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Cómo RVG Distribuciones Gráficas ganó control y visibilidad del negocio con Sage 200

RVG Distribuciones Gráficas necesitaba recuperar control y visibilidad sobre un negocio cada vez más complejo. Con Sage 200, la empresa centralizó su información, redujo tareas administrativas y empezó a tomar decisiones con datos fiables.

En este artículo verás:

  • Qué problemas tenía RVG antes de implantar Sage 200.
  • Por qué eligió Sage 200 junto a IDESA.
  • Qué cambió en su forma de trabajar tras la implantación.
  • Qué resultados obtuvo en eficiencia, control y análisis.

A medida que una empresa crece, también lo hace la complejidad de su gestión. Eso fue lo que ocurrió en RVG Distribuciones Gráficas, especializada en la distribución y transformación de papel para etiquetas y packaging, con actividad en España y Portugal.

Su sistema anterior había dejado de ofrecer la visibilidad y la fiabilidad necesarias para acompañar ese crecimiento, una situación habitual en empresas que trabajan con herramientas que ya no responden a su operativa y necesitan evolucionar hacia un ERP más adaptado al negocio. La implantación de Sage 200 supuso un punto de inflexión: permitió unificar la información del negocio y mejorar la capacidad de análisis y decisión del equipo.

Qué problemas tenía RVG antes de implantar Sage 200

RVG trabajaba con un ERP local que ya no respondía a las necesidades reales del negocio.

A medida que aumentaba el volumen de referencias y crecía la operativa, también crecían las dificultades para gestionar la información de forma fiable y útil.

Entre los principales problemas estaban:

  • Dificultad para gestionar un gran volumen de referencias.
  • Datos poco fiables para tomar decisiones.
  • Listados incompletos o desactualizados.
  • Falta de visibilidad en áreas clave como almacén y administración.

Esto tenía un impacto directo en el día a día. El equipo dedicaba tiempo a buscar información, corregir errores y trabajar con datos que no siempre reflejaban la realidad del negocio.

En la práctica, el problema no era solo operativo. El verdadero reto era no poder gestionar con datos fiables ni tener una visión clara de lo que estaba ocurriendo en la empresa.

Por qué eligieron Sage 200 e IDESA

El objetivo de RVG era claro: unificar toda la información del negocio en una única plataforma.

Para conseguirlo, necesitaba una solución que:

  • Se adaptara a su operativa real.
  • Encajara con su estructura de empresa.
  • Permitiera trabajar con unidades de medida específicas.
  • Pudiera acompañar su crecimiento.

Tras analizar distintas opciones del mercado, la compañía eligió Sage 200 junto a su partner IDESA, con quien ya tenía experiencia previa.

La decisión no respondía solo a una necesidad tecnológica, sino también a la búsqueda de una solución capaz de integrarse en su operativa y acompañar su evolución, como ocurre en muchos procesos de elección de un software de gestión empresarial.

Qué cambió tras la implantación de Sage 200

La implantación supuso un cambio claro en la forma de trabajar de RVG.

Antes Después
Información fragmentada Información centralizada
Datos poco fiables Datos fiables en tiempo real
Dificultad para acceder a información Acceso rápido y sencillo
Procesos desconectados Procesos integrados

Este cambio permitió pasar de una gestión más reactiva y manual a una forma de trabajar basada en información real, algo clave para mejorar la toma de decisiones basada en datos en la empresa.

Resultados obtenidos con Sage 200

El impacto de Sage 200 se refleja especialmente en la eficiencia operativa y en la capacidad de análisis, dos factores clave para mejorar el control y la visibilidad del negocio en empresas en crecimiento.

Área Mejora obtenida
Operativa Reducción de tareas administrativas
Costes Disminución de costes operativos
Análisis Mayor capacidad de decisión
Equipo Mejor aprovechamiento del tiempo
Escalabilidad Base preparada para crecer

Más eficiencia operativa

  • La empresa redujo el tiempo dedicado a tareas administrativas y logró disminuir costes operativos asociados a procesos manuales y poco conectados.
  • Esto permitió aprovechar mejor el tiempo del equipo y dedicar menos esfuerzo a tareas repetitivas o de poco valor.

Más visibilidad y capacidad de análisis

  • Con una información más fiable y accesible, RVG ganó capacidad para analizar el negocio y tomar decisiones con más criterio.
  • El cambio no consistió solo en tener datos, sino en poder utilizarlos de forma útil para entender mejor la operativa y detectar oportunidades de mejora.

Una base más preparada para crecer

  • La implantación también dejó a la empresa con una base tecnológica más preparada para acompañar su crecimiento.
  • Contar con una plataforma unificada facilita que la gestión evolucione al ritmo del negocio, sin perder control ni visibilidad.

Cómo impactó el cambio en el día a día del equipo

Uno de los efectos más relevantes del proyecto fue el cambio en la operativa diaria.

Antes, gran parte del trabajo consistía en:

  • Buscar información.
  • Corregir errores.
  • Gestionar procesos manuales.

Ahora, el foco está en:

  • Revisar información fiable.
  • Detectar oportunidades.
  • Optimizar procesos.

Esto permite trabajar con más control, más anticipación y una mejor base para tomar decisiones.

Por qué el partner fue clave en la implantación

En este proyecto, el papel de IDESA fue un factor importante.

La implantación de un ERP no depende solo del software. También requiere entender cómo funciona el negocio y adaptar la solución a sus necesidades reales.

En este caso, el partner ayudó a:

  • Ajustar la solución a la operativa de la empresa.
  • Adaptarse a sus tiempos.
  • Facilitar el proceso de implantación.

Este acompañamiento fue clave para que la implantación no se limitara a un cambio tecnológico, sino que se tradujera en una mejora real de la gestión, algo especialmente relevante en cualquier proceso de implantación de un ERP.

Conclusión: qué puede aprender una empresa en crecimiento

El caso de RVG Distribuciones Gráficas refleja una situación habitual en muchas pymes: a medida que el negocio crece, también aumenta la complejidad de la gestión y los sistemas que antes funcionaban dejan de ofrecer la visibilidad necesaria.

Cuando esto ocurre, centralizar la información y trabajar con datos fiables deja de ser una mejora opcional para convertirse en una necesidad de gestión, especialmente en empresas que necesitan mejorar la visibilidad y el control de su negocio.

Contar con una solución adaptada al negocio y una base tecnológica sólida permite recuperar el control, mejorar la eficiencia y tomar decisiones con mayor criterio.

La visión del cliente

“El impacto ha sido muy positivo: hemos reducido tiempo y costes, y ahora podemos dedicar ese tiempo a analizar datos que antes no podíamos.”

Antonio Jiménez, CEO de RVG Distribuciones Gráficas

Qué puede aprender otra pyme

Si tu empresa está creciendo y cada vez resulta más difícil tener una visión clara del negocio, es probable que el problema no sea solo operativo, sino de gestión de la información.

Este caso demuestra que unificar datos, mejorar su fiabilidad y conectar procesos permite no solo optimizar el día a día, sino también ganar capacidad de análisis y anticipación.

Preguntas clave sobre este caso

Estas son algunas de las preguntas más habituales sobre cómo RVG mejoró su gestión y visibilidad del negocio tras implantar Sage 200.

¿Qué problema tenía RVG antes de implantar Sage 200?

Trabajaba con un sistema que ya no ofrecía datos fiables ni suficiente visibilidad sobre áreas clave del negocio, lo que dificultaba la gestión y la toma de decisiones.

¿Por qué eligió Sage 200?

Porque necesitaba unificar la información en una sola plataforma, adaptarse a su operativa real y contar con una solución preparada para acompañar su crecimiento.

¿Qué mejoras obtuvo RVG con Sage 200?

Centralizó la información, redujo tareas administrativas, mejoró la fiabilidad de los datos y ganó capacidad para analizar el negocio con más criterio.

¿Qué papel tuvo IDESA en el proyecto?

IDESA ayudó a adaptar la solución a las necesidades reales de la empresa y acompañó la implantación para que encajara con su operativa y sus tiempos.

Si tu empresa está creciendo y cada vez te resulta más difícil tener una visión clara de lo que ocurre en el negocio, quizá ha llegado el momento de replantear cómo gestionas la información.

Descubre cómo Sage 200 puede ayudarte a ganar control y visibilidad sobre tu empresa.

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Dos compañeros de trabajo charlando animadamente

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Banca March eleva al 2,50% TAE su Depósito Flexible Avantio digital

Depósito digital Banca March

Banca March ha movido ficha en la carrera por el ahorro conservador y ha decidido mejorar la remuneración de su Depósito Flexible Avantio a 12 meses, que pasa a ofrecer un 2,50% TAE para nuevos clientes que operen a través de sus canales digitales. Esta revisión al alza se enmarca en un entorno en el que las entidades siguen utilizando los depósitos como herramienta para captar pasivo en España.

La entidad balear refuerza así su propuesta para el cliente online, combinando un depósito a plazo con cierta flexibilidad y una cuenta remunerada asociada. El movimiento llega después de que, el pasado mes de febrero, el mismo producto ya incrementara su interés hasta el 2,30% TAE, lo que muestra una estrategia continuada de mejora de condiciones para perfiles prudentes que buscan rentabilidad sin complicaciones.

Nuevo interés del 2,50% TAE y plazo de contratación

Oferta de depósito a 12 meses

El Depósito Flexible Avantio de Banca March ofrece ahora una rentabilidad del 2,50% TAE a un año, siempre que se mantenga el dinero durante los 12 meses de plazo establecidos. Se trata de un producto enfocado de forma exclusiva a nuevos clientes digitales, que deberán formalizar la contratación a través de los canales online de la entidad.

Según ha comunicado el banco, el depósito se podrá contratar hasta el 30 de abril (o hasta final de mes, según las distintas comunicaciones internas), lo que otorga una ventana temporal limitada para quienes estén valorando mover sus ahorros. Esta fecha de fin de campaña sitúa la oferta dentro de las habituales estrategias de captación con plazo definido, muy frecuentes en el mercado español.

El incremento al 2,50% TAE llega después de una subida previa hasta el 2,30% TAE en febrero, de modo que el producto ha ido ganando atractivo en los últimos meses. Con esta nueva mejora, Banca March pretende posicionarse de forma competitiva frente a otras entidades que también están reforzando sus depósitos tradicionales en un contexto de tipos de interés todavía relevantes.

Importes mínimos y máximos: de 30.000 a 300.000 euros

El Depósito Flexible Avantio está diseñado para ahorradores con cierto volumen de patrimonio, ya que exige una inversión mínima de 30.000 euros por cliente. Esta barrera de entrada deja fuera a pequeños importes, pero permite concentrar la oferta en clientes con capacidad de ahorro medio y alto.

Por la parte alta, el límite máximo se sitúa en 300.000 euros por titular. Esto implica que, en el escenario de mantener el importe máximo durante los 12 meses, el rendimiento bruto alcanzaría aproximadamente los 7.500 euros al vencimiento, siempre antes de la correspondiente tributación en el IRPF.

Esta horquilla de entre 30.000 y 300.000 euros encaja con el objetivo de la entidad de dirigirse a perfiles conservadores con cierto volumen de ahorro, que buscan una remuneración clara, sin tener que asumir riesgo de mercado ni productos complejos. Al tratarse de un depósito bancario, el capital está cubierto hasta los límites del Fondo de Garantía de Depósitos español, como en el resto de entidades supervisadas.

El hecho de que el producto esté orientado a clientes digitales no cambia su esencia: se trata de un depósito a plazo fijo clásico, pero con la ventaja de poder realizar toda la operativa de forma online, sin necesidad de acudir físicamente a una oficina.

Cancelación anticipada y rentabilidad del 1,51% TAE

Uno de los elementos más diferenciadores de este producto es su flexibilidad. Aunque el interés anunciado del 2,50% TAE está ligado al mantenimiento del dinero durante los 12 meses, Banca March permite la cancelación anticipada en cualquier momento, con devolución íntegra del capital.

En caso de realizar esa cancelación anticipada, el depósito pasa a remunerarse al 1,51% TAE sobre el periodo en que haya estado activo. De este modo, el cliente no pierde los intereses generados, aunque estos serán menores que si mantiene la inversión hasta el vencimiento. Esta característica ofrece un colchón de liquidez para imprevistos, sin penalizaciones sobre el principal.

La posibilidad de recuperar el 100% del dinero en cualquier momento, junto con una remuneración predefinida incluso en cancelación, convierte al Depósito Flexible Avantio en una opción pensada para quienes no quieren atar completamente sus ahorros, pero sí buscan un tipo atractivo mientras no necesitan el capital.

Este enfoque encaja con el perfil de muchos ahorradores españoles, que prefieren productos sencillos, con reglas claras y sin sobresaltos, frente a alternativas más volátiles o difíciles de entender. Al mismo tiempo, Banca March se asegura de que la oferta sigue siendo sostenible para la entidad, ajustando el tipo en caso de cancelación prematura.

