Proteger la información y la operativa del negocio ya no es opcional: es un requisito para competir con garantías. En el día a día de una pyme o de una gran organización, contar con políticas de seguridad claras, aplicables y conocidas por toda la plantilla marca la diferencia entre trabajar con confianza o navegar a ciegas ante ciberataques, filtraciones de datos o paradas de servicio.
Para facilitar el arranque, muchas empresas elaboran documentos prácticos —en ocasiones con versiones descargables en PDF o Word y con checklists editables para registrar acciones realizadas y pendientes— que estandarizan cómo actuar ante riesgos y qué controles aplicar. Lejos de ser burocracia, estas políticas actúan como el “manual de juego” que alinea a dirección, equipo técnico y empleados, y que además favorece el cumplimiento de normas y refuerza la reputación ante clientes y socios.
Qué es una política de seguridad corporativa
Una política de seguridad es el documento rector que fija el compromiso de la alta dirección y define cómo se protegerá la información y los activos clave de la empresa. Su propósito es asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos, estableciendo las reglas del juego para mitigar riesgos tecnológicos y organizativos. De este texto matriz derivan otras políticas específicas (accesos, contraseñas, uso de equipos, respuesta a incidentes, etc.), por lo que conviene que sea clara, concisa y accesible para toda la organización.
En el marco de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI), esta política ayuda a cumplir con estándares reconocidos como ISO/IEC 27001, que exigen definir el alcance, las responsabilidades, el mantenimiento y la difusión del documento. No sólo orienta el día a día: refuerza la confianza del mercado, mejora la relación con los grupos de interés y reduce la probabilidad e impacto de incidentes.
Importancia y requisitos normativos básicos
Redactar y mantener la política general de seguridad es vital por dos razones: por un lado, estructura la gestión de riesgos y, por otro, crea un marco común para todo el ciclo de vida de la información. Los estándares internacionales piden, entre otros puntos, que la política sea coherente con otros documentos internos, tenga un propietario claro responsable de su mantenimiento y esté disponible para su consulta por parte de toda la plantilla.
Existen referencias complementarias de gran ayuda. Mientras la ISO/IEC 27001 regula el marco del SGSI, la ISO/IEC 27002:2022 detalla controles de seguridad a implantar, e incluso la ISO 27032 orienta sobre ciberseguridad a un nivel más operativo. Además, en la práctica empresarial en España conviene distinguir el plan de prevención de riesgos laborales exigido por la LPRL —obligatorio— de un plan de seguridad integral más amplio (seguridad física, ciberseguridad, continuidad, cumplimiento), recomendado y cada vez más necesario.
En el plano de cumplimiento digital, las empresas que operan sitios web deben contemplar el gobierno de la privacidad y las cookies. Un aviso y configuración de consentimiento adecuados garantiza un uso responsable, y, sobre todo, transparencia con el usuario sobre el tratamiento de datos. Este tipo de consideraciones de protección de datos (incluido el RGPD) deben reflejarse y armonizarse en las políticas internas.
Componentes clave de una política de seguridad efectiva
Para que la política no se quede en papel, debe bajar a elementos concretos. Entre los básicos, conviene contemplar la identificación de activos críticos (aplicaciones, sistemas, dispositivos, datos sensibles), la evaluación de amenazas y vulnerabilidades, y la priorización de riesgos en función de probabilidad e impacto.
Sobre esa base se definen controles de seguridad (técnicos y organizativos) orientados a reducir riesgos: desde firewalls, IDS/IPS y antivirus, hasta procedimientos de gestión de identidades y accesos (IAM), cifrado, copias de seguridad y segmentación de redes. Es esencial asignar responsabilidades nítidas tanto a equipos técnicos como a responsables de proceso.
No puede faltar un capítulo sobre contraseñas, control de accesos y uso de dispositivos (incluidos equipos personales bajo políticas BYOD), así como criterios de clasificación de la información. Complementan el enfoque los procesos de monitorización, detección y respuesta, con indicadores que permitan medir la eficacia de los controles.
Por último, la política debe exigir y promocionar la concienciación y formación periódica (por ejemplo, mediante cursos Fundae). La cultura de ciberseguridad no se implanta con una circular: requiere sesiones, campañas y recordatorios que acerquen las buenas prácticas al trabajo diario.
