SWE Celebrates Women in Engineering From the AAPI Community
For Asian American and Pacific Islander Heritage Month, we’ve spotlighted some of the women engineers from the community making global headlines.
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SWE Expands Member Benefits With New Licensure Prep Partnership with PPI, a Kaplan Company
SWE is expanding its member benefits through a new partnership with PPI, a Kaplan Company, to provide discounted, high-quality FE and PE exam preparation resources that support engineers in their licensure journey.
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SWE Global Ambassador Spotlight: Monika Wadhera
Read about Monika’s numerous accomplishments, passions, and community involvement with SWE.
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Meet the SWE Entrepreneurs Affinity Group Leadership Team — Part 1
As part of their spotlight month, the Entrepreneurs AG highlights members of their leadership team.
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SWE Celebrates Women in Engineering in the Arab World
For National Arab American Heritage Month, we’ve spotlighted some of the Arab women engineers making their mark globally.
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Dia refuerza su modelo de proximidad y alcanza el 5,2% de cuota de mercado
Dia ha dado un nuevo paso en su estrategia de consolidar su modelo de supermercados de barrio en España y refuerza su posición en la distribución alimentaria. Según los últimos datos de NielsenIQ, la compañía eleva su cuota de mercado hasta el 5,2% en el primer trimestre del año, con un 5,3% en el mes de marzo, lo que la mantiene como cuarto operador del sector en el país.
Este comportamiento, que supone una mejora de 20 puntos básicos respecto al mismo periodo del año anterior ( 0,2 puntos porcentuales), confirma la inercia positiva que la cadena arrastra desde 2025. El avance llega en un contexto de fuerte competencia, con grandes grupos como Mercadona, Carrefour o Lidl moviendo ficha de forma constante en precios, formatos y servicios.
Dia escala hasta el 5,2% de cuota y consolida la cuarta posición
De acuerdo con los paneles de NielsenIQ, Dia ha cerrado el primer trimestre con un 5,2% de cuota acumulada, mientras que en marzo su participación en el mercado de gran consumo se elevó al 5,3%. Este nivel de presencia en la cesta de la compra sitúa a la cadena como cuarto operador nacional, por delante de Eroski, que se queda en torno al 4,3% de fidelidad de los consumidores españoles.
La consultora destaca que Dia prácticamente ha duplicado el crecimiento del conjunto del mercado en los primeros meses del año, apoyándose en el tirón de su formato de proximidad y la mejora de su propuesta comercial. Tras varios ejercicios de ajustes, cierres selectivos y venta de activos no estratégicos, la compañía ha logrado dar la vuelta a la tendencia y volver a ganar peso en el mapa de supermercados.
Dentro del sector de la distribución, este movimiento reordena ligeramente el tablero. Mientras Mercadona se mantiene holgadamente en cabeza con una cuota cercana al 27%, seguida de Carrefour en torno al 9% y Lidl rozando el 7%, la subida de Dia le permite afianzarse en ese cuarto escalón y distanciarse de otros competidores como Alcampo o Aldi en términos de participación global.
La mejora en cuota no se explica solo por el volumen, sino también por el comportamiento de los clientes en términos de repetición de compra y cesta media. La cadena señala un aumento de la frecuencia de visita y de la relevancia de categorías estratégicas, especialmente productos frescos y marca propia, que se han convertido en palancas clave de su recuperación.
Un plan estratégico a 2029 centrado en la proximidad
La evolución de la cuota de mercado se enmarca en la ejecución del Plan Estratégico 2025-2029, denominado “Creciendo cada día”, que lleva aproximadamente un año en marcha. Este plan pivota en torno a un modelo muy definido: tiendas de tamaño medio, cercanas al cliente, con un surtido ajustado pero completo y una experiencia de compra sencilla.
El grupo, controlado por el fondo LetterOne, ha apostado por concentrar su negocio en supermercados de proximidad de entre 200 y 600 metros cuadrados, abandonando grandes superficies como los MaxiDia, vendidos a Alcampo. Esta especialización persigue aprovechar el cambio de hábitos de consumo, que penaliza más el hipermercado clásico y premia las compras frecuentes, de reposición y cerca de casa.
Según la compañía, la tendencia positiva que reflejan los datos de NielsenIQ no es coyuntural, sino el resultado de un giro de modelo que ya se aprecia tanto a corto como a largo plazo. Las ganancias de cuota en 2026 se suman a las del ejercicio anterior y refuerzan la sensación, dentro del grupo, de que la hoja de ruta trazada empieza a dar frutos de forma consistente.
En este marco, Dia está poniendo el foco en varios ejes: proximidad física, mejora del surtido, impulso de la marca propia, refuerzo del producto fresco y desarrollo del canal online. Todo ello, con el objetivo de ofrecer una compra completa en el menor tiempo posible, sin necesidad de desplazamientos largos ni de planificar grandes carros.
Nuevas aperturas y red de 2.373 supermercados en España
Uno de los elementos más visibles de esta estrategia es la expansión de la red comercial. Durante el primer trimestre del año, Dia ha inaugurado 22 nuevos supermercados en España y ha cerrado 7, lo que supone 15 aperturas netas. Este balance positivo encaja con el objetivo de acelerar el crecimiento orgánico y reforzar la capilaridad de la marca.
A cierre de marzo, la compañía cuenta con 2.373 puntos de venta en el mercado español, todos ellos bajo formatos de proximidad y conveniencia. La idea es estar “donde el cliente la necesita”, es decir, en barrios urbanos, zonas periurbanas y municipios donde otros operadores tienen menos presencia, ofreciendo una cesta de compra diaria o semanal sin grandes desplazamientos.
El Plan Estratégico 2025-2029 contempla hasta 300 nuevas aperturas netas en España durante todo el periodo, de las cuales alrededor de 100 deberían materializarse este mismo año si se cumplen las previsiones que maneja la cadena. Esto implica aumentar el ritmo de inauguraciones en los próximos trimestres, una vez asentado el nuevo modelo de tienda.
Estas aperturas no se limitan a grandes ciudades; también buscan reforzar la presencia en áreas de menor densidad de población, donde la competencia en formato supermercado es menor y la proximidad física juega un papel determinante. En muchas de estas localidades, Dia aspira a convertirse en la opción principal o, directamente, en el único supermercado de referencia.
La combinación de cierres selectivos y aperturas en ubicaciones consideradas más estratégicas responde a un proceso de optimización de la red para mejorar la rentabilidad por tienda. La compañía prioriza locales que se ajusten mejor a su formato actual y a los flujos de clientes, dejando atrás aquellos puntos menos eficientes o más alejados de la nueva propuesta comercial.
Frescos, marca propia y proveedores locales como palancas de crecimiento
Más allá del número de tiendas, parte del avance en cuota de mercado se explica por la transformación del surtido y de la oferta de producto. Dia lleva tiempo reforzando especialmente la sección de frescos —fruta, verdura, carnicería, charcutería y panadería—, un segmento clave para fidelizar y aumentar la frecuencia de las visitas.
La compañía subraya que uno de los factores determinantes en el aumento de las ventas ha sido la combinación equilibrada entre grandes marcas de fabricante y su propia marca. El objetivo es que el cliente pueda decidir entre referencias conocidas y la enseña propia, que Dia sitúa en un posicionamiento de calidad pero con precios ajustados, tratando de ganar espacio en la cesta frente a otras alternativas.
Esta estrategia de surtido se complementa con una fuerte apuesta por el producto de proximidad. En la actualidad, Dia trabaja con más de 1.100 proveedores en España, a los que destina alrededor del 96% de sus compras. Esta red de suministradores locales permite acercar productos adaptados a los gustos de cada zona y, al mismo tiempo, reducir tiempos de aprovisionamiento.
El refuerzo de la marca propia y de los frescos encaja con la búsqueda de una experiencia de compra más completa en tiendas de tamaño medio. La idea es que el cliente pueda resolver gran parte de sus necesidades de alimentación y droguería en un único establecimiento cercano, sin renunciar ni a la calidad ni a la variedad esencial.
Para sostener este posicionamiento, la empresa ha ido revisando envases, formulaciones y gamas de producto, tratando de hacer su MDD más reconocible y consistente. A nivel comercial, se apoya en promociones selectivas, mejoras en la exposición en tienda y mensajes centrados en la cercanía y la utilidad para el día a día, sin grandes artificios publicitarios.
Impulso del canal online y una distribución cada vez más omnicanal
El crecimiento de la cuota de mercado también viene respaldado por el desarrollo del canal digital. Según los datos facilitados por la compañía, el servicio de e-commerce de Dia ya alcanza al 84% de la población española, incluyendo a más de cuatro millones de personas que residen en municipios de baja densidad poblacional.
Esta cobertura convierte al canal online en una pieza clave del modelo de negocio, especialmente en zonas donde la red física puede ser más limitada. Dia ha ido afinando su propuesta de compra digital con plazos de entrega ajustados, franjas horarias flexibles y la posibilidad de recibir la compra en casa o recogerla en tienda, así como opciones de pago, dependiendo de la ubicación y las preferencias del cliente.