Cuenta Online Avantio: requisito y complemento al depósito

Para acceder al Depósito Flexible Avantio es imprescindible abrir la Cuenta Online Avantio, el producto digital de Banca March dirigido a nuevos clientes. Esta cuenta funciona como puerta de entrada al ecosistema online de la entidad y es un requisito para formalizar el depósito.

La Cuenta Avantio se presenta como una cuenta corriente sin comisiones de mantenimiento ni de operación, lo que significa que no se aplican cargos periódicos por tenerla abierta ni por la operativa habitual. Además, la entidad incluye una tarjeta de débito gratuita y el apoyo de un gestor personal remoto, orientado a resolver dudas y acompañar al cliente en su relación con el banco.

Uno de los puntos más relevantes de esta cuenta es su remuneración. Si el cliente domicilia la nómina o la pensión, la cuenta remunera los saldos con un 2,02% TAE, hasta un máximo de 60.000 euros. Este tipo convierte a la cuenta en un complemento interesante al depósito, ya que permite mantener liquidez remunerada al mismo tiempo que se aprovecha el 2,50% TAE del plazo fijo.

En aquellos casos en los que no exista domiciliación de ingresos periódicos, la Cuenta Avantio ofrece igualmente una retribución del 1% TAE sobre el saldo, lo que mejora notablemente frente a las cuentas corrientes tradicionales que no pagan intereses o lo hacen de forma testimonial. De esta manera, el producto se adapta tanto a quienes desean centralizar su operativa con la entidad como a quienes solo buscan una cuenta de apoyo para el depósito.

Oferta enfocada al cliente digital y conservador

La combinación de la Cuenta Avantio con el Depósito Flexible a 12 meses refleja la apuesta de Banca March por el cliente digital con perfil conservador. Todo el proceso de alta y contratación se lleva a cabo a través de canales online, sin necesidad de acudir a sucursal, lo que responde al cambio de hábitos de muchos usuarios que prefieren gestionar sus finanzas a distancia.

El perfil al que se dirige la entidad es el de un ahorrador que prima la estabilidad y la previsibilidad, más que la búsqueda de rentabilidades muy elevadas a costa de asumir mayor riesgo. La claridad de las condiciones, el respaldo de una entidad bancaria tradicional y la protección del Fondo de Garantía de Depósitos encajan con este segmento.

En el contexto actual del sector financiero español, en el que varias entidades compiten por captar pasivo con depósitos a plazo, la oferta de Banca March se posiciona como una opción más dentro de ese abanico, pero con el matiz de la flexibilidad en la cancelación y la remuneración de la cuenta asociada. No se trata del producto más agresivo del mercado en todos los casos, pero sí de una propuesta equilibrada para quien prioriza seguridad.

Además, el hecho de que la oferta tenga una fecha límite para su contratación añade cierto sentido de oportunidad para los interesados, aunque conviene que cada cliente valore con calma sus necesidades de liquidez y compare con otras alternativas disponibles antes de tomar una decisión.

March Bróker: acceso a inversión desde el mismo entorno

Más allá del depósito y la cuenta remunerada, los clientes que se incorporan al ecosistema Avantio tienen también acceso a March Bróker, la plataforma de inversión de Banca March. Esta herramienta permite operar con más de 30.000 instrumentos financieros, incluyendo acciones, fondos de inversión y ETF de diferentes mercados internacionales.

La plataforma ofrece cotizaciones en tiempo real para los mercados español y estadounidense, además de herramientas de seguimiento y análisis para quienes deseen complementar el depósito con otras estrategias de inversión. El objetivo es que el usuario pueda gestionar ahorro e inversión dentro de un mismo entorno digital.

Junto con la operativa, los clientes cuentan con el apoyo del equipo de analistas de Banca March, que elabora informes de mercado y proporciona información para facilitar la toma de decisiones. De este modo, la entidad busca incrementar la vinculación del cliente digital, ofreciéndole una oferta integral que combina liquidez, ahorro remunerado e inversión.

Esta aproximación encaja con la tendencia del sector hacia modelos híbridos, en los que los bancos no solo compiten por el depósito tradicional, sino que tratan de retener al cliente a través de servicios adicionales de valor añadido, especialmente en el canal online.

Con la mejora del Depósito Flexible Avantio al 2,50% TAE, Banca March refuerza su presencia en el segmento del ahorro conservador digital, articulando una propuesta que une un plazo fijo flexible, una cuenta sin comisiones y remunerada, y acceso a una plataforma de inversión completa. Para el ahorrador español que prioriza seguridad pero no quiere renunciar a cierta rentabilidad en el contexto actual, este conjunto de productos se configura como una alternativa a considerar dentro del panorama de ofertas disponibles.


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Qué implica que la UIF pueda bloquear cuentas sin orden judicial

Bloqueo de cuentas bancarias por unidad de inteligencia financiera

La reciente decisión de la Suprema Corte de Justicia de la Nación (SCJN) en México ha puesto en primer plano un tema especialmente sensible para cualquier persona o empresa con cuenta bancaria: la Unidad de Inteligencia Financiera (UIF) puede congelar fondos sin necesidad de una orden judicial previa cuando existan indicios de blanqueo de capitales o financiación del terrorismo. El asunto ha encendido el debate sobre hasta dónde puede llegar el Estado para frenar el dinero ilícito sin poner en jaque las garantías básicas de los ciudadanos.

Este cambio de criterio, que supone un giro respecto a la jurisprudencia anterior del propio tribunal, se enmarca en la tendencia internacional a reforzar los mecanismos de prevención del lavado de dinero. Aunque el caso es mexicano, la discusión resulta muy reconocible para Europa y España, donde también existen unidades de inteligencia financiera y sistemas de congelación de activos inspirados en las recomendaciones del Grupo de Acción Financiera Internacional (GAFI).

Qué ha decidido exactamente la Suprema Corte mexicana

Decisión judicial sobre congelación de cuentas

El Pleno de la SCJN validó la constitucionalidad del artículo 116 Bis 2 de la Ley de Instituciones de Crédito, una reforma aprobada en 2022 que otorga a la Secretaría de Hacienda, a través de la UIF, la facultad de incluir personas físicas y jurídicas en una lista de personas bloqueadas cuando existan indicios suficientes de delitos financieros graves.

Con esta resolución, la Corte dejó claro que la UIF puede ordenar el congelamiento de cuentas sin intervención previa de un juez, sin participación del Ministerio Público y sin que sea necesaria una petición de una autoridad extranjera. Basta con que la unidad detecte indicios de operaciones vinculadas con el lavado de dinero, la financiación del terrorismo o delitos relacionados.

La votación fue ajustada: seis ministros se pronunciaron a favor y tres en contra. Entre quienes respaldaron la ponencia, encabezada por la ministra Loretta Ortiz Ahlf, se defendió que el país necesitaba una herramienta más ágil para frenar flujos ilícitos que se mueven a gran velocidad a través del sistema financiero.

Los ministros que votaron en contra -entre ellos Yasmín Esquivel Mossa, Giovanni Figueroa Mejía y Arístides Guerrero García- alertaron, sin embargo, de los riesgos que esta facultad entraña para la seguridad jurídica, el derecho de propiedad y la presunción de inocencia, al permitir que la Administración inmovilice recursos antes de que un juez intervenga.

Bloqueo de cuentas: medida administrativa, no castigo penal

El punto clave de la sentencia está en cómo se califica jurídicamente el bloqueo. La mayoría del tribunal sostuvo que el congelamiento de cuentas es una medida cautelar administrativa y preventiva, orientada a proteger el sistema financiero y a facilitar la investigación de operaciones sospechosas, y no una sanción penal en sí misma.

Esta distinción no es menor: si se considerara una pena o una medida de carácter penal, sería imprescindible un control judicial previo. Al entenderse como un acto administrativo de molestia temporal, la Corte considera suficiente que el control judicial sea posterior, a través de recursos y amparos promovidos por los afectados.

La ministra Loretta Ortiz insistió en que el bloqueo no declara culpable a nadie ni sustituye a las investigaciones del Ministerio Público, sino que se limita a impedir, de manera limitada en el tiempo y bajo ciertos requisitos, que recursos potencialmente ilícitos sigan circulando o se dispersen mientras se analiza su origen.

Otros ministros de la mayoría, como María Estela Ríos González, defendieron además que este modelo permite a México cumplir con los compromisos internacionales asumidos en materia de lucha contra el blanqueo de capitales y el terrorismo, en línea con los estándares del GAFI, que exigen la congelación rápida de activos cuando se detectan indicios sólidos.

Qué condiciones se exigen para congelar una cuenta

La norma validada establece que la UIF solo puede introducir a alguien en la lista de personas bloqueadas cuando disponga de indicios suficientes de su posible relación con delitos financieros graves. La resolución de la SCJN subraya que no se trata de una facultad en blanco, sino sujeta a criterios objetivos.

Según el esquema desarrollado por la ley y respaldado por la Corte, el procedimiento de congelación y defensa incluye, entre otros elementos, los siguientes aspectos considerados esenciales para dar garantías mínimas:

  • Existencia de indicios claros y verificables de operaciones de lavado de dinero, financiación del terrorismo u otros delitos asociados.
  • Notificación al titular de la cuenta o cuentas bloqueadas por parte de la entidad financiera, que debe informar del bloqueo ordenado por la UIF.
  • Derecho del afectado a solicitar una audiencia ante la UIF para exponer su versión de los hechos, aportar documentación y rebatir los indicios.
  • Obligación de la autoridad de resolver en plazos definidos si mantiene o levanta el bloqueo, con resoluciones que deben estar debidamente fundadas y motivadas.
  • Posibilidad de impugnar las decisiones ante tribunales administrativos o mediante juicios de amparo, lo que abre la puerta a un control judicial posterior.

Si tras el análisis se concluye que los recursos no están vinculados a actividades ilícitas, las cuentas deben ser desbloqueadas y los fondos devueltos a sus titulares. En cambio, si se confirman indicios de delito, los datos se remiten al Ministerio Público y a la Fiscalía competente para que continúen las investigaciones penales y, en su caso, se ejerza acción penal.

Un cambio de criterio respecto a la jurisprudencia anterior

Uno de los elementos más relevantes del fallo es que la SCJN se aparta de la interpretación que mantenía desde 2018, cuando el tribunal había acotado de forma considerable el uso del bloqueo de cuentas por parte de la UIF.

La jurisprudencia anterior, conocida como 2a./J. 46/2018, fijaba que el congelamiento inmediato de cuentas sin orden judicial solo era constitucional si respondía a una solicitud expresa de una autoridad extranjera o de organismos internacionales, en cumplimiento de compromisos de cooperación internacional contra el crimen organizado.

Con la nueva resolución, ese criterio queda superado. La Corte entiende ahora que restringir el bloqueo únicamente a peticiones procedentes del exterior generaba un obstáculo injustificado para el trabajo de la UIF y dejaba sin protección situaciones de riesgo originadas dentro del propio país.

Ministros como Lenia Batres Guadarrama pusieron sobre la mesa datos aportados por Hacienda: entre 2018 y 2025, se habrían desbloqueado cuentas por más de 32.000 millones de pesos tras juicios de amparo, muchas veces sin un análisis de fondo de los indicios que habían motivado el bloqueo inicial. Según esta visión, el marco anterior era demasiado restrictivo y favorecía el levantamiento masivo de inmovilizaciones.

Casos concretos que ilustran el alcance de la decisión

La nueva línea jurisprudencial no se ha quedado en una declaración general, sino que se ha aplicado ya en casos específicos. En la misma sesión en la que se resolvió la acción de inconstitucionalidad 58/2022, el Pleno se pronunció sobre dos juicios de amparo relacionados con el congelamiento de cuentas.

En uno de estos asuntos, se confirmó la negativa de amparo a una empresa vinculada a un supuesto sobrino de Ismael «El Mayo» Zambada, uno de los líderes históricos del Cártel de Sinaloa. La mercantil Fresh Packing Corporation, con sede en Estados Unidos y dedicada al comercio de productos perecederos, reclamaba el desbloqueo de sus cuentas, alegando que se trataba de un homónimo sin relación con el narcotraficante.

La SCJN, sin embargo, avaló la actuación de la UIF al considerar que existían indicios suficientes de operaciones irregulares y vínculos con la delincuencia organizada. Este tipo de pronunciamientos refuerza el mensaje de que, a partir de ahora, el margen de maniobra de las autoridades financieras para congelar activos sospechosos es mayor, siempre bajo el paraguas de la nueva doctrina.

En paralelo, al fijar este criterio, el tribunal también dejó sin efecto jurisprudencias previas que exigían necesariamente la intervención de instancias internacionales para proceder al bloqueo, lo que consolida el nuevo marco como referencia obligada para futuros casos.