Cómo redactarla y mantenerla: pasos recomendados
Empieza por definir el objetivo, alcance y vigencia del documento. El objetivo alinea el porqué (proteger información, cumplir normas, reducir riesgos), el alcance determina departamentos, procesos y activos incluidos, y la vigencia fija desde cuándo aplica y cómo se revisa.
Continúa con la identificación de roles y responsables. La norma pide delimitar funciones para asegurar el cumplimiento. Habrá quien lidere el SGSI, quien ejecute controles técnicos y quien supervise la adherencia en áreas de negocio. Esta claridad de roles evita zonas grises que, a menudo, terminan en huecos de seguridad.
Especifica la autoridad de emisión, revisión y publicación. Normalmente la alta dirección aprueba la política, y el responsable del SGSI coordina revisiones periódicas. Documenta esa cadena de custodia y, si procede, recoge evidencias de aprobación por parte del comité de dirección (firma manuscrita o digital certificada).
Define a alto nivel las medidas de seguridad que aplicará la compañía: gestión de incidentes, protección de datos, control de accesos, uso aceptable de activos, copias de seguridad, continuidad, etc. El detalle operativo (procedimientos, guías, playbooks) puede residir en documentos dependientes para no saturar la política general.
Planifica la comunicación y el acceso. Sube la política a intranet, wiki o repositorio seguro, y notifica a toda la plantilla. Una buena práctica es solicitar confirmación de lectura e incluso realizar un breve cuestionario, incorporando este paso a la acogida de nuevas incorporaciones en la empresa.
Prepara su revisión y actualización continua. Cambios tecnológicos (migraciones, fusiones, nuevos sistemas), variaciones regulatorias o lecciones aprendidas tras incidentes deben reflejarse cuanto antes. La política no es estática: debe evolucionar al ritmo del negocio y del riesgo.
Del documento al plan: seguridad de la información de extremo a extremo
La política general actúa como paraguas del plan de seguridad de la información, que baja al detalle de proyectos, responsables, plazos e indicadores. Este plan cubre prevención, detección, respuesta y recuperación, y suele apoyarse en marcos como ISO 27032 para planificar acciones en clave de ciberseguridad.
Entre sus objetivos típicos destacan: proteger activos críticos; garantizar la confidencialidad e integridad de datos sensibles; mantener la disponibilidad de sistemas; controlar accesos con identidades verificadas; registrar, auditar y monitorizar actividades; cumplir con normas y legislación; preparar recuperación y ciberresiliencia; impulsar la concienciación interna; y salvaguardar reputación y continuidad de negocio.
Para implementarlo, el plan arranca con la identificación y clasificación de activos, sigue con la evaluación de riesgos, define políticas y controles técnicos, detalla la respuesta a incidentes, fija el programa de formación y establece mecanismos de seguimiento y mejora. Todo ello con una visión realista de la madurez de las capacidades disponibles.
Controles técnicos y organizativos imprescindibles
En el plano técnico, hablamos de proteger perímetros y endpoints con firewalls, anti-malware y detección de intrusiones, segmentar redes, cifrar datos en tránsito y en reposo, gestionar parches y vulnerabilidades, implantar MFA, EDR y soluciones de gestión de identidades y privilegios. La política debería indicar el nivel esperado de protección y las métricas que acrediten su eficacia.
En el plano organizativo, conviene desplegar gestión de cambios, clasificación y manejo de información, reglas BYOD, un programa de concienciación continuo y auditorías internas periódicas. La definición de un plan de respuesta a incidentes es innegociable: quién hace qué, cómo se notifica, cuál es la cadena de escalado y cómo se remedia.
El cumplimiento normativo se apoya en controles y evidencias. La ISO/IEC 27002:2022 ofrece un catálogo de buenas prácticas útil para alinear controles con riesgos. Por su parte, el RGPD y la legislación local de protección de datos marcan el listón para el tratamiento legítimo y seguro de la información personal.
Seguridad integral: física, laboral, crisis y continuidad
Más allá de TI, un enfoque integral incorpora la seguridad física (control de accesos, CCTV, alarmas), la seguridad y salud en el trabajo (PRL), la gestión de crisis y emergencias, y la continuidad de negocio. La LPRL obliga a disponer de un plan de prevención que incluya evaluación de riesgos, medidas preventivas, formación y protocolos de emergencia, mientras que un plan corporativo integral combina todo lo anterior con ciberseguridad y compliance.