En el último ejercicio completo, las ventas online de la compañía en España crecieron en torno a dos dígitos, hasta situarse en el entorno de los 256 millones de euros, según las cifras internas manejadas por la cadena. Aunque el peso del canal físico sigue siendo claramente predominante, el comercio electrónico gana presencia y ayuda a reforzar la imagen de Dia como opción accesible también en el entorno digital.
La apuesta por la omnicanalidad se apoya en el uso intensivo de la red de tiendas como base logística de última milla. Muchos de los pedidos online se preparan en establecimientos próximos al cliente, lo que permite reducir tiempos y costes de reparto, al tiempo que acerca el surtido del supermercado de barrio al entorno digital.
Este enfoque encaja con la filosofía general del grupo: una compra sencilla, cercana y con la posibilidad de elegir entre acudir al establecimiento o recibir la cesta en casa. La empresa huye de soluciones excesivamente complejas y prioriza la integración práctica entre tienda física y plataforma online.
Un mapa de la distribución en movimiento
La mejora de Dia se produce en un contexto de cambios profundos en el mercado español de supermercados. De acuerdo con diferentes paneles de consumidores, Mercadona continúa liderando con claridad con cerca del 27% de cuota, con una penetración que supera el 90% de los hogares y los mayores niveles de fidelidad del sector.
Carrefour, por su parte, mantiene una cuota cercana al 9%, aunque arrastra cierta presión por su fuerte exposición al formato hipermercado, que atraviesa un momento más complicado. Lidl sigue ganando terreno y se sitúa en torno al 6,9% de participación, apoyado en nuevas aperturas y en un posicionamiento muy agresivo en precio y marca propia.
En este escenario, el avance de Dia hasta el 5,2% en el primer trimestre y el 5,3% en marzo provoca el relevo de Eroski en la cuarta posición, con este último estabilizado alrededor del 4,3% de cuota. Alcampo y Aldi completan el grupo de los grandes operadores nacionales, con participaciones en torno al 2,8% y al 2% respectivamente, ambos con estrategias de crecimiento específicas.
La ganancia de cuota de Dia se explica, en buena medida, por su foco en la proximidad y en la conveniencia frente a modelos más centrados en grandes superficies. El consumidor, cada vez más sensible al tiempo, al precio y a la distancia, ha ido desplazando parte de su gasto hacia formatos de barrio, lo que ha jugado a favor de la cadena.
Con este punto de partida, la compañía afronta los próximos trimestres con el reto de mantener el ritmo de aperturas, seguir afinando su surtido y no perder tracción en el canal online. La evolución de las grandes referencias del sector y el comportamiento del consumidor en un entorno inflacionista seguirán marcando el ritmo de la competencia.
Tras varios años de ajustes, desinversiones y cambios de rumbo, Dia encara una nueva etapa en la que el modelo de proximidad, el refuerzo de los frescos, la marca propia y la omnicanalidad se combinan para sostener un 5,2% de cuota de mercado en el arranque del año. La cadena se consolida como cuarto operador nacional con 2.373 tiendas, una red densa de proveedores locales y un canal online que cubre la mayor parte del territorio, mientras el sector de la distribución sigue reordenándose en torno a formatos más cercanos y flexibles.
Inversiones en infraestructura eléctrica: claves y desafíos
Hoy, la prioridad ya no es solo construir nuevas centrales, sino adaptar, reforzar y digitalizar la red para que sea capaz de integrar generación renovable, nuevos grandes consumos industriales, puntos de recarga para vehículos eléctricos, centros de datos y, al mismo tiempo, garantizar seguridad de suministro, calidad del servicio y precios competitivos para hogares y empresas.
Un sistema eléctrico diseñado para otro tiempo
Los modelos clásicos de transporte y distribución de electricidad se planificaron hace décadas para un crecimiento relativamente previsible y un mix energético dominado por grandes centrales convencionales. Durante mucho tiempo funcionaron bien, pero la situación ha cambiado por completo con la irrupción masiva de renovables y nuevos usos eléctricos.
La planificación de la red de transporte en España se realiza, por lo general, en horizontes de varios años (planes de desarrollo que abarcan periodos de seis años), lo que en su día tenía sentido. Sin embargo, mientras las redes evolucionan despacio, los avances tecnológicos (digitalización, almacenamiento, gestión de la demanda, generación distribuida) van «a la velocidad de la luz» y dejan obsoletos los calendarios clásicos de planificación.
Además, estamos ante unas redes en las que la generación y los consumos cambian con gran rapidez, se inyecta energía de forma distribuida y se producen numerosos fenómenos transitorios y aleatorios, difíciles de anticipar con los modelos tradicionales. Esto obliga a replantear la manera de diseñar, operar y ampliar tanto las redes de transporte como las de distribución.
En este nuevo contexto, se impone la necesidad de priorizar la optimización de las infraestructuras ya existentes antes de construir nuevas, incorporando sistemas avanzados de supervisión, control y análisis de datos. La digitalización de la red deja de ser un «extra» para convertirse en una pieza central de la planificación.
Al mismo tiempo, la presión social y económica es clara: todas las actividades productivas y buena parte de la vida cotidiana requieren más electricidad, preferiblemente 100% renovable, pero con total garantía de suministro y con un coste competitivo. La red debe ser el soporte silencioso que haga posible esta transición sin sobresaltos.
Transición energética: más renovables, almacenamiento y flexibilidad
El sistema eléctrico vive un proceso de transformación estructural en el que conviven tecnologías maduras con nuevas soluciones renovables y dispositivos de almacenamiento energético. El objetivo es descarbonizar la economía, electrificar consumos y mantener al mismo tiempo la estabilidad del sistema.
Entre las herramientas clave de esta nueva etapa destacan las centrales hidráulicas reversibles (bombeo), capaces de almacenar grandes cantidades de energía cuando sobra producción renovable y liberarla cuando falta; las baterías físicas, tanto a escala de red como en instalaciones industriales y residenciales; y la creciente capacidad de los consumidores para aportar flexibilidad modulando su demanda.
La llamada gestión activa de la demanda permitirá que hogares, pymes e industrias ajusten su consumo a los momentos de mayor disponibilidad de energía renovable o de menor precio, reduciendo picos de demanda y ayudando a equilibrar el sistema. Este enfoque requiere redes inteligentes y mecanismos de precio y señal de mercado bien diseñados.
No hay que olvidar que estamos hablando de grandes infraestructuras eléctricas, con una fuerte complejidad técnica y un elevado impacto territorial y medioambiental. Su diseño, dimensionamiento y ejecución exigen perfiles muy específicos: ingenierías eléctricas y energéticas, especialistas en análisis de datos, expertos ambientales y profesionales de comunicación social para gestionar la relación con el entorno.
Sin embargo, diversos estudios, como los realizados por organizaciones empresariales del sector, constatan un déficit de técnicos cualificados y de titulaciones adaptadas a estas nuevas necesidades. Esta escasez de talento puede convertirse en un freno serio para el ritmo que exige la transición energética.
Planificación eléctrica en España: marco legal y proceso
La planificación de las infraestructuras eléctricas en España está fuertemente regulada. La Ley 24/2013, del Sector Eléctrico, define en su artículo 4 el procedimiento para elaborar la planificación y para modificarla o adaptarla cuando sea necesario.
Esta planificación tiene dos grandes bloques. Por un lado, una parte indicativa, que fija los escenarios objetivo de generación y demanda a nivel nacional, en línea con los compromisos europeos e internacionales en materia de energía y clima. Esta pieza se materializa en el Plan Nacional Integrado de Energía y Clima (PNIEC), que actúa como brújula estratégica de la política energética.
Por otro lado, existe una parte vinculante que se centra en el desarrollo de la red de transporte de electricidad. Se rige por principios generales establecidos en el Real Decreto 1955/2000 y por los principios rectores que se fijen en la orden ministerial que pone en marcha cada nueva planificación.
La planificación de la red de transporte es un proceso abierto y reglado que abarca un periodo de seis años. La elabora el Gobierno, con la participación de las comunidades autónomas, y su aprobación requiere informe de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) y un trámite de audiencia pública. Antes de que el Consejo de Ministros la apruebe, se remite al Congreso de los Diputados.
El objetivo fundamental de este plan es determinar las necesidades de desarrollo de la red para garantizar la seguridad de suministro, posibilitar la conexión de nueva generación (especialmente renovable), atender nuevos consumos, aumentar la eficiencia reduciendo pérdidas y restricciones técnicas, resolver problemas de congestión y planificar tanto las interconexiones internacionales como las conexiones con los territorios no peninsulares.
Ciclo de elaboración del plan de redes y revisiones
El proceso arranca con la publicación en el BOE de una orden ministerial del Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico (MITERD), que da un plazo de tres meses para que los agentes interesados envíen sus propuestas de desarrollo de la red de transporte.
A partir de ahí, el operador del sistema y gestor de la red de transporte realiza los estudios técnicos necesarios y elabora una propuesta inicial en un máximo de seis meses. Esa propuesta se remite al ministerio, se somete a consulta de la CNMC y se abre un trámite de audiencia pública durante al menos un mes.