Las voces críticas: presunción de inocencia y riesgo de abusos

A pesar de las salvaguardas incorporadas en la ley, el fallo ha suscitado reacciones muy críticas por parte de algunos ministros, juristas y sectores políticos, especialmente de la oposición. El principal reproche es que se estaría debilitando la presunción de inocencia al permitir que se inmovilicen recursos antes de que un juez valore el caso.

Ministros disidentes como Giovanni Figueroa sostienen que el congelamiento de cuentas, tal y como se aplica, tiene en la práctica un carácter punitivo, pues impide a la persona usar su dinero durante un tiempo que puede ser prolongado, sin las garantías propias de un proceso penal. En su opinión, se estaría trasladando una lógica del proceso penal al ámbito administrativo, pero sin sus contrapesos.

La ministra Yasmín Esquivel Mossa, por su parte, advirtió de que la norma presenta deficiencias en cuanto a la definición de las conductas que pueden dar lugar al bloqueo y a la duración de la medida, lo que a su juicio genera una notable incertidumbre jurídica. Temen que esta apertura deje espacio para decisiones poco transparentes o incluso arbitrarias.

Desde el ámbito político, legisladores del PAN y otros partidos de oposición han llegado a afirmar que la validación de estas facultades «destroza» el debido proceso y abre la puerta a que el congelamiento de cuentas se utilice como herramienta de presión política. Algunos analistas han alertado del peligro de que, en manos inadecuadas, una medida pensada para combatir el crimen organizado pueda convertirse en un instrumento de control sin contrapesos suficientes.

Derecho de audiencia y recursos: los frenos que ve la mayoría

Frente a estas críticas, la mayoría de la Corte insiste en que la facultad conferida a la UIF no es discrecional ni ilimitada. El artículo 116 Bis 2, según la interpretación del Pleno, incorpora garantías relevantes: derecho de audiencia, obligación de motivar las decisiones y posibilidad de recurrirlas ante instancias independientes.

En este esquema, la UIF actúa como órgano técnico auxiliar dentro de un modelo de coordinación institucional, mientras que la investigación penal y la persecución de delitos siguen en manos del Ministerio Público y las fiscalías. La congelación se concibe como un mecanismo preventivo para evitar que el dinero sospechoso se pierda o se diluya antes de que las autoridades penales puedan intervenir.

La SCJN subraya que el procedimiento debe estar regido por plazos razonables y parámetros claros, de modo que el bloqueo no se prolongue de forma indefinida ni derive en una privación permanente del derecho de propiedad. El tribunal considera que, con estos condicionantes, la medida respeta el núcleo esencial de los derechos fundamentales.

En todo caso, serán ahora los tribunales administrativos y los jueces de amparo quienes, caso por caso, deban revisar la actuación de la UIF y determinar si se han respetado los estándares fijados por la propia Corte. Esa práctica judicial concreta será la que acabe de perfilar hasta dónde llega realmente la protección de los derechos de los afectados.

Un debate que interesa también a Europa y a España

Aunque la resolución se refiere al ordenamiento jurídico mexicano, la discusión que plantea resuena con fuerza en otros sistemas, incluido el europeo. En la Unión Europea existen figuras similares: las Unidades de Inteligencia Financiera nacionales, los mecanismos de congelación de activos vinculados al terrorismo y las obligaciones de vigilancia reforzada para bancos y proveedores de servicios financieros.

En España, por ejemplo, el Servicio Ejecutivo de la Comisión de Prevención del Blanqueo de Capitales (SEPBLAC) opera como unidad de inteligencia financiera encargada de recibir, analizar y remitir información sobre operaciones sospechosas. La normativa europea y española prevé, en determinados supuestos, inmovilizaciones de fondos y otras medidas preventivas, aunque con un encaje procesal diferente al mexicano y con un peso mayor del control judicial.

La decisión de la SCJN se convierte, así, en un caso de estudio sobre cómo equilibrar eficacia en la lucha contra el blanqueo y protección de derechos fundamentales. Para los reguladores y tribunales europeos, la experiencia mexicana puede servir como referencia -tanto en sus aciertos como en sus controversias- a la hora de calibrar futuras reformas.

En un contexto global en el que el dinero ilícito se mueve a golpe de clic y cruza fronteras en cuestión de segundos, los Estados buscan fórmulas cada vez más ágiles para frenar estos flujos. Pero la presión por reaccionar rápido también aumenta el riesgo de que se rebajen las garantías, y ahí es donde el papel de los tribunales constitucionales resulta decisivo.

El giro adoptado por la Suprema Corte mexicana, al permitir que la UIF bloquee cuentas sin orden judicial siempre que existan indicios suficientes y se respeten ciertos cauces de defensa, muestra hasta qué punto la balanza se está inclinando hacia una mayor contundencia frente al crimen financiero. Al mismo tiempo, las advertencias sobre la presunción de inocencia, la propiedad privada y el posible uso político de estas herramientas recuerdan que el debate está lejos de cerrarse y que la vigilancia institucional y social será clave para evitar abusos.


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Qué decisiones financieras no debes delegar a la IA

La IA en Finanzas puede procesar grandes volúmenes de datos y generar informes en cuestión de segundos. No obstante, las decisiones financieras deben seguir siendo responsabilidad del CFO. Te explicamos por qué.

  • La adopción responsable de la IA en Finanzas implica reconocer sus límites y entender qué decisiones deben quedar en manos del CFO.
  • La inteligencia artificial puede actuar como un asistente proporcionando información, análisis detallados y recomendaciones, pero la responsabilidad final recae sobre el director financiero.

La inteligencia artificial (IA) ha llegado para quedarse, por lo que ya está revolucionando varias áreas del negocio, incluyendo el departamento financiero. Las múltiples aplicaciones de la IA en finanzas representan una oportunidad para que el CFO asuma un papel más proactivo y estratégico, guiando la toma de decisiones organizacionales.

Estos algoritmos ya pueden encargarse de las tareas contables rutinarias, anticipar tendencias de mercado, identificar riesgos emergentes y generar proyecciones que permitan realizar una planificación más precisa y ágil. Sin embargo, la IA no reemplaza el criterio, la experiencia y los conocimientos del CFO. Por consiguiente, aunque trabajes con esta tecnología, debes tener presente que hay decisiones financieras que no puedes delegar en la IA.

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IA en finanzas: 3 decisiones que no puedes delegar

Por muy portentosa que te parezca la IA en Finanzas, estos algoritmos tienen limitaciones. Sus análisis se basan en datos históricos y patrones, por lo que tienen dificultades para adaptarse a situaciones inéditas o imprevisibles. Además, todavía no han desarrollado una visión global que les permita comprender contextos complejos o interpretar los matices que influyen en la toma de decisiones, de manera que, aunque aporten datos relevantes, no sustituyen el juicio humano en varias áreas clave.

La IA puede proponer soluciones, predecir escenarios y anticipar riesgos financieros… pero no sustituye el juicio, la experiencia y la visión global de un buen CFO.

1. Estrategia corporativa y decisiones de inversión

La estrategia corporativa debe estar diseñada y supervisada por el equipo de dirección. Determinar qué productos desarrollar, cómo llevar a cabo una expansión internacional o incluso qué procesos automatizar demanda una comprensión profunda del entorno, las tendencias socioeconómicas y la cultura organizacional. La IA es capaz de diseñar diferentes escenarios, realizar simulaciones y hacer análisis de mercados, pero no puede anticipar factores más complejos que podrían dar al traste con cualquier estrategia empresarial, como los cambios en las regulaciones o las preferencias del consumidor.

Asimismo, las decisiones de inversión a largo plazo requieren una cuidadosa valoración de factores cualitativos que son muy difíciles de evaluar para un algoritmo. 

Aspectos como la reputación empresarial, la calidad del liderazgo, la relación con los stakeholders o incluso la capacidad de resiliencia influyen directamente en el retorno de inversión. Las soluciones de IA en Finanzas pueden analizar datos históricos y predecir rendimientos, pero no poseen una visión global de todos los factores externos e internos que podrían determinar el éxito de la inversión.

2. Evaluación de riesgos éticos y regulatorios

Otro ámbito en el que el juicio humano es insustituible es la gestión de riesgos éticos y regulatorios. Hoy, las empresas operan en entornos legales complejos y sumamente cambiantes, por lo que el cumplimiento normativo y la ética de las decisiones financieras pueden tener grandes repercusiones. 

La IA es muy útil para identificar posibles fraudes, incumplimientos y desvíos de la norma, pero las medidas a tomar requieren una consideración más profunda. Por ejemplo, decidir si una práctica es ética o socialmente responsable demanda un sistema de valores, juicio y sensibilidad cultural que una IA no siempre logra captar. En esos casos, es imprescindible tener una visión integral de las exigencias regulatorias y las expectativas sociales para tomar decisiones alineadas con el entorno que realmente beneficien a la empresa.  

3. Decisiones que pueden afectar la reputación corporativa

La reputación de una empresa es un activo intangible que puede verse afectado por decisiones mal calibradas. La IA tiene la capacidad de evaluar riesgos y sugerir alternativas, pero no sabe a ciencia cierta cómo el público percibirá esas decisiones, ya sean los inversores, consumidores o incluso los medios de comunicación. 

Por ese motivo, delegar decisiones financieras en la IA que impacten la imagen de la empresa podría dar pie a errores muy costosos. Las soluciones que tengan un componente reputacional siempre deben estar supervisadas por el equipo directivo. Y eso incluye decisiones sobre grandes inversiones, cierres de unidades de negocio o ajustes significativos en la estructura financiera que podrían atraer la atención pública.

IA en finanzas: nuevas responsabilidades del CFO

La implementación de la IA en Finanzas no diluye la responsabilidad del CFO, más bien la amplifica. Si incorporas modelos algorítmicos en procesos clave de la empresa, tendrás que explicar cómo se generan, interpretan y utilizan los resultados

Por tanto, debes establecer marcos de gobernanza claros en los que definas desde cómo se recopilan los datos hasta quién accede a ellos y en qué casos debe intervenir el juicio humano. El verdadero reto no es usar IA, sino garantizar la trazabilidad, control, seguridad e integridad de la información, de forma que puedas justificar cada decisión.

Desde el punto de vista operativo, te convertirás en una especie de “traductor” o “mediador” entre la tecnología y la junta directiva. Eso significa que debes ser consciente de las capacidades de la IA, pero también de sus limitaciones técnicas (entiéndase posibles sesgos en los datos, sobreajuste de modelos, excesiva dependencia de variables históricas o falta de robustez ante escenarios extremos o novedosos). 

Como CFO, también tienes una responsabilidad formativa. Introducir la IA en Finanzas puede generar una falsa sensación de seguridad, de manera que el departamento empiece a percibir los resultados del algoritmo como objetivos y correctos. Para evitar ese sesgo, debes promover una cultura del pensamiento crítico, lo que implica cuestionar sistemáticamente las recomendaciones de la IA, comprobar los resultados y utilizar esa información como punto de partida, no como conclusiones irrebatibles. 

La IA en finanzas supone una gran oportunidad para transformar el día a día del departamento financiero y reforzar el papel del CFO como perfil más estratégico, proactivo y eficiente. Sin embargo, sigue siendo una herramienta de apoyo, no un sustituto en la toma de decisiones. El criterio, la intuición y la ética continúan siendo esenciales para interpretar los datos y convertirlos en decisiones que impulsen un crecimiento empresarial sostenible.

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Perfil del contratante: qué es, qué publica y cómo aprovecharlo

perfil del contratante administracion publica

El perfil del contratante se ha convertido en uno de los puntos clave para entender cómo contrata la Administración Pública en España. Si eres empresa, profesional independiente o simplemente quieres saber en qué se gasta el dinero una institución, este espacio digital es donde se publica prácticamente todo lo relacionado con su contratación: licitaciones, adjudicaciones, contratos menores, encargos a medios propios y mucha más información jurídica y económica.

Aunque pueda sonar muy técnico, el perfil del contratante no deja de ser un tablón de anuncios electrónico, regulado por la Ley de Contratos del Sector Público, que busca garantizar transparencia, acceso a la información y una competencia real entre empresas. Eso sí, cada Administración y cada órgano de contratación lo organiza a su manera, siempre dentro del marco común marcado por la LCSP y por la Plataforma de Contratación del Sector Público (PLACSP).

Qué es exactamente el perfil del contratante y para qué sirve

El perfil del contratante es el espacio web oficial donde un órgano de contratación (ministerio, comunidad autónoma, ayuntamiento, organismo autónomo, ente público, etc.) publica de forma centralizada toda la información relevante sobre su actividad contractual. Está regulado principalmente en el artículo 63 de la Ley 9/2017, de Contratos del Sector Público (LCSP), que lo define como la herramienta accesible a través de Internet destinada a facilitar y difundir esa información.

