como en el País Vasco
Ante este escenario, la estrategia de UGT pasa por lograr que Cantabria quede fuera del ámbito de aplicación del convenio estatal de ARTE, siguiendo el precedente del País Vasco, donde ya se ha obtenido esa exclusión. El sindicato defiende que la comunidad dispone de un marco autonómico propio que protege mejor los intereses de las plantillas y que no debe ser sustituido por un acuerdo nacional más restrictivo.
La Federación de Servicios, Movilidad y Consumo ha reiterado que su objetivo es mantener y reforzar el convenio sectorial autonómico, evitando que se vea desplazado por el estatal. En su opinión, permitir que el convenio de ARTE se imponga en Cantabria supondría legitimar un modelo en el que las grandes empresas del sector incrementan sus beneficios a costa de rebajar salarios y endurecer las condiciones laborales, cuestión vinculada con la responsabilidad social corporativa.
En distintas comparecencias públicas, los portavoces de UGT en el sector han denunciado que el convenio estatal, tal y como está configurado, beneficia sobre todo a las grandes cadenas con presencia en todo el país, que buscan homogeneizar las condiciones para reducir costes. Frente a ello, el sindicato apela a la especificidad del tejido comercial cántabro y a la necesidad de proteger los acuerdos logrados en la comunidad.
Esta demanda de exclusión territorial ha sido uno de los puntos clave en las reuniones mantenidas en las últimas semanas en el marco de la negociación estatal, donde UGT se ha mostrado especialmente crítica con los sucesivos preacuerdos que se han ido alcanzando entre patronal y el resto de sindicatos firmantes.
Negociación bloqueada y más presión en la calle
El conflicto se ha intensificado tras una serie de reuniones de la mesa negociadora en las que, según UGT, se han introducido “más aspectos lesivos” para las trabajadoras de Cantabria. En un encuentro celebrado el día 20, el sindicato denuncia que se añadieron nuevos recortes en vacaciones, una disminución de las prestaciones durante las bajas médicas y un texto económico que afianza las rebajas salariales.
Previamente, se celebró una mediación en el Organismo de Resolución Extrajudicial de Conflictos Laborales (ORECLA), que concluyó sin acuerdo. Tras esa reunión fallida, UGT confirmó la convocatoria de la segunda huelga general en el comercio textil y del calzado para el 2 de mayo, dando por cerrada, al menos de momento, la posibilidad de un entendimiento rápido en el ámbito autonómico.
En paralelo, la organización sindical ha organizado asambleas informativas con las plantillas en Maliaño y Santander para explicar los detalles del convenio estatal, los posibles efectos en la comunidad y las razones de la convocatoria de huelga. Estas reuniones han servido para canalizar el malestar creciente y reforzar el respaldo a las movilizaciones.
La dirección autonómica de FeSMC-UGT ha dejado claro que, mientras no se atienda la reivindicación de excluir a Cantabria del convenio de ARTE, el sindicato mantendrá la presión en la calle y en la negociación. La continuidad de los paros, las concentraciones y las manifestaciones forma parte de una estrategia con la que la organización espera impedir la firma definitiva del acuerdo estatal en los términos actuales.
Con este choque, el sector del comercio textil y del calzado en Cantabria se ha convertido en uno de los campos de batalla más visibles en el debate más amplio sobre la armonización de convenios estatales frente a la autonomía de los acuerdos territoriales. Lo que se decida en este conflicto puede marcar un precedente para otras comunidades y otros ámbitos del comercio en España.
Con el eco de las consignas aún resonando en las calles de Santander y los pasillos semivacíos de los centros comerciales, la huelga del comercio textil en Cantabria deja sobre la mesa un pulso abierto entre patronal y sindicato que va mucho más allá de una simple discrepancia salarial: se juega el modelo de regulación laboral del sector, el peso de la negociación territorial frente a los grandes acuerdos estatales y la capacidad de las plantillas para defender derechos que consideran irrenunciables.