Tras analizar el informe de la CNMC y las alegaciones recibidas, el MITERD da traslado de toda la documentación al operador para que, en un plazo máximo de dos meses, elabore una nueva propuesta de desarrollo. Con esta base, el ministerio dispone de cuatro meses para formular el plan definitivo, de nuevo con informe previo de la CNMC, y elevarlo al Gobierno para su aprobación.
En paralelo, el plan debe superar el procedimiento de Evaluación Ambiental Estratégica regulado en la Ley 21/2013, lo que introduce otra capa de revisión para garantizar que las nuevas infraestructuras se ajustan a los criterios ambientales y de sostenibilidad.
La Ley 24/2013 contempla dos vías para revisar el desarrollo de la red. Por un lado, se pueden aprobar, de forma excepcional, modificaciones puntuales por acuerdo del Consejo de Ministros si se dan determinadas circunstancias: aparición de hechos imprevistos que afectan a la seguridad de suministro, nuevos suministros que solo pueden conectarse a la red de transporte, razones de eficiencia económica o instalaciones críticas para la transición energética no previstas en el plan vigente.
Por otro lado, se permiten adaptaciones de carácter técnico para materializar los planes, que se aprueban mediante orden ministerial. Estas adaptaciones ajustan detalles de trazado, tecnología o configuración de las instalaciones sin alterar los grandes ejes de la planificación.
En la actualidad sigue vigente el Plan de Desarrollo de la Red de Transporte 2021‑2026, al que se han incorporado ya varias modificaciones puntuales. Además, se trabaja en la nueva planificación 2025‑2030, llamada a movilizar un volumen de inversión muy significativo en plena fase de transición energética.
Sostenibilidad económica, límites de inversión y retribución
La planificación eléctrica está sujeta al principio de sostenibilidad económica y financiera del sistema, recogido en la Ley 24/2013. Esto significa que los costes de las instalaciones previstas en el plan (fundamentalmente la retribución de las empresas transportistas por construir, operar y mantener las redes) deben sufragarse con los peajes de acceso que pagan los consumidores y con los cargos asociados a exportaciones de energía a países no comunitarios.
El volumen de inversión de las actuaciones incluidas en el plan con derecho a ser financiadas con cargo a estos peajes está sometido a un límite máximo. El Real Decreto 1047/2013 fija actualmente ese techo en el 0,065% del PIB nominal para la actividad de transporte. No computan a este límite las inversiones destinadas a interconexiones internacionales con países del mercado interior europeo.
Este marco retributivo es clave, porque condiciona el apetito inversor: sin una seguridad jurídica suficiente y un esquema de remuneración que permita recuperar la inversión en plazos razonables, las compañías tienen pocos incentivos para acelerar el despliegue de nuevas infraestructuras.
En los últimos años se ha abierto un intenso debate sobre el nivel de retribución adecuado para las redes. La CNMC ha propuesto una tasa en torno al 6,5%, superior al 5,58% anterior pero por debajo del 7,5% que reclamaba el sector. Esta diferencia refleja el tira y afloja entre garantizar que las redes se desarrollen al ritmo necesario y evitar impactos excesivos en la factura de la luz, dado que los consumidores pagan estas infraestructuras vía peajes.
Las empresas eléctricas han avisado de que, si la rentabilidad regulada no resulta lo bastante atractiva, podrían redirigir inversiones hacia otros mercados con marcos más favorables, mientras que el Gobierno se esfuerza por lograr un equilibrio entre el desarrollo de la red y la protección del consumidor final.
Nuevas medidas del Gobierno: refuerzo de redes e inversiones anticipadas
Ante el creciente cuello de botella en las redes eléctricas españolas, el Gobierno ha impulsado un real decreto de medidas urgentes para reforzar el sistema. Esta norma se acompaña de la nueva planificación de la red de alta tensión, que prevé movilizar en torno a 13.500 millones de euros hasta 2030, una cifra sin precedentes en este ámbito.
Uno de los cambios más relevantes es la revisión al alza de los topes de inversión en redes. Hasta ahora, el límite estaba fijado en el 0,13% del PIB para distribución y el 0,065% para transporte. La idea del Ministerio es incrementar estos umbrales alrededor de un 62% para el horizonte 2030, de manera temporal, con el objetivo de desbloquear proyectos y aliviar la saturación.
El decreto da respuesta a una reivindicación histórica del sector: las llamadas inversiones anticipatorias. Se trata de actuaciones que se adelantan a la demanda efectiva para evitar que un único consumidor industrial tenga que asumir todo el coste de una ampliación de capacidad en una zona saturada.
A partir de ahora, y bajo determinadas condiciones, estas inversiones podrán imputarse a la planificación con carácter anticipado, siempre que se ajusten a criterios claros y transparentes. En todo caso, estas actuaciones anticipatorias no podrán superar el 15% del margen adicional de inversión concedido a las empresas.
Como contrapartida a este mayor margen, el Gobierno refuerza los mecanismos de control. Las principales compañías distribuidoras y transportistas deberán publicar el detalle de sus planes de inversión, justificar sus decisiones de acceso (por qué se conecta a un consumidor y no a otro) y someter sus actuaciones a auditoría para explicar las diferencias entre las inversiones previstas y las realmente ejecutadas.
Control ministerial, grupo de trabajo y resiliencia de la red
Este nuevo marco otorga al Ejecutivo un papel más activo en la supervisión de una infraestructura crítica que se ha revelado clave para el futuro industrial del país. La ministra y el secretario de Estado de Energía han insistido en la necesidad de evitar la especulación con los permisos de acceso y de priorizar los proyectos con mayor impacto real en el territorio.
Para ello se ha anunciado la creación de un grupo de trabajo para optimizar la capacidad de las redes, en el que participarán representantes del ministerio, las grandes eléctricas y la CNMC. Este foro intentará coordinar mejor decisiones regulatorias, planes de inversión empresariales y necesidades del sistema.
Paralelamente, el Consejo de Ministros ha aprobado un listado de actuaciones específicas para reforzar la resiliencia de la red de transporte, que se incorporan como nueva modificación puntual al Plan 2021‑2026. Se trata de unas 65 actuaciones destinadas a mejorar el control de tensión, la estabilidad ante oscilaciones y, en general, el refuerzo del sistema tanto en la Península como en Canarias y Baleares.
Estas inversiones incluyen la incorporación de herramientas avanzadas en la red (compensación reactiva, dispositivos de estabilidad, automatización, etc.) que permitan gestionar mejor los flujos de energía, reducir el riesgo de apagones y adaptarse a un mix cada vez más renovable y descentralizado.
La lógica de fondo es clara: en un sistema con más generación intermitente y más consumos eléctricos críticos, la resiliencia de la red deja de ser un “nice to have” y pasa a ser una prioridad política y económica.
Colapso de acceso, saturación de puntos de conexión y retrasos
Aunque el discurso institucional insiste en que España vive una gran oportunidad de inversión ligada a la electrificación y las renovables, la realidad actual es que la infraestructura no ha crecido al mismo ritmo que la demanda. El resultado es un atasco considerable de proyectos.
Desde 2020 se han concedido más de 43 GW de capacidad para usos industriales, centros de datos y puntos de recarga, una cifra equivalente al pico máximo de demanda histórica del país (alrededor de 45 GW). Sin embargo, la red de distribución y transporte no se ha reforzado con la misma rapidez, lo que ha llevado a una saturación creciente.
Los datos del sector apuntan a que alrededor del 83,4% de los puntos de acceso de la red de distribución (media y baja tensión) están ya saturados. En más de una treintena de provincias apenas queda margen para conectar nuevos inversores, y comunidades como País Vasco, Andalucía, Aragón o Cantabria se encuentran prácticamente colapsadas, con casi el 100% de su capacidad adjudicada.
Además, el proceso administrativo para obtener permisos de acceso y conexión puede prolongarse durante más de siete años en algunos casos para grandes proyectos, lo que desincentiva inversiones y pone en riesgo la consecución de los objetivos de descarbonización. Incluso una pyme que solo quiere aumentar potencia contratada o lograr un nuevo punto de suministro puede pasar entre cuatro y seis meses en trámites.
Esta burocracia se ha convertido en un serio obstáculo para nuevos desarrollos industriales y energéticos. De hecho, el propio Gobierno reconoce que existe un tapón que amenaza inversiones de hasta 100.000 millones de euros si no se desbloquean con rapidez las capacidades de la red y los procedimientos administrativos.
Demanda eléctrica en crecimiento y necesidades de inversión en distribución
Las proyecciones para la próxima década apuntan a un fuerte incremento de la demanda eléctrica nacional. Un estudio del Instituto de Investigación Tecnológica (IIT) con la consultora EY, elaborado para la patronal eléctrica AELEC, estima que el consumo podría crecer entre un 33% y un 54% hasta 2030, alcanzando unos 360,8 TWh anuales.
En el escenario más ambicioso, la demanda podría incluso duplicarse hacia 2035, impulsada por la electrificación de la industria, la generalización del vehículo eléctrico y la proliferación de centros de datos y otros grandes consumidores intensivos en energía.