La tecnología es una aliada transversal: desde software de PRL y gestión de inspecciones, a plataformas de monitorización en tiempo real de la seguridad física y digital. Automatizar evaluaciones, planificar revisiones y generar informes reduce carga operativa y acelera la toma de decisiones.
Las 5 políticas que toda dirección de seguridad debe hacer cumplir
Mínimo privilegio. Limitar privilegios al estrictamente necesario reduce superficie de ataque. Separar cuentas administrativas, usar soluciones de gestión de accesos privilegiados (PAM) y eliminar derechos locales innecesarios en endpoints bloquea escaladas de privilegios y acota el impacto si una cuenta se ve comprometida.
Gestión de parches rigurosa. Mantener sistemas y aplicaciones actualizados mitiga la gran mayoría de amenazas aprovechables. Casos como WannaCry evidenciaron el coste de no parchear a tiempo. Un calendario controlado, pruebas previas y ventanas de mantenimiento bien planificadas equilibran riesgos de indisponibilidad y seguridad.
Formación y simulaciones. El factor humano es el eslabón más débil. Programas trimestrales, simulacros de phishing y refuerzo a quien lo necesite crean hábitos sólidos. La política debe dejar claro que el incumplimiento reiterado de prácticas básicas puede acarrear medidas disciplinarias, porque la seguridad es responsabilidad de todos.
Ejercicios de emergencia. Probar restauraciones de copia de seguridad, planes de recuperación ante desastres y conmutaciones por error en escenarios realistas revela fallos antes de que lo haga un incidente real. Ensayar al menos una vez por trimestre ayuda a que el equipo responda con soltura cuando cuenta cada minuto.
Documentación, reporting y auditoría. Registrar decisiones, evidencias y resultados de controles permite medir avances y rendir cuentas. Las auditorías internas, incluso no anunciadas, elevan el listón de cumplimiento continuo y detectan desvíos a tiempo.
Implementación paso a paso de políticas efectivas
Identifica activos críticos y mapea procesos. A partir de ahí, ejecuta una evaluación de riesgos que considere amenazas internas y externas, riesgos tecnológicos y humanos, más pruebas de vulnerabilidad cuando proceda. Prioriza por impacto y probabilidad para decidir dónde actuar primero.
Selecciona controles adecuados y define un plan de acción con responsables, plazos e indicadores. Aterriza objetivos SMART (por ejemplo: “Reducir incidentes por phishing en un 20% en 12 meses”) y alínealos con las necesidades del negocio y el marco de cumplimiento aplicable.
Desarrolla políticas y procedimientos claros (accesos, contraseñas, cifrado, uso de internet y correo, política de copias, continuidad TIC, protección de datos, terceros, respuesta a incidentes), y publícalos en repositorios accesibles. Complementa con formación periódica y acciones de concienciación.
Establece un sistema de monitorización continua con alertas, métricas y revisiones regulares. Incorpora la mejora continua: revisa políticas, ajusta controles, actualiza el análisis de riesgos y reporta avances a dirección con una cadencia definida.
Cuándo apoyarte en especialistas externos
Para muchas organizaciones, contar con apoyo experto acelera el despliegue y aporta garantías. Un equipo especializado puede auditar riesgos, proponer controles, configurar herramientas, monitorizar amenazas y formar a la plantilla, además de acompañar en la implantación de políticas y en la respuesta a incidentes. Este acompañamiento resulta especialmente valioso para pymes y empresas en crecimiento que necesitan profesionalizar su seguridad sin inflar la estructura interna.
Recursos prácticos: plantillas y checklists
Las plantillas de políticas en formatos PDF o Word y las listas de verificación editables son un atajo excelente para estandarizar tareas, evidenciar cumplimiento y hacer seguimiento de acciones cerradas y pendientes. Usadas con criterio, estas herramientas ayudan a aterrizar la política y a mantener el pulso del plan en el día a día.