Su misión principal es asegurar la transparencia y el acceso público a la contratación: desde los anuncios previos de información hasta la formalización del contrato, pasando por las actas de las mesas de contratación, las valoraciones de ofertas o las modificaciones posteriores. La norma deja claro, además, que la publicidad en el perfil del contratante no impide que, cuando proceda, se sigan utilizando otros medios oficiales como el BOE o el DOUE.

Otro elemento esencial es que el acceso a la información del perfil del contratante debe ser libre, en formatos abiertos y reutilizables, y mantenerse a disposición del público durante un plazo mínimo de cinco años (art. 63.1 LCSP). Es decir, no basta con publicar; hay que hacerlo de forma que los datos se puedan consultar, descargar, tratar y analizar con cierta facilidad.

El perfil del contratante se integra, por regla general, en la Plataforma de Contratación del Sector Público (PLACSP), que aloja los perfiles de todos los órganos del Sector Público estatal y de muchos autonómicos y locales. Las comunidades autónomas pueden contar con sus propias plataformas, pero la ley les obliga a que toda convocatoria de licitación y sus resultados acaben igualmente publicada en la PLACSP, ya sea de manera directa o por interconexión (art. 347.3 LCSP).

informacion del perfil del contratante

Responsabilidad sobre los datos personales en el perfil del contratante

En el perfil del contratante se publican con frecuencia datos de carácter personal, tanto de empresas como de personas físicas (representantes, autónomos, miembros de mesas de contratación, etc.). La propia Ley de Contratos y la normativa de protección de datos obligan a definir claramente quién responde por este tratamiento.

La responsabilidad de la información personal que se incluye en el perfil del contratante recae sobre el poder adjudicador que realiza la publicación. Es decir, el órgano de contratación o el órgano de asistencia a la contratación que sube a la plataforma los anuncios de licitación, las resoluciones, las actas y cualquier documento de los previstos en el artículo 63 LCSP.

Si una persona quiere ejercer sus derechos de protección de datos (acceso, rectificación, supresión, limitación, etc.) respecto de los datos que aparezcan en un perfil del contratante, no debe dirigirse a la plataforma genérica, sino al poder adjudicador concreto que ha realizado la publicación. Los datos de contacto de ese órgano normalmente constan dentro de su propio perfil, de forma que es sencillo localizar a quién hay que enviar la solicitud.

Cómo funciona el perfil del contratante en las Comunidades Autónomas

Muchas comunidades autónomas han creado sus propios portales de contratación, que se interconectan con la PLACSP para cumplir la obligación de publicación estatal. Un buen ejemplo es el portal de contratación pública de la Comunidad de Madrid.

En el caso madrileño, el perfil del contratante de los órganos de contratación autonómicos se compone de toda la información sobre su actividad contractual: anuncios de información previa, convocatorias de contratos públicos, documentación de las licitaciones, adjudicaciones, formalizaciones y datos de contacto y medios de comunicación con los órganos de contratación.

Desde el 2 de junio de 2017, la información sobre las convocatorias de contratos y sus resultados se publica también, de manera automática en la Plataforma de Contratación del Sector Público, gracias a la conexión entre el portal madrileño y la PLACSP. Además, a través de esa misma interconexión se difunden los contratos adjudicados por procedimientos sin publicidad (sin anuncio de licitación), de forma que la trazabilidad de la contratación sea lo más completa posible.

Estos portales autonómicos suelen ofrecer apartados de “Más información” donde se explica cómo participar en los procedimientos de contratación, qué herramientas electrónicas se utilizan, qué requisitos técnicos hay para licitar en línea y qué normativa específica aplica en cada caso.

portal del perfil del contratante

Ejemplo práctico: perfil del contratante de un ayuntamiento

Un caso muy ilustrativo es el perfil del contratante del Ayuntamiento y sus organismos autónomos. En estos perfiles se agrupa, en un único espacio, toda la información relacionada con la contratación municipal, con el objetivo de asegurar la transparencia y facilitar el acceso ciudadano a los datos.

En este tipo de perfiles, la información suele permanecer disponible al público durante un mínimo de cinco años, cumpliendo lo que marca la LCSP. Esto significa que durante ese periodo es posible consultar licitaciones ya cerradas, adjudicaciones pasadas, contratos formalizados o modificaciones contractuales que sigan vigentes.

En cuanto a contenidos, el perfil de un ayuntamiento incluye, entre otros, los anuncios de las licitaciones en curso, los pliegos de cláusulas administrativas particulares (PCA), los pliegos de prescripciones técnicas (PPT), proyectos de obras y documentación complementaria, así como la información de adjudicación y formalización de los contratos.

También se publican las modificaciones, prórrogas y cualquier incidencia relevante que afecte a la ejecución de los contratos. Además, a través de este espacio se suele enlazar con la normativa aplicable, modelos de documentos, formularios y con la información del portal de transparencia municipal relacionada con la contratación, en cumplimiento de la Ley 19/2013 de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno.

En el caso del Ayuntamiento de Alicante, por ejemplo, se diferencian claramente los perfiles de contratante de varias entidades municipales: el propio Ayuntamiento, el Patronato Municipal de la Vivienda, la Agencia Local de Desarrollo, el Patronato Municipal de Turismo y Playas y el Patronato Municipal de Educación Infantil. Cada uno tiene su perfil en la Plataforma de Contratación del Sector Público, y además se suele ofrecer acceso al portal de licitación electrónica para presentar proposiciones.

Perfiles del contratante y licitación electrónica

Hoy en día, el perfil del contratante no se limita a colgar documentos. Cada vez más, se integra con portales de licitación electrónica que permiten presentar ofertas, enviar documentación y seguir el procedimiento de forma íntegramente digital. En muchos ayuntamientos y organismos se advierte de forma destacada que la presentación de proposiciones debe hacerse exclusivamente a través de estos portales.

En estos entornos electrónicos se publica información específica para licitadores: guías de uso, requisitos técnicos, instrucciones para presentar ofertas, recomendaciones para evitar errores en la firma electrónica, etc. Este tipo de contenidos es especialmente importante en los momentos de transición desde sistemas en papel a sistemas completamente digitalizados.

Además, el perfil del contratante acostumbra a ofrecer datos sobre la composición de las Mesas de Contratación permanentes del ayuntamiento o de los organismos autónomos, incluyendo acuerdos de Junta de Gobierno que modifican la composición, convocatorias de las mesas y actas de sus sesiones.

Otro contenido añadido que suele incorporarse como “más información sobre contratación” incluye datos sobre el servicio de contratación, modelos de instancia general para tramitar expedientes, listados de contratos formalizados y otros recursos que ayudan a empresas y ciudadanos a entender mejor cómo se gestiona la contratación pública en cada entidad.

Qué información debe publicar el perfil del contratante (según la LCSP)

La LCSP detalla qué debe contener, como mínimo, el perfil del contratante. La información se agrupa en dos bloques: la información general del órgano de contratación y la relativa a su actividad contractual concreta.

En el plano general, el perfil debe recoger datos como los datos de contacto y localización (teléfono, correo electrónico, dirección postal, etc.), las normas particulares de contratación del órgano, la composición de las mesas de contratación permanentes, las previsiones de compras (el Plan Anual de Contratación), los pliegos y documentos tipo y cualquier otra información que el órgano considere de interés.

En cuanto a la actividad contractual concreta, el perfil ha de publicar, entre otros aspectos, las consultas preliminares al mercado, los anuncios de información previa y los anuncios de licitación (incluyendo los concursos de proyectos cuando proceda). En estos anuncios se debe indicar, como mínimo, el objeto detallado del contrato, su duración, el presupuesto base de licitación, el importe de adjudicación (IVA incluido) y los medios a través de los que se ha publicitado el contrato con enlace a esas publicaciones.

Además, se debe poner a disposición el expediente de contratación o la documentación esencial del expediente administrativo, que incluye, como mínimo: la memoria justificativa o de necesidad, el informe de insuficiencia de medios, la justificación del procedimiento utilizado, el documento de aprobación del expediente, los pliegos de cláusulas administrativas y prescripciones técnicas (o el documento descriptivo en el diálogo competitivo), el número e identidad de los licitadores, los informes de valoración de ofertas (en especial los referidos a criterios evaluables mediante juicio de valor y los informes sobre ofertas anormalmente bajas), las actas de las mesas de contratación y la resolución de adjudicación.

Junto a ello, el perfil debe contener la composición de la mesa de contratación específica de cada procedimiento, las actas relativas a sus sesiones, la designación de comités de expertos, los anuncios de adjudicación y de licitaciones desiertas, las formalizaciones, las renuncias y desistimientos, las modificaciones de contrato y la información sobre la interposición de recursos y posibles suspensiones del procedimiento.

Publicación de contratos menores, acuerdos marco y encargos a medios propios

Una parte muy sensible desde el punto de vista de la transparencia es la relativa a contratos menores y contratos derivados de acuerdos marco o sistemas dinámicos de adquisición. La LCSP obliga a que el perfil del contratante publique esta información con ciertas condiciones y periodicidad.

En particular, deben hacerse públicos los contratos menores con valor estimado inferior a 5.000 euros siempre que el medio de pago sea anticipos de caja fija o sistemas análogos. La información mínima a publicar incluye el objeto del contrato, su duración, el importe de adjudicación (con IVA) y la identidad del adjudicatario. Estos datos deben difundirse con una periodicidad, al menos, trimestral.

También es obligatorio publicar los contratos basados en acuerdos marco o en sistemas dinámicos de adquisición que se hayan adjudicado, indicando la información principal y, nuevamente, con una actualización al menos trimestral. Este punto es esencial para poder controlar el uso de instrumentos de racionalización de la contratación.

En materia de encargos a medios propios personificados (las antiguas encomiendas de gestión a medios propios), la ley exige que se difundan en el perfil del contratante aquellos encargos cuyo importe supere los 50.000 euros sin IVA. Debe constar el objeto del encargo, la duración, las tarifas aplicables y la identidad del medio propio destinatario, también con una frecuencia mínima trimestral.

Además, siempre que un órgano de contratación decida excluir alguna información de publicación amparándose en causas legales (por ejemplo, protección de datos, seguridad, secretos comerciales), debe dejar constancia de esa decisión y su motivación en el expediente de contratación, de forma que quede rastro del porqué de esa limitación a la transparencia.

Perfiles del contratante en la Agencia Tributaria y otros órganos estatales

En el ámbito estatal, muchos órganos optan por centralizar la información de sus perfiles del contratante directamente en la Plataforma de Contratación del Sector Público, sin desarrollar portales paralelos. Es lo que ocurre con la Agencia Tributaria.

Los distintos órganos de contratación de la Agencia Tributaria tienen alojados sus perfiles del contratante en la Plataforma de Contratación del Estado, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 347 de la LCSP. Esto facilita que cualquier licitador pueda encontrar, en un único entorno, las licitaciones de la AEAT y del resto de ministerios, organismos y entidades estatales.

El funcionamiento de estos perfiles no difiere en lo esencial: se publican anuncios de licitación, pliegos, adjudicaciones, formalizaciones, modificaciones y la información exigida por el artículo 63 LCSP, junto con los datos de contacto y otros recursos de interés para los participantes en los procedimientos.

Cómo buscar perfiles del contratante en la PLACSP y otras herramientas

Para localizar un perfil del contratante concreto dentro de la Plataforma de Contratación del Sector Público, basta con acceder al menú principal y seleccionar el apartado específicamente dedicado al “Perfil de contratante”. Desde ahí se ofrece un formulario que permite filtrar por distintos criterios: organización contratante, tipo de órgano, ámbito territorial, etc.

Si se realizan búsquedas frecuentes del perfil de un mismo órgano de contratación, puede resultar práctico guardar la URL directa a la pestaña de búsqueda avanzada con el identificador de esa organización ya preestablecido. Esa dirección aparece normalmente en la parte inferior de la pantalla una vez que se ha seleccionado una entidad concreta, lo que permite ir directamente a sus licitaciones y anuncios en futuras visitas.

Además de la PLACSP, existen herramientas privadas de inteligencia de mercado de contratación pública, como Gobierto Contratación, que permiten analizar de forma agregada licitaciones, adjudicaciones, adjudicadores, adjudicatarios, importes, sectores, etc. A través de estas plataformas se puede buscar fácilmente por órgano de contratación y explorar su historial de contratos, así como navegar por árboles de entidades que reflejan la jerarquía administrativa.

Estas soluciones suelen incorporar recursos de apoyo como guías, glosarios y artículos divulgativos sobre términos clave (por ejemplo, licitación electrónica, acuerdos marco, sistemas dinámicos) y recopilaciones de enlaces útiles: la propia PLACSP, guías de ayuda, vídeos formativos de diputaciones y materiales de referencia de editoriales jurídicas y blogs especializados.

En definitiva, el perfil del contratante se ha consolidado como el núcleo de la publicidad contractual de cada órgano del Sector Público y como la puerta de entrada para quienes quieren licitar, auditar, investigar o simplemente conocer cómo se gestiona el dinero público a través de los contratos administrativos.