El mismo estudio detalla que este crecimiento ejercerá una presión especial sobre las redes de media y alta tensión, que son las encargadas de canalizar la electricidad hacia polos industriales, parques empresariales y nodos urbanos. La red de distribución debe adaptarse tanto a nuevos consumos como a una mayor generación distribuida (autoconsumo, comunidades energéticas, etc.).
Para dimensionar las necesidades, el IIT ha desarrollado un modelo que estima la inversión requerida en la red de distribución para conectar nuevos consumos, reemplazar activos antiguos y avanzar en la digitalización. Sus conclusiones apuntan a la necesidad de invertir entre 4.500 y 6.300 millones de euros anuales hasta 2030, cifras que encajan razonablemente con los límites propuestos por el MITECO en el proyecto de Real Decreto de septiembre.
Representantes de sectores de gran consumo energético han mostrado su preocupación por la limitada capacidad actual de la red y por el elevado volumen de solicitudes de acceso pendientes. El informe recalca que, si no se acometen a tiempo las inversiones necesarias, la red de distribución puede convertirse en el principal cuello de botella para cumplir los objetivos del PNIEC 2023‑2030 en materia de transición energética.
Inversión en infraestructuras como oportunidad para inversores
Más allá del plano regulatorio y técnico, las tendencias estructurales que impulsan la inversión en infraestructuras (electrificación, digitalización, resiliencia, seguridad energética) abren también un campo de juego atractivo para los inversores en mercados de capitales.
Planes de inversión masivos, como el programa de infraestructuras de 500.000 millones de euros en Alemania, el auge de la inteligencia artificial con sus enormes necesidades de potencia y refrigeración, o las estrategias nacionales para reforzar generación, almacenamiento y redes, están generando un flujo constante de proyectos y oportunidades.
Ante este escenario, algunos inversores podrían pensar que la mejor forma de aprovechar esta ola es apostar por activos de infraestructura cíclicos y más volátiles (por ejemplo, ligados a transporte o materias primas), buscando capturar mayor crecimiento potencial aunque a costa de asumir más riesgo.
Sin embargo, esta estrategia tiene un coste: puede diluir precisamente aquellas ventajas que convierten a la infraestructura en un componente defensivo de las carteras, como la protección frente a caídas, la cobertura frente a la inflación y la estabilidad en los flujos de caja.
Existe, además, una falsa dicotomía entre invertir solo en utilities defensivas de bajo crecimiento (servicios públicos tradicionales) o en empresas de infraestructura con alto potencial pero gran volatilidad. La realidad del universo de infraestructura cotizada es bastante más rica y matizada.
Utilities reguladas: crecimiento estable, regulación e incentivos
El universo de inversión en infraestructura cotizada se divide, a grandes rasgos, entre compañías con una exposición más cíclica (por ejemplo, transporte ligado a comercio global, empresas vinculadas a materias primas) y empresas con un perfil más estable, como las utilities reguladas, que representan el segmento más defensivo del sector.
Curiosamente, el incremento del gasto mundial en infraestructuras favorecerá sobre todo a este segundo grupo, ya que son las utilities eléctricas reguladas las que se encuentran en el centro de las grandes tendencias estructurales: electrificación de la demanda, modernización de redes, resiliencia y digitalización.
Los reguladores son muy conscientes de que este crecimiento es crítico para la economía en su conjunto. Por eso, están incentivando a las utilities a seguir invirtiendo en expansión, elevando los retornos permitidos o incorporando mecanismos de incentivos adicionales por eficiencia y calidad de servicio.
Además, la apuesta de los gobiernos por la modernización de redes y sistemas se traduce en presupuestos específicos para electrificación, refuerzos de capacidad, automatización y resiliencia del suministro. Las nuevas plantas de generación, tanto renovables como convencionales, necesitan conectarse a la red y, con frecuencia, obligan a actualizarla para gestionar mayor demanda y más intercambios de energía.
La resiliencia ha ganado peso tras episodios como el apagón registrado en España u otros incidentes internacionales. Esto ha impulsado, por ejemplo, un aumento de los pagos por capacidad a utilities integradas, que reciben compensaciones adicionales por garantizar que la energía estará disponible cuando se necesite, especialmente en momentos de máxima exigencia del sistema.
Ejemplos europeos: Alemania y marcos regulatorios con incentivos
El caso de Alemania es ilustrativo de cómo la transición hacia la electrificación puede ser más compleja en países con fuerte dependencia histórica de combustibles fósiles para usos térmicos, como la calefacción. Allí, la red eléctrica necesita mejoras urgentes para conectar nuevas fuentes de energía y reforzar conexiones existentes ante una demanda creciente.
Esta situación obligará a Alemania a invertir de forma intensiva en sus redes en los próximos años, creando un contexto propicio para que el regulador revise al alza los retornos permitidos a las utilities, de modo que dispongan de incentivos suficientes para acometer esas inversiones.
En otros países europeos, como Italia, Reino Unido o la propia Alemania, muchos marcos regulatorios incorporan incentivos de rendimiento que permiten a las utilities obtener rentabilidades superiores a las tasas de referencia si mejoran su eficiencia operativa o se financian a un coste inferior al tipo usado por el regulador.
En la práctica, esto significa que las empresas con mejor gestión pueden superar los retornos autorizados de base, aun cuando estos no parezcan especialmente elevados en primera instancia. La clave está en su capacidad para ejecutar proyectos con eficiencia y sacar partido de los incentivos regulatorios.
Desde una óptica de inversión, centrarse en utilities reguladas que reinvierten una parte significativa de su flujo de caja para crecer —en lugar de limitarse a repartir dividendo— puede ofrecer una combinación muy atractiva de estabilidad, crecimiento y rentas crecientes en el tiempo, sin necesidad de asumir la ciclicidad de otros activos de infraestructura.
En este escenario, la verdadera oportunidad no reside únicamente en perseguir los mayores dividendos inmediatos, sino en identificar compañías estables que se benefician de las grandes tendencias de inversión en infraestructura, que generan ingresos recurrentes y que utilizan la reinversión como palanca de creación de valor a largo plazo.
Todo el ecosistema de inversiones en infraestructura eléctrica se está reconfigurando a gran velocidad: marcos regulatorios más complejos pero más orientados a la transición energética, límites de inversión que se revisan al alza, redes que deben ser más inteligentes y resilientes, y una demanda eléctrica disparada por la electrificación y la digitalización. Entender cómo encajan estas piezas —desde la planificación estatal hasta los incentivos a las utilities y las necesidades de la industria— es fundamental tanto para diseñar políticas efectivas como para que empresas e inversores puedan aprovechar la ola de oportunidades sin perder de vista la estabilidad del sistema y la protección del consumidor.