Adoptar políticas de seguridad sólidas, alineadas con estándares como ISO/IEC 27001 y 27002, integradas con PRL y continuidad de negocio, y operativizadas a través de controles, formación, ejercicios y auditoría, es la manera más eficaz de reducir riesgos reales y ganar resiliencia. Sean cinco o quince las políticas específicas que despliegues, lo que de verdad marca la diferencia es que vivan en la organización, se conozcan, se midan y se mejoren de forma constante.
Enrico Letta y Mario Draghi lo dijeron claro en sus informes sobre el futuro económico de Europa: el mercado único se había quedado a medio camino y la burocracia era un lastre para la competitividad. Letta defendía que el mercado interior debía completarse con reformas jurídicas y sectoriales que eliminasen las fronteras normativas entre los Estados. Draghi fue aún más explícito. Europa necesitaba “pensar a escala continental” para competir con Estados Unidos y China. Ambos coincidían en la necesidad de simplificar, integrar y escalar. Sus propuestas abarcaban desde la creación de un código mercantil europeo hasta la aceleración de la unión de los mercados de capitales, pasando por la reducción de las cargas regulatorias que frenan la innovación. Los dos informes advertían de un riesgo estructural, la fragmentación. Mientras EE. UU. y China concentran inversión, capacidad tecnológica y poder financiero en marcos regulatorios más ligeros y unificados, la UE se enfrenta a un mosaico de reglas nacionales –además de las panaeuropeas– que multiplican los costes y debilitan la competitividad.
Este año, la UE ha comenzado a transformar en política algunos de esos diagnósticos. En el recientemente publicado 2025 annual progress report on simplification, implementation and enforcement (Informe anual de situación de 2025: simplificación, aplicación y ejecución) se enumeran seis paquetes legislativos de simplificación (omnibus) y una estimación de 8.600 millones de euros en ahorro de costes administrativos recurrentes.
Por primera vez la simplificación se aborda como un objetivo estructural, no como una tarea secundaria. “Una Unión más audaz, más simple y rápida” es el nuevo lema. En paralelo, la nueva iniciativa sobre la “Unión de ahorros e inversiones” busca integrar los mercados de capital europeos, eliminar obstáculos legales en los servicios financieros y facilitar la inversión transfronteriza. También el BCE reconoce que aún existen fuertes barreras en el post-trade (liquidación y compensación de valores) y en la armonización de los derechos de los inversores, pero admite avances en la coordinación entre supervisores y en la aceptación política de una mayor cesión de competencias a nivel europeo. El Single market scoreboard 2025 (Cuadro de mando del mercado único 2025) muestra mejoras en varios indicadores de cumplimiento, aunque persisten diferencias notables entre Estados miembros. Dos tercios de las empresas encuestadas siguen señalando la carga regulatoria como un obstáculo clave, pero la tendencia general parece positiva. Por primera vez desde 2018, el porcentaje de legislación del mercado único correctamente transpuesta supera el 95%.
Pese a estos progresos, la implementación continúa siendo más lenta de lo deseado. La mayoría de los obstáculos son estructurales. Por ejemplo, la gobernanza europea exige consenso o mayorías cualificadas, lo que ralentiza las reformas más ambiciosas. Los Estados miembros temen perder autonomía regulatoria o capacidad fiscal y, en consecuencia, prefieren soluciones intergubernamentales que diluyen la eficacia. El resultado es que, hasta ahora, proyectos como la unión bancaria están inacabados, por el estancamiento de unos de sus pilares, el seguro común de depósitos. La fragmentación normativa en materia de insolvencias o fiscalidad mantiene a las empresas operando en 27 minimercados. Se ha avanzado bastante en diagnóstico y algo en voluntad política, pero aún carece de instrumentos ágiles de ejecución.
A esto se suma un problema de escala empresarial y tecnológica: las compañías europeas, en promedio, son más pequeñas que sus equivalentes estadounidenses o chinas, lo que reduce su capacidad de inversión en I D, digitalización y sostenibilidad. Sin una unión real de los mercados de capitales que facilite la financiación para crecer, las empresas europeas seguirán enfrentando un techo de cristal estructural.
Por otro lado, la precaución regulatoria europea –que prioriza la estabilidad, la protección del consumidor y el equilibrio social– hace que los procesos legislativos sean más largos y revisados. Esta actitud, a menudo vista como debilidad frente a la agilidad estadounidense, es también una expresión del modelo social europeo. Por último, la multiplicidad de idiomas, sistemas jurídicos y marcos fiscales genera inercias difíciles de desmontar. La simplificación exige centralización, pero la UE aún opera con una lógica de competencias compartidas, no plenas.