Santander culmina la compra de TSB a Sabadell por 3.300 millones
Banco Santander ha completado la adquisición de la filial británica TSB a Banco Sabadell por un importe cercano a los 3.300 millones de euros, tras culminar un proceso de aprobación regulatoria que se ha prolongado durante meses. La transacción, anunciada inicialmente en el verano de 2025, se convierte en uno de los movimientos corporativos más relevantes de la banca española reciente, tanto por su impacto en el mercado financiero británico como por las consecuencias para la estrategia de Sabadell.
Para la entidad catalana, la operación supone un importante refuerzo de capital y un giro de foco hacia el negocio en España, mientras que Santander da un salto de tamaño en Reino Unido al integrar TSB en su filial Santander UK. Como parte del acuerdo, Sabadell recompensará a sus accionistas con un dividendo extraordinario de 50 céntimos por acción que se abonará el 29 de mayo, un pago que había sido anunciado como uno de los grandes incentivos para frenar la opa hostil lanzada por BBVA.
Detalles financieros de la compra de TSB
El importe final de la transacción asciende a 2.863 millones de libras esterlinas, equivalentes a unos 3.300 millones de euros, según han comunicado ambas entidades a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). De esa cifra, 2.650 millones de libras (unos 3.050 millones de euros) corresponden al precio de compraventa inicialmente pactado y representan aproximadamente 1,5 veces el valor en libros de TSB.
A esta cantidad se suma el valor neto tangible generado por TSB desde el anuncio de la operación hasta su cierre, que alcanza los 213 millones de libras, alrededor de 242 millones de euros. Este ajuste eleva el coste efectivo de la compra hasta los mencionados 2.863 millones de libras y refleja la mejora de la entidad británica durante el periodo de tramitación.
Desde el punto de vista de Banco Sabadell, la venta de TSB implica una plusvalía contable ligeramente superior a los 300 millones de euros, una vez incorporados todos los efectos derivados de la operación. Además, la entidad estima una generación de capital de más de 400 puntos básicos en su ratio CET1, aunque este colchón se verá parcialmente reducido tras el pago del dividendo extraordinario comprometido con sus accionistas.
En paralelo al traspaso del negocio principal, se han transferido a Santander UK diversos instrumentos de capital y valores no vencidos emitidos por TSB y suscritos por Sabadell. El volumen de estos instrumentos asciende a unos 1.217 millones de libras, en torno a 1.400 millones de euros, y completa el perímetro de la operación al sacar a la entidad catalana del accionariado y de la financiación subordinada de su antigua filial británica.
Impacto para Banco Sabadell: capital, dividendo y cambio de rumbo
La culminación de la venta permite a Banco Sabadell materializar una operación que llevaba tiempo preparando como pieza clave de su reordenación estratégica. Con el capital liberado por la desinversión en TSB, la entidad se anota una mejora de solvencia de más de 0,4 puntos porcentuales y se posiciona para reforzar su actividad en el mercado español, que considera su ámbito natural de crecimiento.
El uso principal de los recursos obtenidos será, no obstante, retribuir al accionista mediante un dividendo extraordinario en efectivo de 0,50 euros brutos por acción. Este pago, que se realizará el 29 de mayo, supondrá un desembolso aproximado de 2.500 millones de euros y se suma a los dividendos ordinarios y a los programas de recompra y amortización de acciones que el banco viene ejecutando.
En conjunto, gracias a esta operación y al resto de iniciativas de remuneración, Sabadell mantiene su objetivo de distribuir alrededor de 6.450 millones de euros a sus accionistas en el periodo 2025-2027. El diseño del dividendo extraordinario ligado a TSB fue, de hecho, uno de los elementos que contribuyó a frenar la opa de BBVA, al ofrecer un incentivo claro para que los inversores se mantuvieran en el capital de la entidad catalana.