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El CFO como arquitecto del crecimiento en la era de la IA

El CFO está dejando de ser un mero controlador financiero para convertirse en el arquitecto del crecimiento empresarial. ¿Cómo la IA impulsa y facilita esa transición?

  • La IA ya no es una simple herramienta para ganar eficiencia, sino un instrumento que redefine las responsabilidades del departamento financiero y el rol de su CFO.
  • Su correcta implementación permite ganar control en entornos inciertos y tomar decisiones basadas en datos que impulsen el negocio.

En un mercado cada vez más volátil, los directores financieros (CFO) se enfrentan al reto de gestionar esa incertidumbre anticipándose a la mayor cantidad de escenarios futuros posible para mitigar su impacto. La inteligencia artificial (IA) puede convertirse en su mejor aliada y ayudarlos a asumir su nuevo papel como arquitectos del crecimiento empresarial.

De hecho, esta tecnología ya no se percibe únicamente como una herramienta para reducir costes o acelerar procesos. La IA se está posicionando como una palanca estratégica que redefine la toma de decisiones en la empresa, la gestión de los recursos y la forma en que la dirección lidia con las situaciones críticas o aprovecha las oportunidades de negocio. En medio de esa transformación, el CFO está llamado a ocupar un papel protagónico.

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El cambio del rol del CFO: de la eficiencia al liderazgo estratégico

El perfil del director financiero ha cambiado profundamente en las últimas décadas. Hace 25 años, el CFO se asociaba fundamentalmente al trabajo administrativo ya que se encargaba de supervisar la contabilidad, garantizar el cumplimiento normativo en materia fiscal y mantener bajo control el presupuesto. Su trabajo era indispensable, ya que estaba al tanto de los ingresos, costes, márgenes, liquidez e inversiones, pero como operaba con datos históricos, asumía en gran medida un rol reactivo.

Actualmente, ese enfoque resulta a todas luces insuficiente. Las empresas operan en mercados globales altamente competitivos y sometidos a disrupciones constantes debido a los cambios económicos y geopolíticos. Por ende, su supervivencia depende en gran medida de su capacidad para tomar decisiones rápidamente y anticiparse a los riesgos. En ese contexto, el CFO no puede limitarse a registrar los datos económicos, debe saber interpretarlos estratégicamente y proyectarlos al futuro.

Cuando llegue el momento de tomar una decisión importante, ya sea una inversión tecnológica, la entrada a un nuevo mercado, la adquisición de otro negocio o la gestión de una crisis, el comité de dirección de la empresa le preguntará a su director financiero qué puede hacer en diferentes escenarios hipotéticos.

¿Qué ocurriría si el coste de la energía aumenta un 20%? ¿Qué impacto tendría trasladar la producción a otro país? ¿Cómo afectaría una caída del 10% en la demanda? El CFO tiene que estar preparado para responder a esas y otras preguntas, ofreciendo soluciones rápidas basadas en datos que guíen a la organización por la senda del crecimiento.

El CFO ya no mira solo al pasado, se proyecta al futuro para guiar las decisiones empresariales con datos sólidos.

Los nuevos retos que afronta el departamento financiero

A medida que el CFO se convierte en una figura estratégica dentro de la organización, el departamento financiero también debe transformarse. Tendrá que asumir más responsabilidades, incorporar nuevas tecnologías y desarrollar habilidades que hace apenas unos años no formaban parte de su rutina laboral.

1. Presión creciente sobre el equipo de trabajo

En muchas empresas, los departamentos financieros no han crecido al mismo ritmo que sus responsabilidades. Ahora se les exige más, por lo que tienen que asumir nuevas tareas con recursos limitados. Además de sus funciones tradicionales, deben realizar análisis estratégicos, participar en proyectos de transformación digital y apoyar la toma de decisiones directivas. Para que esa carga de trabajo no acabe generando un gran desgaste, el CFO puede recurrir a la automatización y la inteligencia artificial.

2. Visión global de los procesos empresariales

Para interpretar correctamente los resultados financieros y proyectarse al futuro, el CFO necesita tener una perspectiva integral de los distintos procesos de la empresa. Ya no puede limitarse a supervisar la tesorería o las previsiones, necesita saber, por ejemplo, cómo un retraso en los tiempos de entrega de los proveedores podría afectar los niveles de inventario y, en consecuencia, a la liquidez. Por consiguiente, el departamento financiero debe convertirse en un auténtico hub entre las distintas áreas del negocio.

3. Mantenerse al día con las tendencias tecnológicas

La velocidad con la que evoluciona el mundo digital obliga a los equipos financieros a mantenerse constantemente actualizados. Herramientas como la inteligencia artificial, la automatización de procesos, el análisis avanzado de datos o las plataformas de gestión en la nube están transformando la forma de llevar las finanzas. Ya no basta con dominar la normativa contable, hay que comprender cómo funcionan estas nuevas tecnologías para integrar aquellas que generen un retorno claro.

4. Formar al equipo para trabajar con la IA

La mayoría de los profesionales en activo han construido su carrera usando las herramientas contables tradicionales, por lo que la introducción de plataformas con inteligencia artificial, análisis de datos o automatización implica un cambio significativo en su forma de trabajar. Por ese motivo, el CFO debe diseñar un plan de formación y aprendizaje continuo que fomente el uso de las nuevas herramientas tecnológicas y el desarrollo de las competencias necesarias para supervisar e interpretar los resultados.

5. Gobernanza del dato: calidad, privacidad y seguridad

Cuanto más dependan las empresas de los datos para tomar decisiones, más relevancia gana la gestión de la información. La inteligencia artificial, en particular, necesita grandes volúmenes de datos, pero cualquiera no vale. Deben ser fiables, precisos, íntegros y coherentes, ya que solo así podrán producir resultados útiles. Por tanto, el departamento financiero tendrá que elaborar un conjunto de prácticas que garanticen que la información que utiliza la organización sea correcta, accesible, segura y cumpla con el RGPD.

H3: ¿Qué diferencia a un CFO operativo de uno estratégico?

Muchas organizaciones operan en entornos BANI (frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles), por lo que un CFO debe estar preparado para lidiar con situaciones en las que los patrones históricos dejan de ser una guía fiable.

Sin embargo, mientas el CFO operativo se enfoca fundamentalmente en el control financiero (supervisa los presupuestos, garantiza el cumplimiento normativo y revisa que las cifras cuadren), un CFO estratégico trabaja con datos en tiempo real y proyecciones para anticiparse a escenarios futuros. No solo analiza qué ha ocurrido, sino que se pregunta qué podría ocurrir y cómo debería prepararse la empresa para afrontarlo.

Otra diferencia clave radica en la forma en que ambos perfiles utilizan los datos. El CFO operativo suele emplearlos para elaborar informes o explicar los resultados económicos de la empresa. En cambio, el CFO estratégico aprovecha esos datos para detectar tendencias y orientar las decisiones empresariales, lo que permite interpretar señales tempranas del mercado y anticipar riesgos u oportunidades.

Obviamente, también cambia la relación con la tecnología. El CFO operativo utiliza las herramientas digitales principalmente para mejorar la eficiencia del departamento y los procesos financieros, pero un CFO estratégico entiende la tecnología como un motor de transformación del negocio, lo cual lo convierte en un actor clave en el comité de dirección.

Su labor ya no se limita a validar decisiones desde una perspectiva financiera, sino que participa activamente en el diseño y ejecución del plan de negocio gracias a su capacidad para interpretar datos, evaluar escenarios y comprender el impacto económico de cada movimiento. De hecho, suya es la responsabilidad de validar e interpretar la información que reporte la IA.

¿Por qué el dato es el nuevo activo clave para el CFO?

Durante mucho tiempo, los principales activos de una empresa eran tangibles (entiéndase infraestructuras, maquinaria, inventario o capital financiero). Sin embargo, en la actual economía digital el valor competitivo de las organizaciones depende cada vez más de un recurso menos visible pero igual de relevante: los datos.

La información que genera una empresa sobre sus operaciones, clientes o mercados se ha convertido en una fuente esencial para la toma de decisiones estratégicas. Y para un director financiero, que siempre ha trabajado con datos, esa información es aún más importante.

1. Detectar desviaciones en los costes

Si el departamento financiero dispone de datos actualizados y bien integrados con el resto de los sistemas de gestión empresarial, podría detectar los incrementos de costes en tiempo real e identificar rápidamente qué proveedor está generando el aumento, si el problema radica en el volumen de pedidos o si se trata de un cambio de mercado. Con esa información, el CFO puede proponer medidas como renegociar contratos, buscar nuevos proveedores o ajustar los precios antes de que el problema afecte seriamente los márgenes.

2. Identificar los clientes más rentables

No todos los clientes generan el mismo valor para la empresa. Gracias al análisis de datos, la dirección financiera puede cruzar información sobre ventas, costes logísticos, descuentos comerciales y volumen de pedidos para, por ejemplo, recomendar redefinir la estrategia comercial, de manera que se prioricen las relaciones más rentables o se ajusten las condiciones contractuales.

3. Mejorar la previsión de ingresos y tesorería

La gestión de la liquidez es una de las responsabilidades clave del CFO. Cuando el departamento financiero dispone de datos bien estructurados sobre ciclos de pago de clientes, estacionalidad de ventas o patrones de cobro puede realizar previsiones más precisas. Podría anticipar en qué meses la tesorería estará más tensionada y planificar con antelación líneas de financiación o ajustar los plazos de pago a proveedores.

4. Detectar errores o anomalías en los procesos financieros

El análisis sistemático de los datos también permite identificar irregularidades o errores operativos. Por ejemplo, si un algoritmo detecta facturas duplicadas, pagos fuera de lo habitual o desviaciones anómalas en determinadas partidas de gasto, el equipo financiero podrá revisarlas antes de que el problema se agrave. Eso no solo refuerza el control financiero, también reduce el riesgo de fraude o de incurrir en pérdidas económicas.

5. Evaluar el impacto económico de las decisiones estratégicas

Los datos también permiten que el CFO asuma un rol más activo en las decisiones estratégicas. Por ejemplo, si la empresa está considerando trasladar parte de su producción a otro país, el departamento financiero puede usar datos históricos de costes, transporte, impuestos o tiempos de producción para simular distintos escenarios. Esa información ayudará al comité de dirección a entender mejor el impacto económico de cada alternativa.

6. Optimizar la relación con los proveedores

Los datos pueden ser muy útiles para analizar el desempeño de los proveedores. Al cruzar información sobre las compras, costes, tiempos de entrega y calidad, el departamento financiero podrá identificar qué proveedores ofrecen mejores condiciones a largo plazo. Con esa información en mano, el departamento comercial podría negociar contratos más ventajosos o concentrar el volumen de compras en los socios más eficientes y rentables.

7. Automatizar procesos contables y administrativos

Los datos estructurados también permiten automatizar tareas que antes requerían horas de trabajo manual. Por ejemplo, los sistemas de captura inteligente de facturas pueden leer documentos automáticamente, extraer la información relevante y registrarla en el sistema contable, lo que agiliza enormemente el trabajo.

¿Cómo puede ayudar la IA al CFO?

La inteligencia artificial aprovecha el potencial de los datos, brindando al departamento financiero una capacidad de análisis y previsión sin parangón.

  1. Automatización de procesos repetitivos. La IA puede encargarse de tareas rutinarias como las conciliaciones bancarias, revisión de facturas, registro contable o validación de pagos. Así reduce los errores humanos y libera tiempo para que el equipo financiero se dedique a tareas de mayor valor añadido.
  2. Detección de anomalías y riesgos emergentes. La IA puede identificar patrones inusuales o desviaciones financieras que podrían pasar desapercibidas en las revisiones tradicionales, desde posibles fraudes hasta pagos duplicados o anomalías en los gastos operativos para tomar medidas antes de que escalen.
  3. Optimización de tesorería y flujo de caja. Los sistemas inteligentes pueden equilibrar pagos y cobros de manera automática y proponer estrategias de liquidez para evitar tensiones de tesorería.
  4. Generación de informes dinámicos y dashboards interactivos. La IA puede crear informes financieros prácticamente en tiempo real y ofrecer visualizaciones interactivas de los indicadores clave para facilitar la toma de decisiones.
  5. Análisis de escenarios en tiempo real. Los sistemas de IA tienen la capacidad de simular diferentes escenarios financieros de manera casi instantánea para que el CFO pueda evaluar cómo los cambios en los costes, la demanda o los tipos de interés podrían afectar al negocio.
  6. Proyección predictiva y forecasting avanzado. Mediante algoritmos de aprendizaje automático, la IA genera previsiones precisas sobre ingresos, costes, flujos de caja y liquidez, considerando tanto variables externas al negocio como aspectos internos.
  7. Análisis de impacto de decisiones estratégicas. La IA también es muy útil para valorar cómo diferentes decisiones podrían afectar los resultados financieros, desde externalizar un servicio hasta cambiar las políticas de precios.