Upselling: La oportunidad de vender más a los clientes que ya confían en ti
Para vender más no siempre necesitas captar más clientes. En muchas empresas B2B, una parte importante del crecimiento está en saber detectar cuándo un cliente actual puede obtener más valor de una versión superior, una ampliación o una solución más completa. El reto está en hacerlo sin forzar la relación comercial. El upselling funciona cuando parte del conocimiento real del cliente, de su momento de madurez y de una propuesta que mejora su experiencia, no cuando se plantea como una venta adicional sin contexto. Crecer no siempre significa abrir nuevos mercados o invertir más en captación. En entornos B2B, muchas veces el crecimiento más rentable está en la base de clientes que ya existe: empresas que conocen tu propuesta, han validado tu servicio y tienen nuevas necesidades a medida que evolucionan. Ahí es donde el upselling deja de ser una simple técnica de ventas y se convierte en una palanca comercial estratégica. Su valor no está solo en aumentar el ticket medio, sino en ampliar la relación con clientes adecuados, en el momento adecuado y con una oferta coherente con sus objetivos. Para conseguirlo, los equipos comerciales necesitan más que intuición. Necesitan datos, seguimiento y una visión clara del ciclo de vida del cliente. Por eso, el CRM se convierte en una herramienta clave para pasar del upsell ocasional a una estrategia de crecimiento estructurada. El upselling es una estrategia de ventas que consiste en ofrecer a un cliente una versión superior, ampliada o más completa del producto o servicio que ya utiliza. Su objetivo no es vender más de cualquier forma, sino aumentar el valor de la relación comercial cuando existe una necesidad real y una oportunidad clara de mejora. En la práctica, un upsell puede adoptar muchas formas: pasar de un plan básico a uno avanzado, ampliar licencias, contratar funcionalidades adicionales o evolucionar hacia una solución más completa. La clave está en que la propuesta tenga sentido para el cliente y responda a su situación actual. Desde una perspectiva de negocio, el upselling influye directamente en indicadores como: Por eso, en modelos B2B, SaaS o servicios profesionales, el upselling no debe entenderse como una acción aislada. Forma parte de una estrategia comercial orientada a crecer con los clientes que ya han validado la propuesta de valor de la empresa. Cuando se aplica con criterio, permite aumentar ingresos sin depender únicamente de la captación, refuerza la relación comercial y convierte el conocimiento acumulado sobre cada cuenta en una ventaja competitiva. Uno de los errores más habituales es confundir el upselling con una forma de presión comercial. Sin embargo, un buen upsell no empieza con una oferta, sino con una pregunta: ¿qué necesita ahora este cliente para obtener mejores resultados? Bien planteado, el upselling es una evolución natural de la relación comercial. El cliente ya conoce la empresa, ha probado el producto o servicio y tiene un historial que permite entender mejor sus necesidades, límites y oportunidades de crecimiento. Por eso, una estrategia de upselling sostenible necesita una buena gestión de clientes. No basta con identificar quién puede comprar más; hay que saber quién puede beneficiarse realmente de una ampliación, en qué momento y con qué argumento de valor. Antes de proponer un upsell, conviene validar tres cuestiones: Cuando estas tres condiciones se cumplen, el upselling deja de percibirse como una venta adicional y pasa a formar parte de una relación más madura, orientada a resultados y a largo plazo. Aunque a menudo se utilizan dentro de una misma estrategia comercial, upselling, cross selling y downselling no significan lo mismo. La diferencia está en el tipo de propuesta que se hace al cliente y en el objetivo que persigue cada acción. El upselling tiene sentido cuando el cliente ya obtiene valor y puede beneficiarse de una solución superior. El cross selling funciona mejor cuando aparecen necesidades complementarias. El downselling, en cambio, puede ser útil cuando la propuesta inicial no encaja por precio, alcance o momento de compra. Por ejemplo, en una empresa B2B, un upsell podría ser ampliar el número de usuarios de una herramienta comercial, pasar a un plan con mayor capacidad o incorporar funcionalidades avanzadas si el equipo ya ha consolidado el uso de la solución. La diferencia clave es que el upselling no debe plantearse como “comprar más”, sino como evolucionar hacia una opción más adecuada al nivel de madurez del cliente. Un upsell mal planteado puede tener el efecto contrario al esperado. En lugar de reforzar la relación, puede generar rechazo si el cliente percibe que la empresa intenta venderle más sin entender su situación, sus prioridades o el valor que espera obtener. Los errores más habituales suelen aparecer cuando la oferta se lanza con poco contexto: El problema no es solo perder una oportunidad de venta. Un mal upselling puede afectar a la fidelización de clientes, elevar el riesgo de churn y debilitar la percepción de valor de la empresa. Por eso, antes de ampliar una relación comercial, conviene comprobar que el cliente entiende el beneficio, está en el momento adecuado y cuenta con las condiciones necesarias para aprovechar la mejora propuesta. El éxito de un upsell depende menos de la insistencia comercial y más del contexto. Una oferta superior puede ser muy relevante para un cliente en fase de expansión, pero resultar inoportuna para otro que todavía no ha consolidado el uso del producto o servicio contratado. Por eso, el momento adecuado no se define solo por la oferta disponible, sino por el nivel de madurez del cliente, su historial, sus necesidades actuales y la relación que mantiene con la empresa. El upselling funciona mejor cuando responde a una evolución real, no cuando se plantea como una acción comercial aislada. Un cliente suele estar preparado para un upsell cuando ya ha obtenido valor de la solución actual y empieza a mostrar necesidades que superan el alcance contratado. Estas señales pueden aparecer en el uso del producto, en las conversaciones comerciales o en la evolución del propio negocio. Algunas señales habituales son: Estas señales deben interpretarse siempre con contexto. Por ejemplo, un uso intensivo puede indicar que el cliente está preparado para ampliar, pero también puede revelar fricciones que conviene resolver antes de plantear una oferta superior. La clave está en combinar datos, seguimiento comercial y criterio consultivo para entender si el upsell aporta valor real o si todavía es necesario consolidar la relación actual. El upselling no aparece en cualquier momento del ciclo de vida del cliente. Suele encajar mejor cuando la relación ya ha superado las primeras fases de adopción y el cliente empieza a necesitar más capacidad, cobertura o especialización. Los momentos más naturales para plantear una oportunidad de upselling suelen ser: En todos estos casos, el upselling debe formar parte del acompañamiento comercial, no de una acción puntual de venta. Cuando se integra en el ciclo de vida del cliente, ayuda a anticipar necesidades, reforzar la relación y aumentar el valor de la cuenta de forma sostenible. Una estrategia de upselling eficaz no se basa en lanzar ofertas a todos los clientes, sino en definir criterios claros para saber a quién proponer una mejora, cuándo hacerlo y con qué argumento de valor. Para que funcione, debe estar integrada en la estrategia comercial global y apoyarse en cuatro principios: El upselling debe formar parte de una estrategia de ventas orientada a largo plazo. Si se diseña como una acción aislada, puede generar resultados puntuales; si se integra en el proceso comercial, ayuda a construir relaciones más rentables y sostenibles. El upselling no debe ser una reacción improvisada ante una oportunidad. Debe formar parte de una estrategia comercial basada en datos, valor y conocimiento del cliente. El upselling no debería depender solo de la memoria del equipo comercial ni de oportunidades detectadas de forma aislada. Para que sea una práctica sostenible, necesita información ordenada, criterios compartidos y seguimiento continuo. Ahí es donde el CRM se convierte en una pieza clave. Al centralizar la actividad comercial, el historial de cada cuenta y las interacciones con clientes, permite pasar de una aproximación basada en intuición a un proceso más estructurado, repetible y escalable. El objetivo no es automatizar la relación con el cliente, sino dar al equipo de ventas más contexto para priorizar mejor y proponer ampliaciones cuando aporten valor real. Para identificar oportunidades de upselling, el CRM debe reunir información que ayude a entender tanto el historial del cliente como su situación actual. No se trata solo de saber qué ha comprado, sino de interpretar cómo evoluciona la relación y qué señales pueden indicar una nueva necesidad. Los datos más útiles suelen ser: Esta información permite pasar de una conversación genérica a una propuesta mejor fundamentada. Por ejemplo, un cliente con uso creciente, consultas frecuentes sobre límites y una renovación cercana puede estar preparado para una ampliación. En cambio, una cuenta con muchas incidencias abiertas quizá necesite primero resolver fricciones antes de recibir una oferta de upsell. En este sentido, trabajar la productividad del equipo con CRM ayuda a que los comerciales dediquen menos tiempo a reconstruir información dispersa y más tiempo a conversaciones de calidad con clientes que ya muestran señales de madurez. Además, la inteligencia artificial aplicada a la gestión de clientes puede reforzar el análisis de patrones, la priorización de cuentas y la personalización de acciones comerciales, siempre que se utilice como apoyo a la decisión y no como sustituto del criterio comercial. En este contexto, Sage Sales Management encaja como una solución CRM para equipos comerciales B2B que necesitan trabajar el upselling con más visibilidad y menos dispersión de datos. Al centralizar la actividad comercial, el historial de clientes y la información clave de cada cuenta, ayuda a que los equipos de ventas preparen conversaciones más relevantes y prioricen mejor sus oportunidades. Su valor no está en forzar más ventas, sino en facilitar un seguimiento comercial más ordenado: registrar interacciones, consultar información actualizada y disponer de una visión más clara de la actividad del equipo. Así, el upselling puede plantearse desde el contexto real del cliente y no desde una acción comercial aislada. Identificar el momento adecuado para un upsell exige combinar datos y contexto. No basta con saber que un cliente usa mucho un producto, ha abierto varias incidencias o se acerca a una renovación; hay que interpretar qué significan esas señales dentro de su situación concreta. Un CRM puede ayudar a ordenar esa información y hacer visibles patrones que, de otro modo, quedarían repartidos entre correos, llamadas, notas comerciales o conversaciones con soporte. Por ejemplo, una renovación próxima con alta satisfacción puede indicar una oportunidad de ampliación, mientras que muchas incidencias abiertas pueden señalar que primero hay que resolver fricciones. El valor está en cruzar señales como estas: La