El consejero delegado de Banco Sabadell, César González-Bueno, ha calificado la operación como atractiva para todas las partes y oportuna desde el punto de vista estratégico, al permitir encarar la nueva etapa con un balance más sólido y un perímetro de actividad más simple y concentrado en España. Según ha subrayado, el movimiento facilita que el banco reoriente recursos y gestión hacia su principal mercado, al tiempo que cumple con sus compromisos de remuneración con los accionistas.
Por su parte, Marc Armengol, hasta ahora máximo responsable de TSB y próximo consejero delegado de Sabadell, ha destacado que TSB se ha convertido en una historia de éxito en el Reino Unido tras años de trabajo de su equipo y que la venta a Santander se produce desde una posición de fortaleza operativa. La mejora del banco británico en términos de rentabilidad y eficiencia ha sido determinante para elevar el múltiplo de venta y justificar el dividendo extraordinario.
Evolución de TSB bajo el paraguas de Sabadell
Banco Sabadell adquirió TSB en 2015 por 1.700 millones de libras, cuando la entidad británica, con marcado enfoque hipotecario y de banca minorista, formaba parte del proceso de reconfiguración del sector en el Reino Unido tras la crisis financiera. La integración no estuvo exenta de problemas, especialmente por las incidencias en la migración tecnológica que ocasionaron fallos operativos relevantes y dieron lugar incluso a sanciones del regulador británico.
A pesar de ese arranque complicado, Sabadell logró reconducir la situación y consolidar el negocio de TSB. A lo largo de la década, el banco británico incrementó su cartera de crédito desde unos 26.400 millones de libras hasta alrededor de 36.300 millones al cierre de 2025, un crecimiento que refleja la expansión de su actividad, sobre todo en préstamos hipotecarios a particulares.
En términos de eficiencia, TSB ha registrado una mejora notable de su ratio de costes sobre ingresos, que ha pasado de situarse en torno al 80% a reducirse al entorno del 66%. Esta evolución ha ido de la mano de una modernización tecnológica más ordenada, recortes de gastos y una optimización de la red y de los procesos internos, después del episodio inicial de migración fallida.
La rentabilidad también ha experimentado un salto importante: el ROTE (rentabilidad sobre el capital tangible) de TSB ha subido desde alrededor del 5,3% hasta el entorno del 12,6%, según las cifras comunicadas por el grupo. A ello se suma que, durante los años de propiedad de Sabadell, la filial británica ha generado más de 600 millones de euros en dividendos para la matriz, contribuyendo de manera relevante a sus resultados consolidados.
Con todo, el peso de TSB en las cuentas de Sabadell también tenía su contrapartida: en 2025, de los cerca de 1.857 millones de euros de beneficio del grupo, unos 253 millones procedían de la filial británica. La venta libera capital y simplifica el perímetro de consolidación, pero implica renunciar a esas ganancias futuras y a la exposición directa al mercado minorista británico.
Refuerzo de Santander en el mercado británico
La compra de TSB se enmarca en la estrategia de Banco Santander de ganar escala en mercados clave como el Reino Unido. La entidad, presidida por Ana Botín, ya contaba con una sólida presencia en el país a través de Santander UK, pero con la integración de TSB aspira a consolidarse como uno de los principales actores de la banca minorista británica.
Según las estimaciones comunicadas por el grupo, la suma de Santander UK y TSB situará al banco como el tercer mayor operador en Reino Unido por saldos de cuentas corrientes de clientes particulares y el cuarto por volumen de hipotecas. En conjunto, la nueva entidad resultante prestará servicio a cerca de 28 millones de clientes entre particulares y empresas repartidos por todo el país, lo que incrementa de forma sustancial la base de clientes del grupo en la región.
Desde el punto de vista financiero, Santander prevé que la transacción genere un retorno sobre el capital invertido superior al 20%, apoyado en buena medida en las sinergias de costes que espera capturar. El banco calcula que podrá lograr ahorros equivalentes al 13% de la base de costes de la entidad combinada, lo que se traduce en al menos 400 millones de libras al año una vez completado el proceso de integración.