Conclusión

En este punto, no cabe duda de que la IA es una de las tecnologías más disruptivas de la cuarta revolución industrial. Su capacidad para procesar grandes volúmenes de información, identificar patrones complejos y generar predicciones está transformando prácticamente todas las áreas de la empresa, incluida la dirección financiera. Su potencial supone nuevos retos para el CFO, pero al mismo tiempo le brinda la posibilidad de asumir un rol más proactivo y estratégico, guiando con datos sólidos a la organización en entornos sumamente cambiantes.

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Transferencias sin alias ni QR: así cambian los pagos por aproximación NFC

transferencias sin alias ni QR

El sistema de pagos digitales vive un momento de cambio profundo con la llegada de una modalidad que permite transferir dinero sin escribir alias, CBU, CVU ni escanear códigos QR. A partir de ahora, bastará con acercar dos teléfonos móviles compatibles para completar una operación de cuenta a cuenta en cuestión de segundos.

Este salto tecnológico se apoya en la comunicación por proximidad NFC, la misma que ya se utiliza para pagar con tarjeta sin contacto o con el móvil en terminales de punto de venta. La novedad es que esa lógica se traslada directamente a las transferencias bancarias y de billeteras virtuales, lo que promete simplificar todavía más el día a día de los usuarios que ya han abandonado en gran medida el efectivo.

Qué son las transferencias sin alias ni QR por NFC

pagos por aproximación NFC

Las nuevas transferencias por aproximación se basan en la tecnología NFC (Near Field Communication), que permite el intercambio de datos entre dispositivos situados a pocos centímetros de distancia. En la práctica, el envío de dinero se realiza “teléfono a teléfono”, apoyándose en las mismas cuentas bancarias (CBU) o cuentas de pago (CVU) que ya se usan para transferencias y pagos con QR.

La clave está en que no hace falta introducir ningún dato del destinatario: ni alias, ni número de cuenta, ni escanear un código en pantalla o impreso. El usuario abre la aplicación de su banco o billetera, selecciona la opción de pago o transferencia por aproximación, acerca el móvil al dispositivo de la otra persona o del comercio y confirma la operación en la propia app.

Este esquema funciona tanto entre particulares como en negocios físicos. Un cliente puede pagar acercando su teléfono al terminal de cobro o al dispositivo del comerciante, del mismo modo que hoy apoya la tarjeta sin contacto, pero enviando fondos mediante una transferencia inmediata en lugar de una operación con tarjeta.

Según los impulsores de la iniciativa, el sistema se concibe como una alternativa complementaria al QR y al alias, no como un reemplazo total en el corto plazo. La idea es ofrecer un método todavía más directo para quienes ya están acostumbrados a pagar desde el móvil y buscan reducir pasos y posibles errores.

Un desarrollo interoperable sobre la infraestructura existente

infraestructura de transferencias sin alias ni QR

El nuevo sistema ha sido impulsado por Coelsa, la cámara que procesa las transferencias inmediatas, pagos QR y otros instrumentos electrónicos dentro del ecosistema financiero. Su papel resulta clave porque la solución no nace como un entorno cerrado, sino integrada en la red de pagos que ya conecta bancos, billeteras digitales y fintech.

Desde la compañía se subraya que la tecnología NFC se incorpora sobre los mismos estándares operativos y de seguridad que utilizan las transferencias y los pagos con QR. Esto significa que las entidades financieras pueden sumar la funcionalidad sin rehacer por completo sus sistemas, manteniendo los circuitos de conciliación, liquidación y trazabilidad que ya están en producción.

En la práctica, las transferencias por aproximación se identifican mediante marcadores específicos dentro de los procesos de clearing y compensación, lo que permite distinguirlas del resto de operaciones, pero sin generar barreras técnicas adicionales para los participantes ni pedir al usuario que aprenda una lógica completamente nueva.

La propuesta se presenta como un esquema abierto e interoperable, de manera que bancos tradicionales, entidades no bancarias y billeteras virtuales puedan operar en igualdad de condiciones. No importa si el cliente utiliza una app bancaria o una fintech: mientras su proveedor incorpore la función, podrá enviar y recibir dinero por NFC con cualquier otro participante del sistema.

Cómo funcionan las transferencias por aproximación

El procedimiento para usar las transferencias sin alias ni QR es relativamente sencillo y se apoya en pasos muy similares a los de un pago contactless habitual. Ambos dispositivos deben contar con NFC activado y con una aplicación compatible que permita iniciar este tipo de operaciones.

Entre personas, el flujo básico es el siguiente: el usuario que paga abre la app, elige la opción de enviar dinero por proximidad, introduce el importe si es necesario y acerca el teléfono al móvil del receptor. Los dispositivos se reconocen de forma segura, la app muestra en pantalla los datos del destinatario y el importe, y el pagador confirma la transferencia con el método de autenticación que tenga configurado (PIN, biometría, etc.).

En comercios, el proceso es muy parecido al de un pago sin contacto con tarjeta: el negocio dispone de un POS o de un terminal habilitado, el importe se carga en el dispositivo del comercio y el cliente solo tiene que aproximar su móvil o su reloj inteligente con NFC para que se inicie la transacción. De nuevo, no interviene ningún código QR ni se introduce información manual.

Los responsables del proyecto destacan que esta solución se apoya en transferencias directas entre cuentas CBU y CVU. Es decir, el dinero se mueve de cuenta a cuenta dentro del sistema financiero, sin pasar por estructuras privadas o modelos de monedero cerrado, lo que refuerza la transparencia y la supervisión regulatoria.

Además, la misma lógica permite que dispositivos como smartwatches con NFC, siempre que tengan integrada la aplicación bancaria o de la billetera, puedan operar bajo este esquema. De este modo, el usuario puede pagar o enviar dinero incluso sin sacar el móvil del bolsillo, usando únicamente un giro de muñeca frente al dispositivo receptor.

Ventajas frente al QR y al alias en la experiencia de usuario

La principal diferencia respecto a los métodos actuales está en la agilidad. Con los pagos QR, el usuario debe abrir la aplicación, encender la cámara, escanear el código, revisar el importe y confirmar. Si se trata de una transferencia tradicional, además tiene que buscar el alias o la clave de la otra persona, escribirla y comprobar que no haya errores.

Con las transferencias por aproximación NFC, todo se reduce a un gesto rápido: acercar los dispositivos y validar la operación. Se elimina cualquier necesidad de teclear datos, lo que disminuye de forma drástica los errores habituales de escritura de alias, CBUs o importes, y reduce el tiempo que se tarda en cerrar un pago presencial.

Esta sencillez se percibe tanto en operaciones entre particulares —por ejemplo, cuando se reparte una cuenta en un restaurante o se paga a un amigo— como en los pagos cotidianos en comercios. La fricción en el momento del cobro se reduce, las colas avanzan más rápido y el usuario no tiene que buscar códigos, tarjetas físicas o datos apuntados en el móvil.

Desde el ámbito financiero muchos analistas consideran que, en términos de experiencia, la opción por aproximación resulta incluso más intuitiva que el QR, ya que reproduce gestos que la gente ya asocia al pago contactless con tarjeta. Esta familiaridad puede favorecer que la adopción sea rápida una vez que las apps activen la funcionalidad.

Para los negocios, el cambio también es relevante: además de simplificar el proceso en caja, las operaciones se liquidan como transferencias inmediatas, lo que contribuye a que los fondos estén disponibles de forma casi instantánea, sin depender de los plazos habituales de las tarjetas tradicionales.

Un mercado de transferencias inmediatas en plena expansión

El lanzamiento de esta modalidad llega en un contexto en el que los pagos con transferencia se han consolidado como protagonistas del ecosistema digital. Los últimos informes oficiales señalan que las transferencias inmediatas superan los cientos de millones de operaciones mensuales y mueven cifras del orden de los billones de pesos cada mes.

De acuerdo con datos del Banco Central, los pagos con transferencia (PCT) interoperables vía QR concentran la práctica totalidad de las transacciones iniciadas por este canal, con una participación cercana al 99 % en número de operaciones. En un solo mes se registraron del orden de 88,9 millones de pagos en pesos por QR interoperable, con un crecimiento interanual relevante tanto en cantidad como en volumen real.

En ese universo, algo más de la mitad de las operaciones se originan en cuentas bancarias (CBU) y el resto en cuentas de pago (CVU) de billeteras virtuales. Por el lado de los comercios, una parte importante de los fondos termina acreditándose precisamente en cuentas de pago, lo que muestra el peso creciente de las fintech en el circuito de cobros diario.

Si se observa el conjunto de los pagos con transferencia en pesos, la cifra total ronda los 89,9 millones de operaciones en un mes, con un incremento interanual superior al 40 % y un importe total de unos 2,1 billones de pesos. Más del 75 % de las transacciones inmediatas ya pasa por billeteras digitales, lo que refleja un cambio profundo en los hábitos de uso del dinero en comparación con hace solo unos años.

En este escenario de fuerte expansión, la incorporación de las transferencias por proximidad NFC se plantea como un paso más para consolidar la economía digital y restar terreno al efectivo, aprovechando una base de usuarios que ya confía en las apps de pago y está habituada a operar desde el móvil.

El papel de los pagos contactless y del transporte público

El despliegue de esta nueva funcionalidad no se entiende sin el auge previo de los pagos sin contacto en general. En los últimos años, bancos y emisores han impulsado de forma intensa el uso de tarjetas contactless y de pagos móviles, con promociones, descuentos y acuerdos con comercios para fomentar su adopción.

Un impulso adicional vino de la mano del transporte público, donde ya es posible abonar viajes con tarjetas y dispositivos NFC en numerosos sistemas de metro y autobús. Millones de desplazamientos al mes se pagan con la simple aproximación del soporte al lector, sin efectivo ni billetes físicos intermedios.

Paralelamente, los pagos con QR en el transporte han alcanzado cifras cercanas a los 16,5 millones de viajes mensuales, reforzando el uso de las billeteras digitales también para montos pequeños y gastos recurrentes del día a día. Esta combinación de opciones ha acostumbrado al usuario a no depender del efectivo para moverse o consumir.

La llegada de las transferencias por NFC toma como punto de partida ese ecosistema ya maduro: los ciudadanos están familiarizados con apoyar la tarjeta o el móvil en un validador para pagar; ahora se les propone hacer algo parecido para enviar dinero a otra persona o realizar una compra con una transferencia inmediata.

Este trasvase de hábitos es uno de los factores que pueden hacer que la nueva tecnología tenga tracción más rápida, siempre que los proveedores de servicios financieros acompañen con una implementación clara y una comunicación sencilla que explique cómo utilizarla y qué ventajas aporta en la práctica.

Un modelo abierto que evita sistemas cerrados

Uno de los aspectos que más destacan los responsables de la iniciativa es que se trata de un modelo de pago por proximidad que no depende de redes cerradas. A diferencia de otros esquemas propietarios en los que solo pueden participar determinadas entidades o aplicaciones, la solución se apoya en la infraestructura común de transferencias y pagos interoperables.

Coelsa ha diseñado la funcionalidad para que cualquier banco, billetera digital o fintech pueda integrarla, siempre y cuando cumpla los requisitos técnicos y de seguridad definidos. Esto refuerza la competencia en base a la experiencia de usuario, el servicio y los costes, en lugar de basarla en quién controla la red o el estándar de proximidad.

El enfoque abierto también busca evitar la fragmentación del sistema de pagos, un riesgo habitual cuando surgen soluciones nuevas que operan en paralelo y no se comunican entre sí. En este caso, la transferencia por NFC es simplemente otra forma de iniciar una operación que luego se procesa por los canales ya existentes, compatible con el resto de instrumentos actuales.

Para los comercios y los usuarios finales, esto se traduce en una ventaja clara: no es necesario cambiar de entidad ni abrir cuentas adicionales para aprovechar la nueva modalidad. Basta con que la app habitual integre la opción, algo que muchas entidades ya analizan dentro de sus hojas de ruta.

Esta arquitectura, alineada con la tendencia global hacia la interoperabilidad en medios de pago, sitúa al país en una posición avanzada dentro de la región, al contar con una solución de transferencias por proximidad con alcance potencialmente masivo y regulado sobre el marco financiero formal.

Adopción, plazos y retos por delante

Aunque la infraestructura de base está desarrollada y lista para operar, la puesta en marcha efectiva de las transferencias por aproximación dependerá del calendario de cada entidad financiera. Son los bancos, billeteras y fintech quienes deben adaptar sus aplicaciones móviles, integrar las APIs correspondientes y activar la opción de pago por NFC para sus clientes.

En el sector se da por hecho que las principales apps bancarias y algunas billeteras líderes tienen incentivos claros para incorporar la funcionalidad, tanto por la posibilidad de ofrecer una experiencia más fluida como por la necesidad de competir en un mercado donde los pagos digitales ya son el canal predominante.