decisión final, sin embargo, debe seguir siendo consultiva. El CRM aporta visibilidad y contexto; el equipo comercial interpreta si el cliente está preparado, qué propuesta encaja y cómo presentarla sin afectar a la confianza. A medida que crece la cartera de clientes, detectar oportunidades de upselling de forma manual se vuelve poco eficiente. El riesgo es que el equipo comercial actúe solo sobre las cuentas más visibles y deje fuera oportunidades con alto potencial. Por eso, la priorización es tan importante como la oferta. Un proceso de upselling escalable debe definir criterios para ordenar cuentas según su potencial, su nivel de madurez y la probabilidad de que una ampliación aporte valor. Algunos criterios útiles para priorizar son: En este punto, la automatización puede ayudar a ordenar tareas, activar recordatorios, preparar seguimientos y mejorar la coordinación entre equipos. Pero la automatización no debe sustituir la calidad de la conversación comercial: debe facilitar que el equipo llegue mejor preparado al momento de proponer un upsell. Este enfoque conecta con una visión de Revenue Operations o RevOps, en la que ventas, marketing, atención al cliente y dirección trabajan con datos compartidos para mejorar ingresos, retención y rentabilidad de cada cuenta. Para que el upselling funcione, no basta con diseñar una estrategia. Hay que convertirla en una práctica integrada en la operativa diaria del equipo comercial. Esto implica definir cuándo se revisan las cuentas, qué señales deben activar una conversación, cómo se documentan las oportunidades y qué papel tiene cada área en el seguimiento del cliente. En una red de ventas bien organizada, el upselling no depende solo del talento individual de cada comercial. Depende de procesos compartidos, información actualizada y criterios comunes para decidir qué clientes están preparados para una ampliación. Algunas prácticas útiles son: Así, el upselling deja de ser una acción puntual y se convierte en parte del proceso comercial: una forma de acompañar la evolución del cliente y detectar oportunidades de valor antes de que aparezcan como una petición explícita. El upselling no debería plantearse como una conversación centrada en “subir de plan” o “contratar más”. En un contexto B2B, funciona mejor cuando se presenta como una recomendación basada en los objetivos del cliente y en los resultados que quiere conseguir. La conversación debe partir de preguntas como: Este enfoque cambia la percepción del upsell. La propuesta deja de ser una venta adicional y se convierte en una recomendación razonada, conectada con necesidades reales y con una mejora concreta para el cliente. Por eso, el argumento comercial debe centrarse menos en características y más en resultados: eficiencia, capacidad, continuidad, ahorro de tiempo, reducción de fricciones o mejora de la experiencia. El seguimiento comercial es lo que convierte una oportunidad de upselling en una relación ampliada y sostenible. Sin seguimiento, incluso una buena propuesta puede quedarse en una venta puntual mal adoptada o en una expectativa que el cliente no llega a materializar. Antes del upsell, el seguimiento permite detectar señales y validar si existe una necesidad real. Durante la conversación, ayuda a ajustar el mensaje y resolver dudas. Después del cierre, es clave para comprobar que el cliente obtiene el valor prometido. Este último punto es especialmente importante. Si el cliente amplía su compra pero no consigue aprovechar la mejora, aumenta el riesgo de frustración, baja adopción y futura pérdida de clientes. Por eso, el equipo comercial debe coordinarse con atención al cliente, soporte o customer success para asegurar que el upsell se traduce en resultados. La relación no termina cuando el cliente acepta la ampliación; empieza una nueva fase en la que hay que demostrar valor. El upselling no termina cuando el cliente acepta la ampliación. De hecho, una parte importante del éxito se juega después: en la adopción real de lo contratado, en la consecución de resultados y en la percepción de valor que mantiene el cliente. Si el cliente compra una versión superior, amplía licencias o incorpora nuevas funcionalidades, necesita comprobar pronto que la decisión ha sido acertada. Para ello, es recomendable definir un plan de acompañamiento que incluya objetivos claros, responsables, próximos pasos y puntos de revisión. Algunas acciones útiles tras el upsell son: Este seguimiento posterior ayuda a evitar que el upsell se perciba como una venta impuesta o poco aprovechada. Cuando el cliente entiende el valor de la ampliación y consigue aplicarlo en su día a día, aumenta la retención y se reduce el riesgo de churn. Una estrategia de upselling no debería medirse solo por el volumen de ventas adicionales. Si el objetivo es crecer con clientes existentes, también hay que comprobar si esas ampliaciones refuerzan la relación o si, por el contrario, generan fricción. Los indicadores más útiles combinan ingresos, adopción y experiencia de cliente: La lectura de estas métricas debe hacerse en conjunto. Un aumento del ticket medio puede parecer positivo, pero si viene acompañado de más incidencias, menor uso o señales de insatisfacción, la estrategia puede estar dañando la relación a medio plazo. Por eso, medir el upselling implica observar tanto el resultado comercial como la salud de la cuenta. Si después de ampliar la relación el cliente usa mejor la solución, reduce fricciones y mantiene una percepción positiva, el upsell ha aportado valor. Si ocurre lo contrario, puede convertirse en una señal temprana de futura pérdida de clientes. El upselling bien ejecutado no consiste en presionar al cliente para que compre más. Consiste en saber cuándo una ampliación tiene sentido, qué valor aporta y cómo encaja en la evolución de la relación comercial. Por eso, su éxito depende de tres factores: conocimiento del cliente, disciplina comercial y datos fiables. Cuando estos elementos trabajan juntos, el equipo de ventas puede priorizar mejor, personalizar sus conversaciones y detectar oportunidades sin deteriorar la experiencia. El CRM cumple un papel clave en este proceso porque permite ordenar la información, dar continuidad al seguimiento y convertir señales dispersas en contexto útil para la toma de decisiones. Si quieres hacer del upselling una práctica más estructurada, Sage Sales Management te ayuda a centralizar la información comercial, mejorar la visibilidad del equipo de ventas y preparar conversaciones con clientes desde un contexto más completo. ¿Qué es el upselling? El upselling es una estrategia de ventas que consiste en ofrecer al cliente una versión superior, ampliada o más completa del producto o servicio que ya utiliza. Su objetivo es aportar más valor y aumentar la rentabilidad de la relación, siempre que la propuesta encaje con sus necesidades reales. ¿Cuál es la diferencia entre upselling y cross selling? La diferencia es que el upselling propone una mejora sobre el producto o servicio actual, mientras que el cross selling ofrece una solución complementaria. Por ejemplo, pasar a un plan superior sería upselling; añadir un módulo o servicio relacionado sería cross selling. ¿Cómo ayuda un CRM a aplicar una estrategia de upselling? Un CRM ayuda a aplicar una estrategia de upselling porque centraliza información comercial, historial de clientes, interacciones y señales de oportunidad. En equipos B2B, una solución como Sage Sales Management puede aportar más visibilidad sobre la actividad comercial y facilitar conversaciones mejor contextualizadas. Recibe nuestros consejos más recientes directamente en la bandeja de entrada de tu correo electrónico.
Ideas clave
Contenido del post
Qué es el upselling y por qué es una palanca real de crecimiento
Upselling bien entendido: vender más aportando más valor
Upselling, cross selling y downselling: diferencias clave
Estrategia
Qué implica
Objetivo principal
Ejemplo
Upselling
Ofrecer una versión superior o más completa del producto o servicio que el cliente ya utiliza.
Aumentar valor, ticket medio y profundidad de la relación.
Pasar de un plan básico a uno avanzado o ampliar licencias.
Cross selling
Proponer un producto o servicio complementario.
Cubrir nuevas necesidades relacionadas.
Añadir un módulo, servicio adicional o solución conectada.
Downselling
Ofrecer una alternativa más básica o económica.
Evitar la pérdida de una oportunidad o adaptar la propuesta al presupuesto.
Reducir alcance, funcionalidades o nivel de servicio.
Por qué un mal upselling puede dañar la relación con el cliente
Cuándo tiene sentido hacer upselling: el momento lo es todo
Señales que indican que un cliente está preparado para un upsell
El upselling dentro del ciclo de vida del cliente
Cómo diseñar una estrategia de upselling sin perjudicar la experiencia del cliente
La propuesta debe explicar qué resultado adicional obtendrá el cliente, no solo qué producto o plan se le quiere vender.
El mensaje debe partir del historial, el uso, las necesidades y la situación concreta de cada cuenta.
Ventas, atención al cliente, soporte y marketing deben compartir información para evitar mensajes contradictorios o propuestas fuera de contexto.
No basta con medir cuántos upsells se cierran. También hay que analizar su impacto en retención, satisfacción, uso y rentabilidad.
El CRM como motor del upselling basado en datos
Qué información del cliente permite detectar oportunidades de upselling
Cómo identificar el momento adecuado para un upsell
Automatización y priorización: Cómo escalar el upselling sin improvisar
Cómo aplicar el upselling en el día a día del equipo comercial
El upselling como venta consultiva, no transaccional
El papel del seguimiento comercial en el éxito del upselling
Adopción y éxito tras el upsell: Clave para evitar churn
Medir el impacto del upselling en ingresos y relación con el cliente
Crecer con los clientes adecuados, no vender más por vender
Preguntas frecuentes sobre upselling
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Préstamos por WhatsApp con IA agéntica: así es la nueva banca conversacional
La contratación de préstamos por WhatsApp con IA agéntica ha dejado de ser un experimento para convertirse en una propuesta concreta dentro del sector financiero español. Minsait, la compañía de Indra Group especializada en servicios tecnológicos, ha presentado en Revolution Banking una solución que lleva el proceso completo de un préstamo al terreno de la mensajería instantánea.
Esta nueva herramienta de banca conversacional permite que un cliente pase de enviar un simple mensaje en WhatsApp a tener un préstamo formalizado y firmado en cuestión de minutos. Todo ello se realiza mediante una conversación natural, disponible 24/7, y apoyada en un sistema de inteligencia artificial capaz de entender el lenguaje del usuario, tomar decisiones y conectarse con los sistemas internos de las entidades financieras.
Cómo funciona un préstamo por WhatsApp con IA agéntica
La clave de esta propuesta está en un modelo de IA agéntica que va más allá del chatbot tradicional. En lugar de limitarse a responder dudas, el asistente digital orquesta el proceso completo del préstamo, desde la primera consulta hasta la firma final, actuando como una capa operativa sobre los sistemas bancarios ya existentes.