La necesidad de esa simplificación administrativa e integración de mercados en la UE es evidente y una apuesta decidida por ello puede traer más beneficios de los inicialmente pensados, precisamente por esa idiosincrasia prudente del Viejo Continente. En un contexto de repolarización global, de proteccionismo y guerras comerciales y de una desregulación tecnológica y financiera llena de riesgos en Estados Unidos y otros países, la cautela europea puede convertirse en fortaleza si a la vez se logra un entorno menos intervencionista y más business-friendly en Europa. Este entorno más exigente limita ciertos excesos –por ejemplo, la especulación financiera sin respaldo o la explotación descontrolada de datos– que podrían desestabilizar economías en momentos de volatilidad. Mientras en EE. UU. la innovación tecnológica y financiera avanza bajo un principio de “libertad hasta que haya un problema”, Europa ha optado por un modelo de prevención y equilibrio.
En suma, en un mundo tan convulso, esa estrategia puede dar frutos: un sistema financiero más sólido, una transición digital más ética y un entorno de inversión más predecible. El valor de la confianza y la estabilidad institucional no es menor. La Unión Europea no solo debe aspirar a ser más eficiente, sino también a convertir su cautela en una ventaja estratégica. En la era de la inteligencia artificial, la digitalización financiera y los conflictos geopolíticos, esa combinación de prudencia regulatoria y ambición reformista –si logra sus objetivos de competitividad– podría ser el activo más valioso de Europa.
Una versión de este artículo se publicó originalmente en el diario Cinco Días
SoftBank ha hecho caja y se ha desprendido por completo de sus acciones de Nvidia. La operación, ejecutada en octubre, asciende a 5.830 millones de dólares e implica la venta de 32,1 millones de títulos del fabricante de chips líder en inteligencia artificial.
Desde Tokio insisten en que se trata de una decisión financiera y no de una señal contra Nvidia. El mensaje oficial: movilizar capital para nuevas inversiones de gran envergadura en el ecosistema de la IA, un terreno en el que SoftBank quiere tener un papel protagonista.
Lo esencial de la operación
La compañía confirmó la desinversión total a sus inversores tras cerrar la venta por 5.830 millones de dólares. El movimiento llega después de un año de subidas meteóricas del valor, y de una sesión previa en la que Nvidia avanzó con fuerza, aportando gran parte del empuje al S&P 500.
Tras conocerse la noticia, los títulos de Nvidia llegaron a registrar descensos de en torno al 1,6% en la preapertura, si bien el ajuste convive con revalorizaciones muy abultadas en los últimos trimestres. Los gestores consultados lo interpretan como una toma de beneficios en un activo que, pese a la corrección puntual, mantiene su tendencia dominante en centros de datos e IA.
Motivos y estrategia de SoftBank
El director financiero, Yoshimitsu Goto, evitó alimentar debates sobre burbujas y remarcó que la venta se realizó para destinar el capital a nuevas inversiones. En sus palabras, la prioridad es reforzar la solvencia y ofrecer más oportunidades a los inversores, en línea con la estrategia de “monetizar unas posiciones y abrir otras”.
Analistas como Rolf Bulk (New Street Research) contextualizan la operación: SoftBank necesita al menos 30.500 millones de dólares en el trimestre de octubre a diciembre, principalmente para su aportación a OpenAI (22.500 millones) y la compra del diseñador de chips Ampere (6.500 millones). La lectura predominante no es de cautela con Nvidia, sino de reasignación de capital hacia proyectos de IA donde SoftBank ve más retorno potencial.
Reacción del mercado y visión de analistas
La retirada de un inversor de referencia suele generar titulares, pero el consenso de mercado sobre Nvidia continúa siendo favorable: la mayoría de casas de análisis mantienen recomendación de compra y ven recorrido adicional apoyado en su posición en GPU y software para IA.
Para SoftBank, en cambio, el foco está en que “el riesgo de no invertir” en la nueva ola de inteligencia artificial puede ser mayor que el de hacerlo. Voces como Dan Baker (Morningstar) subrayan que la desinversión “no cambia la tesis de SoftBank” y que el dinero se está reubicando en otras palancas de crecimiento ligadas a la IA.