Más allá de la parte técnica, uno de los grandes desafíos será la comunicación a los usuarios. La mayoría ya está acostumbrada a utilizar alias y QR, y modificar hábitos nunca es inmediato. Sin embargo, la promesa de simplemente acercar el móvil y confirmarlo en pantalla puede convertirse en un argumento potente para acelerar esa transición.

Los expertos apuntan también a la importancia de que los comercios adopten rápidamente terminales y aplicaciones compatibles, especialmente en sectores con un volumen elevado de operaciones presenciales. Cuanto más visible sea la nueva opción en tiendas, bares, transporte y servicios cotidianos, más fácil será que el público se anime a probarla.

A medida que se despliegue, la modalidad convivirá con el resto de métodos: alias, CBU, QR y tarjetas seguirán disponibles, y será el propio usuario quien decida en cada momento qué opción le resulta más cómoda. La competencia entre canales acabará definiendo el peso relativo de cada uno en el uso diario.

La incorporación de las transferencias sin alias ni QR mediante NFC marca un paso importante en la evolución de los pagos digitales: sobre una infraestructura ya madura de transferencias inmediatas, QR interoperables y billeteras virtuales, se suma ahora un mecanismo de proximidad que permite enviar y recibir dinero con un gesto simple, mantiene los niveles de seguridad del sistema financiero y refuerza la interoperabilidad entre bancos y fintech en un entorno donde el efectivo pierde terreno frente a las soluciones electrónicas.


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lead-generation-en-ventas-b2b:-como-atraer,-organizar-y-convertir-leads-con-tu-crm

Lead generation en ventas B2B: Cómo atraer, organizar y convertir leads con tu CRM

Convierte tu estrategia de lead generation en oportunidades reales dentro de tu pipeline B2B.

  • Saber cómo funciona el lead generation en B2B y qué procesos ayudan a transformar contactos en oportunidades comerciales es una gran ventaja del hoy y del mañana.
  • Según LinkedIn, más del 60 % del proceso de compra B2B se da antes de hablar con Ventas, lo que obliga a gestionar mejor los leads.

Un inmenso número de empresas B2B se enfrentan al mismo problema: generan muchos contactos, pero pocos se transforman en oportunidades de negocio. O sea, captan, pero no convierten.

¿La razón? El lead generation o generación de leads no sirve sin un sistema donde poder organizarlos, clasificarlos y hacerles seguimiento. Aquí entra en juego la gestión del proceso comercial y el CRM de ventas.

Más ventas no siempre significa más vendedores, sino mejor organización. Sage Sales Management hace posible ese salto.

Contenido del post

¿Qué es el lead generation en ventas B2B?

El lead generation o generación de leads es el proceso con el que identificas y captas posibles clientes interesados en tus productos o servicios.

En B2B, un lead de marketing es la empresa o profesional que ha mostrado interés en una solución, ya sea por descargar contenidos, registrarse en un evento, solicitar información o contactar con Ventas. 

Sin embargo, en ventas B2B la generación de leads también forma parte del proceso comercial completo e incluye varias fases:

  1. Captación o adquisición.
  2. Cualificación.
  3. Seguimiento.
  4. Conversión en oportunidad.

En este punto, es vital tener claro qué es un CRM y para qué sirve en ventas, ya que es donde Marketing y Ventas se dan la mano.

¿Por qué generar leads no es suficiente si no se gestionan bien?

El problema es que muchas empresas invierten en campañas para generar leads, pero, una vez captados, no los gestionan bien. Sin un proceso claro se suelen dar varias situaciones:

  • Leads sin seguimiento.
  • Información dispersa.
  • Falta de priorización dentro del funnel de leads.
  • Dificultad para medir el ROI.

El resultado es un embudo de ventas lleno de contactos, pero con pocas opciones. Y desde la perspectiva de negocio, esto impacta en:

  • Coste por lead (CPL).
  • Conversión a oportunidad.
  • Duración del ciclo de venta.
  • Ingresos generados.

¿Cómo atraer leads B2B de forma alineada con Ventas?

El éxito para generar leads B2B depende de la coordinación con el equipo comercial. En otras palabras, el objetivo es captar nuevos leads con potencial de compra. Para lograrlo es necesario trabajar dos aspectos.

1. Definir el perfil de lead adecuado

Antes de lanzar campañas de lead marketing, define qué empresas te interesan:

  • Sector.
  • Tamaño.
  • Cargo del decisor.
  • Problemas a resolver. 

En Marketing se habla de MQL (Marketing Qualified Lead), mientras que Ventas trabaja con SQL (Sales Qualified Lead). Si ambos comparten criterios, el funnel de leads será más eficiente. Por eso, define tu estrategia comercial desde el principio. 

2. Canales y acciones para generar leads B2B

Las empresas utilizan distintos canales para adquirir leads:

  • Contenido especializado (ebooks, guías, estudios…).
  • Webinars y eventos.
  • Lead advertising o publicidad orientada a captación.
  • Prospección comercial B2B.
  • Redes como LinkedIn.

De hecho, el comprador B2B investiga varias fuentes antes de llegar a Ventas. He ahí la importancia de combinar inbound marketing y acciones comerciales directas, y que los leads se integren en el mismo pipeline comercial.

¿Cómo organizar los leads para que Ventas pueda trabajar?

Tras captar, toca gestionar. Si los leads no están organizados, pierdes visibilidad y tiempo. Ahora bien, esa organización depende enormemente de cómo esté estructurado tu departamento comercial

Centralizar la información del lead

Toda la información importante debe estar en un único lugar. Es decir:

  • Datos de la empresa.
  • Cargo del contacto.
  • Historial de interacciones.
  • Reuniones comerciales.
  • Contenidos descargados. 

Así, los comerciales entienden mejor el contexto del cliente y les es más sencillo hacer el seguimiento y cerrar la venta.

Clasificar y segmentar los leads

Pero como no todos los leads tienen el mismo valor ni interesan igual, conviene clasificarlos con diferentes criterios:

Tipo de lead Características Acción recomendada
Informativo Interés inicial Nutrición con contenido
Cualificado Encaja con el producto Contacto comercial
En evaluación Interés activo Demostración o propuesta
Oportunidad Decisión cercana Gestión dentro del pipeline

Este proceso se conoce como lead scoring y ayuda a priorizar el trabajo del equipo comercial.

¿Cómo convertir leads en oportunidades reales de venta?

Captar leads es lo primero. Pero el verdadero valor aparece cuando esos leads entran en el pipeline de ventas como oportunidades reales. Ahí intervienen dos variables fundamentales.

1. Cualificación de leads en entornos B2B

La cualificación consiste en evaluar si un lead tiene:

  • Necesidad real.
  • Presupuesto disponible.
  • Autoridad para decidir.
  • Momento adecuado de compra.

Si estos criterios se cumplen, el lead pasa a formar parte del pipeline comercial. Por ende, los equipos de ventas no pierden tiempo con contactos irrelevantes.

2. El papel del seguimiento comercial

A su vez, un lead no suele comprar tras el primer contacto. Incluso más del 60% de los procesos de compras B2B se llevan a cabo antes de interactuar por primera vez con Ventas. O sea, que se necesita tiempo, información y confianza. 

Por eso, un seguimiento de clientes eficaz es el que permite avanzar la conversación sin generar presión.

La generación de leads solo aporta valor si conecta Marketing, Ventas y Tecnología. Un CRM transforma contactos en oportunidades, pero dentro del pipeline.

El CRM como eje del lead generation en ventas B2B

A día de hoy, gestionar leads con hojas de cálculo o herramientas aisladas es ineficiente. El CRM es el sistema central de la generación de leads B2B y conecta tres elementos esenciales:

  1. Captación. 
  2. Gestión del pipeline.
  3. Seguimiento.

Un CRM como Sage Sales Management hace que Marketing y Ventas vayan de la mano y con la misma información.

Visibilidad del funnel y del pipeline

Otro gran beneficio del CRM es la visibilidad. Los equipos ven en qué etapa está cada lead, cuántas oportunidades existen y el volumen de negocio que se está generando. Así, las decisiones se basan en datos.

Automatización y control del proceso

Además, el CRM automatiza tareas como recordatorios de seguimiento, asignación de leads, actualizaciones del pipeline o reporting comercial. Algo que reduce errores y mejora la eficiencia del equipo.

Métricas clave para evaluar la generación de leads

Una estrategia de lead generation para B2B se mide con KPIs de venta, como son:

  • Leads generados.
  • Coste por lead.
  • Conversión de lead a oportunidad.
  • Valor del pipeline.
  • Ingresos.

¿Qué hace que la generación de leads impulse de verdad los resultados comerciales?

Como ves, la generación de leads es mucho más que captar contactos. Es el inicio de un proceso comercial que tiene que estar conectado con Ventas.

Con una estrategia clara de captación, una buena cualificación de leads, un seguimiento estructurado y un CRM que centralice todo conviertes más y mejoras tu pipeline de ventas.

El lead generation en B2B solo va a generar impacto dentro del proceso comercial. Captar leads es importante, pero organizarlos, priorizarlos y convertirlos en oportunidades es lo que de verdad te hace crecer.

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ERP industrial: Qué es, para qué sirve y funciones clave 

Un ERP industrial es un sistema de gestión diseñado para empresas de fabricación que conecta en una sola plataforma procesos como producción, compras, stock, trazabilidad y costes. Sirve para mejorar la planificación, ganar control sobre la operativa y tener una visión más unificada de la actividad industrial.

  • Un ERP industrial conecta en una sola plataforma áreas clave como producción, aprovisionamiento, inventario, costes y trazabilidad.
  • Ayuda a mejorar la planificación, reducir errores y ganar visibilidad sobre lo que ocurre en planta.

En muchas empresas industriales, la complejidad no viene solo del volumen de actividad, sino de la dificultad para mantener alineadas áreas que dependen unas de otras. Producción, compras, almacén, calidad y finanzas necesitan trabajar con información conectada para evitar retrasos, incidencias y decisiones tomadas con datos incompletos.

Ahí es donde entra en juego un ERP industrial. Más que una herramienta para digitalizar tareas concretas, actúa como una base común para planificar mejor, seguir la ejecución y entender qué está pasando en cada fase del proceso productivo.

A diferencia de otras herramientas más generalistas, un ERP industrial está pensado para responder a la complejidad real de un entorno productivo, donde no solo importa la gestión administrativa, sino también lo que ocurre en planta, cómo se ejecutan las órdenes y qué impacto tiene cada decisión sobre materiales, tiempos y márgenes.

Contenido del post

Qué diferencia a un ERP industrial de un ERP genérico 

La principal diferencia es que un ERP industrial incorpora funcionalidades adaptadas a la realidad de la fabricación. No se limita a registrar información del negocio: también ayuda a coordinar lo que pasa en producción con compras, inventario y finanzas. 

  • Listas de materiales y rutas: ayudan a estructurar cómo se fabrica cada producto.  
  • Seguimiento de órdenes: permite ver el estado de la producción y detectar incidencias antes.  
  • Trazabilidad por lotes o series: facilita controlar materiales, movimientos y requisitos de calidad.  
  • Coste real de fabricación: aporta una visión más precisa de desviaciones, consumos y márgenes.  

Cuando una empresa necesita ganar visibilidad sobre la ejecución, puede ser útil profundizar en cómo mejorar el control de los procesos de producción.

Para qué sirve un ERP industrial en la práctica 

Más allá de la definición, la pregunta clave es qué cambia en el día a día. Un ERP industrial sirve para pasar de una gestión reactiva a una gestión más planificada y conectada, donde cada área trabaja con información compartida y actualizada. 

Su utilidad no está solo en centralizar datos, sino en convertirlos en una base común para coordinar mejor la producción, el aprovisionamiento, el inventario y el análisis de costes. 

Planificación de producción y capacidad 

Un ERP industrial ayuda a planificar qué fabricar, cuándo y con qué recursos, teniendo en cuenta la demanda, la disponibilidad de materiales y la capacidad real de la empresa. Esto permite anticipar cuellos de botella, ajustar mejor la carga de trabajo y reducir decisiones tomadas a última hora. 

Ejecución y seguimiento de órdenes 

Ayuda a estructurar las órdenes de fabricación y hacer un seguimiento más preciso de su avance, consumos e incidencias, evitando que la información se pierda entre planta y oficina. En este punto, conviene entender mejor la integración de un ERP en la gestión de órdenes de producción, porque es clave para coordinar la ejecución con más visibilidad y menos fricción. 

Compras y aprovisionamiento alineados con la producción 

Cuando compras trabaja con necesidades reales y una previsión conectada con producción, resulta más fácil evitar roturas de stock, reducir urgencias y ajustar mejor el aprovisionamiento al ritmo real de la actividad. 