Para alcanzar estos objetivos, la entidad cántabra asume que tendrá que afrontar costes de reestructuración de unos 520 millones de libras entre 2026 y 2027, derivados de la reorganización de estructuras, la posible optimización de la red y la integración de sistemas. Aun así, el banco ha señalado que el impacto en capital será limitado, en torno a 50 puntos básicos, y que la operación es claramente atractiva desde el punto de vista del valor para el accionista.
La presidenta de Santander, Ana Botín, defendió en su momento que esta adquisición supone un nuevo paso en la apuesta estratégica del grupo por el Reino Unido y que llega en un contexto en el que la entidad quiere consolidar posiciones en mercados donde ya tiene una marca relevante y una base de clientes significativa. Para los usuarios de TSB, el grupo ha apuntado que el movimiento permitirá acceder a la red internacional de Santander y a plataformas tecnológicas más avanzadas, incrementando la oferta de productos y servicios.
Contexto de la operación: opa de BBVA y compromiso de no competencia
El acuerdo de venta de TSB fue anunciado en julio de 2025, en pleno pulso entre BBVA y Sabadell por la opa hostil lanzada por el banco vasco sobre la entidad catalana. La desinversión en la filial británica y el anuncio de un macrodividendo ligado a los fondos obtenidos se interpretaron como una maniobra clave para hacer menos atractiva la oferta de BBVA y reforzar la posición del consejo de Sabadell.
El planteamiento era claro: los accionistas que mantuvieran sus títulos de Sabadell podrían cobrar el dividendo extraordinario financiado con la venta de TSB, mientras que quienes acudieran a la opa renunciarían a ese pago. Finalmente, la operación de BBVA no alcanzó el mínimo de aceptación exigido y la opa fracasó en octubre, dejando a Sabadell como entidad independiente y con margen para ejecutar su propia hoja de ruta.
En paralelo a la compraventa, las partes han acordado una cláusula de no competencia en el mercado minorista británico. Banco Sabadell se ha comprometido con Santander a no competir en Reino Unido durante los 24 meses siguientes al cierre de la operación, lo que implica renunciar temporalmente a nuevas incursiones en la banca de particulares en ese país.
Este compromiso no supone, sin embargo, una salida total del Reino Unido. Sabadell mantendrá la sucursal que opera en el país para apoyar a empresas con negocios internacionales y seguirá presente a través de su división de banca corporativa y de inversión (CIB). De esta forma, la entidad conserva una vía de relación con clientes corporativos y multinacionales, pero se repliega del negocio de banca minorista, que ahora pasa a estar bajo el paraguas de Santander.
Mientras tanto, para Banco Santander, la compra de TSB se suma a otras operaciones en marcha a nivel internacional, como la prevista adquisición de Webster en Estados Unidos, que el grupo confía en culminar en la segunda mitad del año. Estas operaciones, en conjunto, encajan con la estrategia de la entidad de reforzar posiciones en mercados donde puede alcanzar escala suficiente para competir con ventaja en banca minorista y comercial.
Tras el cierre formal de la transacción y la recepción de todas las autorizaciones de los supervisores y reguladores, Santander y Sabadell han abierto la siguiente fase del proceso, marcada por los trámites requeridos por la legislación británica conocida como «parte 7». Este mecanismo regula la transferencia efectiva de negocios bancarios en Reino Unido y se espera que el proceso, durante el cual Santander comenzará a consolidar TSB en su perímetro, se prolongue entre siete y once meses.
Con la operación ya encarrilada, el mapa bancario europeo y británico queda algo más definido. Santander se afianza como uno de los grandes grupos internacionales con un peso creciente en Reino Unido, mientras que Sabadell emerge como un banco más compacto, con mayor capital, centrado en España y con un fuerte compromiso de pago al accionista tras monetizar una inversión que, pese a sus sobresaltos iniciales, ha acabado generando valor y configurando uno de los episodios más comentados de la reciente consolidación bancaria.