A través de un chat de WhatsApp, el usuario puede iniciar la conversación con una pregunta sencilla sobre financiación y, a partir de ahí, el sistema guía cada paso. La herramienta permite simular condiciones (importe, plazo, tipo de interés), adaptar las propuestas al perfil del cliente y resolver consultas de forma dinámica, sin obligarle a cambiar de canal ni a navegar por una web o una app distinta.
Una vez que el cliente muestra interés por una oferta concreta, la IA solicita y gestiona la documentación necesaria: justificantes de ingresos, identificaciones, información laboral o financiera, entre otros. Estos datos se envían directamente desde el propio chat, como si se tratara de cualquier otro archivo adjunto que se comparte a diario por mensajería.
En paralelo, el sistema se integra con las herramientas de scoring y análisis de riesgo de la entidad. De este modo, se evalúa automáticamente la solvencia del solicitante, se realizan las verificaciones pertinentes y se emite una decisión, todo dentro del mismo hilo de conversación, sin que el usuario perciba el cambio entre fases internas del banco.
Cuando el préstamo es aprobado, el asistente conversacional presenta las condiciones finales y habilita la firma digital del contrato, también desde WhatsApp. El usuario puede revisar la información esencial, aceptar o rechazar la propuesta y completar el proceso sin desplazamientos físicos ni esperas en oficina.
Del mensaje a la firma: un proceso 100% digital y en un único canal
Uno de los elementos que más llama la atención de esta solución es que la contratación es íntegra dentro de WhatsApp. No se trata solo de iniciar una solicitud, sino de cerrar todo el ciclo de vida del préstamo sin salir de la conversación ni ser redirigido continuamente a formularios externos.
Según Minsait, el sistema está pensado para que entre el 60% y el 90% de las interacciones se resuelvan de manera automatizada. Esto incluye desde las dudas frecuentes sobre importes o plazos hasta la gestión de documentos, la validación de identidad y la comunicación de la aprobación o rechazo de la operación.
La validación de la identidad y de los ingresos del cliente se lleva a cabo mediante mecanismos digitales integrados en el propio flujo conversacional. Puede incluir, por ejemplo, procesos de verificación documental guiados, contrastes con bases de datos internas de la entidad o pasos adicionales de seguridad cuando el tipo de producto lo exige.
En los casos más complejos o cuando el usuario lo requiere, la herramienta contempla la intervención de un gestor humano. La diferencia respecto a otros modelos es que esta intervención no rompe el hilo de la conversación: el cliente sigue en el mismo chat, pero pasa a ser atendido por un profesional que tiene acceso al contexto y a todo el historial de la interacción.
El resultado es una experiencia continua en la que el cliente puede recibir la aprobación y firmar el contrato en minutos, con disponibilidad las 24 horas del día y todos los días del año, algo especialmente relevante para perfiles que no pueden acudir a una oficina en horario tradicional o prefieren gestionar sus finanzas fuera del horario laboral.
Por qué WhatsApp se convierte en un canal clave para la banca
El movimiento de Minsait se apoya en una realidad difícil de ignorar: la mensajería instantánea se ha consolidado como uno de los canales preferidos por la ciudadanía para relacionarse con personas, marcas e instituciones. En mercados como España y buena parte de Latinoamérica, WhatsApp está presente, según datos de la propia compañía, entre el 70% y el 90% de la población.
Además, los estudios internos de la firma apuntan a que más del 75% de las personas prefieren enviar un mensaje antes que realizar una llamada telefónica. Esta inclinación hacia lo escrito y lo inmediato explica por qué muchas gestiones cotidianas, desde la compra en comercios hasta consultas con servicios públicos, se están desplazando a estos entornos.
En palabras de Andrés Duque, responsable de IA y Data en Banca de Minsait, “si la vida de los clientes ocurre en conversaciones, la relación con su banco también debe producirse ahí”. Detrás de esta idea está la convicción de que la banca debe adaptarse a los hábitos reales de comunicación, en lugar de obligar al usuario a encajar en procesos largos, formularios complejos o llamadas telefónicas poco flexibles.
La propuesta de préstamos por WhatsApp pretende, precisamente, evitar que el cliente tenga que repetir información o saltar de un canal a otro. Todo sucede en un entorno familiar, en el que la persona ya está acostumbrada a compartir documentos, audio, fotos o datos con su entorno. Esa familiaridad reduce fricciones y hace que el proceso financiero se sienta menos distante.
Para las entidades, situar parte de su operativa en WhatsApp abre una vía para conectar con un perfil más digital, que quizá no visita la oficina con frecuencia ni está dispuesto a invertir demasiado tiempo en trámites; iniciativas como la alianza entre BBVA y OpenAI para impulsar la banca con IA generativa muestran esta tendencia. Al mismo tiempo, se habilita un canal de comunicación directa y continua, que puede aprovecharse más allá del momento puntual del préstamo para acompañar al cliente en otras necesidades financieras.
De los chatbots a la IA agéntica: qué cambia en la atención al cliente
Una de las principales diferencias entre esta solución y los chatbots convencionales es el nivel de autonomía y profundidad operativa. Mientras que muchos asistentes actuales se han limitado a resolver dudas o redirigir a otras plataformas, la IA agéntica de Minsait asume la responsabilidad de coordinar procesos completos y ejecutar tareas que antes requerían varios departamentos.
La tecnología comprende el lenguaje natural, interpreta la intención del usuario, toma decisiones y ejecuta acciones sobre los sistemas internos de la entidad, como lanzar una simulación de préstamo, consultar criterios de riesgo, iniciar un proceso de verificación o activar una firma digital. No se queda en la superficie de la conversación, sino que actúa como un agente operativo dentro de la infraestructura del banco.
Este enfoque está diseñado para que la tecnología pase de ser un “mero soporte” a convertirse en un habilitador del negocio, en palabras del propio Duque. El objetivo no es solo responder más rápido, sino construir experiencias que entiendan el contexto del cliente, anticipen necesidades y mantengan una relación más continua y coherente durante todo el ciclo del préstamo.
Aun así, el modelo no renuncia a la supervisión humana. Cuando la operación lo requiere —por ejemplo, por el perfil de riesgo, por la complejidad de la consulta o por la propia preferencia del usuario—, el flujo se puede derivar a un gestor especializado que retoma la conversación donde la dejó la IA, sin obligar al cliente a empezar desde cero.
Para las entidades financieras, esto se traduce en un equilibrio entre automatización y cercanía: la mayor parte de las consultas y operaciones rutinarias se resuelven sin intervención humana, reduciendo tiempos y costes, mientras que los casos que realmente necesitan criterio experto siguen recibiendo una atención personalizada.
Impacto en eficiencia, seguridad y cumplimiento regulatorio
Desde la óptica de las entidades, los préstamos por WhatsApp con IA agéntica buscan mejorar tres grandes frentes: eficiencia operativa, seguridad y alineamiento con la regulación. Al automatizar entre el 60% y el 90% de las interacciones, se reduce la carga sobre los equipos de atención al cliente y se acortan significativamente los tiempos de tramitación.
La arquitectura de la solución se integra con los sistemas de verificación, scoring y firma que ya utilizan los bancos, de modo que no se pierde el control sobre las políticas de riesgo ni se rebajan los estándares de validación. El asistente digital actúa como una interfaz más amigable para el usuario, pero por detrás se apoyan los mismos mecanismos de análisis que en otros canales.
Minsait subraya que el modelo se ha diseñado con especial atención al cumplimiento normativo, la trazabilidad de las operaciones y la seguridad de la información. Cada paso de la conversación y del proceso de préstamo queda registrado, lo que facilita auditorías internas, seguimiento y eventuales requerimientos de los supervisores.
Además, el hecho de que todo el flujo se mantenga en un solo canal permite reducir posibles errores derivados de la gestión fragmentada de datos. El usuario no tiene que reenviar documentación por distintas vías ni repetir sus datos una y otra vez, lo que disminuye la probabilidad de inconsistencias y duplicidades en la información recolectada.
En paralelo, el despliegue de esta tecnología se inserta en una estrategia más amplia de Minsait e Indra, centrada en tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial avanzada, el cloud o la ciberseguridad. Otros proyectos previos, como el avatar de IA AliciIA para pymes y autónomos o el primer agente de IA para contratar productos desde la app, se enmarcan en la misma lógica de utilizar la automatización para ofrecer servicios financieros más accesibles y adaptados al contexto real del cliente.
Todo este movimiento apunta a un escenario en el que la experiencia bancaria deje de estar ligada a la sucursal o a la web y se traslade, cada vez más, a los canales en los que transcurre la comunicación cotidiana, con WhatsApp como pieza central en muchos mercados hispanohablantes.