Qué hará con el efectivo: OpenAI, Ampere y el proyecto Stargate
Buena parte del capital liberado se orienta a OpenAI, donde SoftBank tiene comprometidos hasta 40.000 millones de dólares en diferentes tramos, con 22.500 millones previstos para el cierre de diciembre. La apuesta incluye también el proyecto de megacentros de datos Stargate, infraestructura clave para entrenar y desplegar modelos a gran escala.
En paralelo, SoftBank avanza en la compra de Ampere Computing por unos 6.500 millones de dólares, un activo estratégico en diseño de chips. La hoja de ruta se completa con la “monetización” de otras posiciones —por ejemplo, la venta parcial en T-Mobile por cerca de 9.170 millones— y con emisiones de deuda y préstamos puente para optimizar la financiación.
Antecedentes y calendario de ventas
No es la primera vez que SoftBank sale de Nvidia. Ya lo hizo en 2019 y regresó en 2020, antes del gran repunte asociado a ChatGPT y al boom de demanda de aceleradores para IA. A finales de marzo, su paquete en Nvidia rondaba los 3.000 millones de dólares en valor, beneficiándose de la escalada posterior.
La actual desinversión coincide con un debate creciente sobre si el gasto de las grandes tecnológicas —que podría superar cifras históricas en los próximos años— tendrá retornos acordes. En este contexto, la asignación de capital de SoftBank se concentra en modelos, software e infraestructura propia, más que en exposición a hardware de terceros.
Implicaciones para inversores en España y Europa
Para el inversor europeo, invertir en las nuevas tecnologías en Europa deja varias pistas: el flujo de capital hacia IA no se detiene, pero se vuelve más selectivo en la cadena de valor. Fondos y gestoras con posiciones en semiconductores, cloud y software de IA pueden ver rotaciones tácticas, sin que eso implique un giro bajista estructural.
En España, los vehículos con exposición a tecnológicas estadounidenses —directa o vía índices globales— podrían notar cierta volatilidad a corto plazo, mientras se consolida la narrativa de “inversión en modelos y plataformas” frente a “picos y palas”. La presencia europea en diseño de chips (vía Arm, con sede en Reino Unido, aunque cotice en EE. UU.) y en proveedores de infraestructura añade otro vector de interés para la región.
Resultados, Vision Fund y split de acciones
En lo financiero, SoftBank ha visto un fuerte impulso en sus cuentas. El Vision Fund registró ganancias de inversión cercanas a 19.000 millones de dólares en el trimestre, apoyado en la revalorización de activos relacionados con IA, entre ellos OpenAI.
El grupo ha más que duplicado su beneficio en el periodo reciente y sitúa el resultado del primer semestre fiscal en torno a 16.600 millones de dólares. Además, anunció un desdoblamiento de acciones (4 por 1) para hacer el título más accesible y ampliar base inversora, una jugada que suele mejorar la liquidez del valor en el mercado local.
La cartera de SoftBank incluye nombres como OpenAI, Ampere, ByteDance o Perplexity AI, señal de una tesis que intenta capturar valor en toda la cadena de la IA, desde la capa de modelos y software hasta piezas clave del diseño de chips y la computación de alto rendimiento.
Con la salida de Nvidia, softBank refuerza su posición de liquidez para ejecutar su agenda en IA: financiación asegurada, activos rotados y prioridades claras. El tiempo dirá si el acento en modelos y plataformas supera en retorno a la exposición al hardware líder del mercado, pero, de momento, la hoja de ruta de Son y su equipo apunta a concentración, escala y velocidad de ejecución.
For women in STEM, remote and hybrid models created new pathways for participation, leadership, and balance. Now, as return-to-office mandates rise, the question isn’t simply what is lost — but what is gained when flexibility exists.
From swimming with sharks, to working with Jacques Cousteau, to studying whales in Antarctica, environmental engineer Laurie LaPat-Polasko has built a life around learning and discovery.
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The Society of Women Engineers (SWE) and nationally known author and scientist Jayshree Seth, Ph.D., have teamed up on a new book that provides an immersive mentoring experience to individuals in STEM.
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