La llegada de los préstamos por WhatsApp basados en IA agéntica refleja un cambio de fase en la digitalización financiera: procesos que antes exigían citas, formularios y tiempos de espera pasan a concentrarse en una conversación fluida, en el mismo entorno donde el usuario habla con su familia o sus amigos. Para los bancos, supone una oportunidad de ganar eficiencia y acercarse a clientes cada vez más digitales; para los usuarios, una forma de gestionar financiación con mayor comodidad, sin perder de vista aspectos esenciales como la seguridad, el cumplimiento normativo y la posibilidad de seguir contando con personas detrás de la tecnología cuando realmente hace falta.
El uso de tarjetas de crédito pierde peso frente a Bizum y otros medios de pago
El paisaje de los pagos cotidianos está cambiando a gran velocidad y el uso de tarjetas de crédito, tal y como lo conocemos, empieza a perder terreno frente a nuevas soluciones digitales. En España y Europa, la combinación de pagos móviles, transferencias instantáneas y aplicaciones integradas en la banca online está redefiniendo cómo pasamos la tarjeta en la caja del supermercado o en la farmacia.
En este contexto, Bizum da un paso más allá de las transferencias entre amigos y se abre camino como alternativa directa al uso de tarjetas de crédito en comercios físicos. El movimiento no solo afecta a la manera en que los consumidores pagan, sino también al modelo de negocio de los bancos y redes internacionales como Visa y Mastercard, que ven cómo el móvil empieza a ocupar el lugar del plástico.
Bizum salta de las transferencias entre personas a la caja del supermercado
Hasta ahora, Bizum se identificaba sobre todo con pagos inmediatos entre particulares, el típico “te hago un Bizum” para repartir una cuenta o devolver un pequeño importe. Sin embargo, el sistema ha ido ganando tanta tracción que se ha convertido en una pieza central de la banca móvil en España, integrada prácticamente en todas las aplicaciones de las principales entidades.
A partir del 18 de mayo, este servicio de pagos instantáneos empezará a utilizarse también como medio de pago en tiendas físicas. Supermercados, farmacias y comercios de todo tipo irán incorporando, de forma gradual, la opción de pagar con Bizum desde el propio datáfono, del mismo modo que hoy se paga acercando la tarjeta de crédito contactless.
El despliegue no será inmediato en todos los establecimientos, pero los primeros en adoptar esta funcionalidad permitirán al cliente seleccionar Bizum en el terminal y completar la operación acercando el móvil, usando la tecnología NFC ya presente en la mayoría de smartphones y datáfonos. Para el consumidor, la experiencia será muy parecida a usar una tarjeta virtual almacenada en el teléfono.
La llegada de Bizum al pago en tienda implica, en la práctica, que aparecerá en el mismo espacio que hoy ocupa la tarjeta de crédito: la caja de los comercios. Ya no será solo una alternativa para hacer una transferencia rápida, sino un competidor directo del plástico a la hora de abonar la compra del día a día.
Comisiones, costes y quién paga realmente por usar Bizum
Una de las grandes dudas cuando se habla de nuevos métodos de pago es si implican comisiones adicionales para el usuario. En el caso de Bizum en comercios físicos, el esquema mantiene la misma lógica que las tarjetas de crédito: el cliente pagará el importe de su compra, mientras que el comercio asumirá una comisión por la transacción.
La diferencia clave es que, según las condiciones que se están planteando, la comisión que paga el comercio con Bizum será generalmente más reducida que la que abonan hoy por cada operación con Visa o Mastercard. Esto coloca al sistema de pagos instantáneos como una opción atractiva para empresas, sobre todo en un contexto de márgenes ajustados y caída del consumo en muchas economías.
Para los bancos, este paso supone empezar a dar rentabilidad a un servicio que hasta ahora tenía un perfil casi de infraestructura básica, muy usado pero con escaso retorno directo. El cobro de comisiones a los comercios por operaciones con Bizum les permite explotar comercialmente una red de pagos que ya cuenta con millones de usuarios activos.
En el caso del consumidor final, el mensaje es claro: no se aplicarán cargos adicionales por pagar con Bizum en tienda. El cliente seguirá utilizando su móvil como herramienta de pago sin notar ningún sobrecoste en el ticket, de la misma manera que hoy no percibe la comisión que el comercio abona por las operaciones con tarjeta.
Las tarjetas de crédito pierden terreno frente a los pagos móviles
Con Bizum entrando en las cajas de los comercios, la tarjeta de crédito física va quedando en un segundo plano. El proceso recuerda a lo que ya ocurrió con el dinero en efectivo: primero el efectivo cedió protagonismo a las tarjetas, y ahora el plástico empieza a dejar paso a los pagos puramente digitales, donde el soporte físico casi desaparece.
En muchos países europeos, y también en grandes economías asiáticas, se observa una tendencia clara hacia la desmaterialización del pago. El cliente ya no necesita llevar una tarjeta en la cartera; basta con tener el móvil, un reloj inteligente o incluso un código QR asociado a su cuenta bancaria para completar la compra.
Esta transición no implica que las tarjetas de crédito vayan a desaparecer de un día para otro, pero sí que su función se está transformando. Cada vez es más frecuente que la tarjeta exista solo en formato virtual dentro de la app bancaria, mientras que el acto físico de “pasar la tarjeta” se sustituye por acercar el móvil o autorizar un pago desde la pantalla.
Las grandes redes de pago internacionales, como Visa o Mastercard, siguen estando presentes en muchos de estos procesos, incluso cuando el usuario no lo percibe. El cambio relevante es que la relación del cliente con el método de pago se hace más directa con su banco o con su aplicación de confianza, y menos con la tarjeta física que lleva el logo de una de estas marcas.
Competencia con redes internacionales y apuesta por soluciones locales
El impulso a Bizum como sistema de pago en comercios responde también a una estrategia más amplia de los bancos españoles: reducir la dependencia de infraestructuras internacionales y reforzar una red de pagos propia, basada en tecnología compartida y ligada al sistema bancario nacional.
Si los consumidores adoptan de forma masiva el pago con Bizum en tienda, el servicio se convertirá en un serio competidor para Visa, Mastercard y para las grandes carteras móviles como Apple Pay o Google Pay. Todas estas soluciones se disputan el mismo espacio: ser la opción por defecto para pagar con el móvil en el comercio físico.
La ventaja de Bizum, al menos en España, es su alto grado de familiaridad y uso cotidiano. Millones de personas lo emplean ya para pequeñas transferencias, por lo que dar el salto a utilizarlo en la caja del supermercado puede resultar un proceso bastante natural. Además, se apoya en una infraestructura de pagos instantáneos que ya funciona en el país.
Para el sector financiero, el objetivo es conseguir que Bizum se consolide como método principal para pagos diarios, no solo entre usuarios, sino también entre usuarios y comercios. Con ello, se pretende retener más valor dentro del sistema bancario nacional y, al mismo tiempo, ofrecer a los clientes una experiencia de pago rápida, conocida y sin costes añadidos visibles.
España y Europa se suman a la ola de pagos digitales
La evolución que se está viendo en España forma parte de una dinámica global hacia la digitalización del dinero. En Europa, el uso del efectivo lleva años reduciéndose y las tarjetas de crédito y débito han sido hasta ahora las grandes protagonistas. Sin embargo, la pandemia, el auge del comercio electrónico y la generalización de los pagos sin contacto han acelerado el interés por soluciones alternativas.
Los pagos instantáneos, tanto entre personas como en comercios, se integran cada vez más en los sistemas bancarios europeos. Iniciativas para impulsar transferencias inmediatas como estándar dentro de la Unión Europea buscan precisamente que los bancos ofrezcan herramientas equivalentes a Bizum en otros países, reduciendo la fragmentación y dando más peso a redes de pago europeas.
Aunque el contexto de cada país es distinto, el hilo conductor es similar: menos efectivo, menos plástico visible y más operaciones digitales gestionadas desde el móvil. España, con la implantación de Bizum en tiendas físicas, se coloca en una posición adelantada en esta transición, al contar ya con una base de usuarios muy amplia en el canal P2P (persona a persona).
Mientras tanto, en otras economías, la adaptación está siendo más gradual. En buena parte de Europa y en Estados Unidos las tarjetas de crédito siguen liderando los pagos, pero se observa un interés creciente por billeteras digitales, sistemas de pago instantáneo y soluciones integradas en la banca online, especialmente entre los usuarios más jóvenes y en entornos urbanos.
Con la entrada de Bizum en el comercio físico, el uso de tarjetas de crédito afronta un nuevo desafío: ya no solo compite con otros plásticos o con diferentes entidades emisoras, sino con aplicaciones que prometen inmediatez, sencillez y menores costes para los comerciantes, todo ello desde el mismo dispositivo que el usuario lleva siempre encima.
El paso de Bizum de las transferencias entre amigos al datáfono de la tienda marca un cambio relevante en el equilibrio de fuerzas en el mundo de los pagos. La tarjeta de crédito física pierde protagonismo, el móvil se consolida como herramienta principal y los bancos exploran nuevas vías de rentabilidad en un entorno donde la inmediatez y la experiencia de usuario pesan cada vez más. Para consumidores y comercios, el resultado será un abanico más amplio de opciones a la hora de pagar, en el que el plástico tradicional tendrá que convivir con soluciones digitales que aspiran a ocupar su lugar.