Control de stock, trazabilidad y costes 

En industria, el inventario no es solo un dato contable: también es capacidad de cumplir pedidos. Por eso un ERP industrial pone el foco en el stock, la trazabilidad y la comprensión del coste real de fabricación. En este contexto, también resulta útil entender cómo reducir los costes de tu producción industrial para identificar desviaciones, optimizar recursos y mejorar la rentabilidad de la operación. 

Funciones clave de un ERP industrial 

Un ERP industrial reúne funcionalidades que ayudan a conectar la gestión del negocio con la realidad de la producción. Su valor no está solo en centralizar información, sino en convertirla en una base útil para planificar, ejecutar y analizar con más control. 

  • Planificación de producción: ayuda a organizar la carga de trabajo según demanda, materiales y capacidad.  
  • Gestión de órdenes: permite seguir el avance de fabricación, incidencias y consumos.  
  • Control de inventario: mejora la visibilidad sobre existencias, entradas, salidas y necesidades.  
  • Trazabilidad: facilita el seguimiento por lotes o series en cada fase del proceso.  
  • Control de costes: aporta una visión más precisa del coste real de fabricación.  
  • Reporting y análisis: ayuda a tomar decisiones con datos conectados y actualizados.  

En empresas con procesos más complejos, también puede ser útil profundizar en cómo optimizar los procesos de fabricación discreta para mejorar la coordinación entre áreas y ganar eficiencia operativa. 

Qué problemas ayuda a resolver un ERP industrial 

Muchas empresas industriales no tienen un problema de falta de datos, sino de datos desconectados. Cuando cada área trabaja con su propia herramienta o con versiones distintas de la información, aparecen errores, retrasos y dificultades para reaccionar a tiempo. 

Un ERP industrial ayuda a reducir problemas como estos: 

  • Falta de visibilidad sobre lo que está pasando en producción.  
  • Errores manuales por duplicidad de tareas o uso excesivo de hojas de cálculo.  
  • Descoordinación entre producción, compras y almacén.  
  • Sobrecostes difíciles de detectar a tiempo.  
  • Dificultad para seguir órdenes y consumos con una visión completa.  

En este contexto, también puede ser útil profundizar en cómo avanzar hacia una gestión conectada del negocio con ERP, sobre todo cuando la empresa necesita una visión más transversal de la operación.  

Cuando una empresa necesita un ERP industrial 

No todas las empresas industriales necesitan el mismo nivel de digitalización desde el principio. Pero hay señales bastante claras de que la operativa ha alcanzado un punto en el que trabajar con sistemas desconectados empieza a pasar factura. 

Suele ser el caso cuando: 

  • Excel se convierte en la herramienta principal para planificar o controlar.  
  • Falta visibilidad sobre órdenes, materiales o stock en tiempo real.  
  • La planificación es demasiado reactiva y depende de ajustes constantes.  
  • La complejidad crece por referencias, procesos o exigencias de trazabilidad.  
  • Los costes no se entienden con claridad hasta que el problema ya es visible.  

Cuando estas señales empiezan a acumularse, mejorar la visibilidad y el control ya no es solo una cuestión operativa, sino también de capacidad de gestión. Por eso, puede resultar útil revisar cómo mejorar el control de los procesos de producción

ERP industrial y transformación digital: Por qué no basta con digitalizar por partes 

Digitalizar tareas aisladas puede ayudar a corto plazo, pero no resuelve el problema de fondo cuando producción, compras, inventario y costes siguen funcionando con información fragmentada. En industria, transformar de verdad la gestión pasa por conectar procesos que dependen unos de otros. 

En ese proceso, un ERP industrial no solo ayuda a automatizar, sino también a sentar las bases de una gestión más integrada. Desde una perspectiva más amplia, esto también conecta con la Industria 5.0 y con cómo un ERP impulsa la sostenibilidad empresarial

Cómo elegir un ERP industrial según tu actividad 

Elegir un ERP industrial no consiste en buscar la solución con más funcionalidades, sino en comprobar si encaja con la realidad operativa de la empresa. 

Conviene fijarse, al menos, en estos aspectos: 

  • Tipo de producción: no necesita lo mismo una empresa con fabricación discreta que otra con procesos continuos.  
  • Nivel de trazabilidad: según el sector, puede ser una exigencia crítica.  
  • Control de costes: el sistema debe ayudar a entender consumos, desviaciones y rentabilidad.  
  • Conexión entre áreas: compras, almacén, producción y finanzas deben compartir información útil.  
  • Capacidad de crecimiento: la herramienta tiene que acompañar la evolución del negocio.  

Además del enfoque operativo, también conviene valorar el impacto que esta decisión tiene sobre el negocio en conjunto. Por eso, revisar los retos del CFO en el sector industrial ayuda a entender por qué la visibilidad financiera y operativa deben ir de la mano.  

Preguntas frecuentes sobre ERP industrial 

A continuación encontrarás algunas preguntas sobre un ERP industrial:

¿Qué es un ERP industrial? 

Es un sistema de gestión pensado para empresas de fabricación, que ayuda a conectar producción, compras, stock, trazabilidad y costes en una única plataforma. 

¿Para qué sirve un ERP industrial? 

Sirve para planificar mejor, seguir órdenes, coordinar áreas y tomar decisiones con más visibilidad sobre la operación. 

¿Qué diferencia hay entre un ERP industrial y un ERP genérico? 

El ERP industrial incorpora capacidades adaptadas a la fabricación, como rutas, listas de materiales, trazabilidad o control del coste real. 

¿Cuándo conviene implantar un ERP industrial? 

Cuando la complejidad operativa crece y las herramientas desconectadas empiezan a generar errores, retrasos o falta de visibilidad. 

¿Qué áreas conecta un ERP industrial? 

Normalmente conecta producción, compras, almacén, inventario, calidad, costes y finanzas. 

Cuando producción, compras, stock y costes se gestionan con herramientas desconectadas, coordinar la actividad diaria resulta más complejo de lo necesario. Un ERP industrial ayuda a unificar esa visión para tomar decisiones con más control, reducir errores y dar una respuesta más ágil a los retos de la operación. 

En un entorno industrial, donde cada área depende de la anterior y cualquier desviación puede afectar a plazos, costes o servicio, disponer de información conectada deja de ser una mejora puntual para convertirse en una necesidad de gestión. Ahí es donde un ERP industrial aporta valor: no solo al registrar datos, sino al convertirlos en una base útil para planificar mejor y operar con más criterio. 

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Esta guía práctica recoge lo aprendido en el webinar “IA en Finanzas: Casos reales de transformación con ROI medible”. Incluye pasos concretos, ejemplos reales con métricas de retorno y recomendaciones clave para una implementación segura.

Cada empresa parte de un nivel distinto de madurez digital. Por eso, el primer paso es entender bien en qué punto estás. Solo así podrás trazar una hoja de ruta realista y enfocada en obtener resultados visibles desde el principio.

IA en finanzas

Qué encontrarás en esta guía:

✅ Matriz esfuerzo-impacto para priorizar automatizaciones.

✅ Casos reales con métricas de ROI en empresas que ya utilizan IA.

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1. Diagnóstico del punto de partida digital: ¿Dónde estás?

Antes de invertir en IA, evalúa tu realidad actual. De hecho, muchas pymes españolas operan con hojas de cálculo manuales y ERPs básicos, donde el 70-80% del tiempo financiero se dedica a tareas repetitivas como conciliaciones o reporting.​

Autoevaluación en 5 preguntas clave:

  • ¿Cuánto tiempo dedicas semanalmente a la entrada de datos y conciliaciones? (Objetivo IA: <20%)
  • ¿Tus previsiones de tesorería aciertan en un >80% de los casos?
  • ¿Detectas anomalías (fraudes, errores) manualmente o automáticamente?
  • ¿Generas informes en tiempo real o esperas al cierre mensual?
  • ¿Tu equipo tiene formación básica en herramientas IA (ej. Chat GPT para finanzas o integraciones de Sage)?

Primeros pasos: Crea una hoja de cálculo simple con estos indicadores pre/post IA. Estudios muestran que pymes con diagnóstico inicial ven un ROI 30% mayor en los primeros 6 meses. Si tu puntuación es baja (menos de 2/5), entonces prioriza automatizaciones básicas; si es media, avanza a predictivos.​

2. Matriz esfuerzo-impacto: Prioriza lo que genera valor rápido

La matriz esfuerzo (coste/tiempo de implantación) vs. impacto (ahorro/precisión) es el núcleo para no dispersarse. Basada en metodologías probadas, ubica tus iniciativas en 4 cuadrantes: haz primero «Quick Wins / victorias rápidas» (alto impacto, bajo esfuerzo).​

Matriz adaptada a finanzas pymes

ESFUERZO BAJO (1-3 meses / <3K€) ALTO ( 4 meses / >5K€)
ALTO IMPACTO

(ROI >150%)
⭐⭐⭐⭐⭐ PRIORIDAD 1

HAZLO YA

CONCILIACIÓN BANCARIA

– ROI: 380%

– 2-3 meses

– 2.5K€

REPORTES AUTOMÁTICOS

ROI: 150%

– 1-2 meses

– 2K€

⭐⭐⭐ PRIORIDAD 3

PLANIFICA

FORECASTING TESORERÍA

ROI: 220%

– 4-5 meses

– 5.5K€

ANÁLISIS RIESGO

ROI: 180%

– 3-4 meses

– 4K€

BAJO IMPACTO

(ROI <150%)
⭐⭐ PRIORIDAD 2

CONSIDERAR

DASHBOARDS KPIs

ROI: 120%

– 1-2 meses

– 1.5K€

❌ PRIORIDAD 4

EVITAR

IA CUSTOM COMPLIANCE

ROI: 80%

– 6 meses

– 15K€

Cómo usarla: 

  • Haz una lista de entre 5 y 10 procesos clave en tu área financiera (por ejemplo: facturación, conciliación bancaria, gestión de cash flow…). 
  • Evalúa cada uno según dos criterios: esfuerzo de implantación (del 1 al 10, siendo bajo si es <4) e impacto esperado (alto si es >7).
  • Empieza siempre por las iniciativas con alto impacto y bajo esfuerzo: son las que te darán resultados visibles en menos tiempo.

3. Casos de uso reales con métricas de ROI

A continuación, presento tres ejemplos de cómo la gestión financiera con IA está transformando procesos concretos en pymes reales. Conciliación bancaria, previsiones de tesorería y detección de fraudes son solo algunas de las áreas donde la inteligencia artificial ha generado resultados visibles y cuantificables en pocos meses. Estos casos pueden ayudarte a identificar oportunidades similares en tu empresa.

CASO 1: Conciliación bancaria – De 20h a 5h a la semana

Una pyme de servicios con 50 empleados enfrentaba un proceso manual y lento de conciliación bancaria. Su tesorera dedicaba unas 20 horas semanales a descargar extractos de cuatro bancos distintos, copiarlos al ERP y resolver unos 10 errores al mes: desde cobros duplicados hasta diferencias de importe o fechas.

¿Qué solución se aplicó?

Se implantó un sistema de conectores bancarios combinado con IA y tecnología OCR. Esta solución fue capaz de leer automáticamente los extractos, detectar patrones y conciliar de forma autónoma el 92 % de las operaciones. Solo se revisaban los casos excepcionales.

¿Qué resultados se obtuvieron tras 6 meses?

  • Tiempo dedicado a conciliación: de 20h a 5h semanales (−75%)
  • Errores mensuales: de 10 a 1 (−90%)
  • Cierre contable: de 15 a 4 días
  • ROI estimado: inversión de 2.500 € / ahorro de 33.000 € = 1.200%
  • Recuperación de la inversión: 6 semanas

CASO 2: Previsión tesorería – Fin a los descubiertos bancarios

Una pyme del sector retail, con 35 empleados, sufría constantes desviaciones en sus previsiones de tesorería. La gestión se hacía en excel, con un margen de error del 25%, y sufrían hasta tres descubiertos bancarios al año, con un coste medio de 15.000 €.

¿Qué solución se aplicó?

Se introdujo una herramienta basada en Google Sheets con IA predictiva. Analizaba datos históricos de ventas, cobros y pagos, generaba previsiones a 30 días vista y lanzaba alertas ante posibles tensiones de liquidez.

¿Qué resultados se obtuvieron tras 12 meses?

  • Desviación en previsiones: de 25% a 8%
  • Descubiertos bancarios: de 3 a 0 (ahorro de 15.000 €)
  • Visibilidad de caja: de 7 a 25 días
  • ROI estimado: inversión de 3.500 € / ahorro de 22.000 € = 554%
  • Recuperación de la inversión: 2 meses

CASO 3: Detección fraudes – 40.000 € salvados

Una pyme logística, con 120 empleados, gestionaba más de 15.000 transacciones al mes. Solían detectar uno o dos fraudes al año, casi siempre demasiado tarde, lo que les generaba pérdidas de hasta 8.000 €. Además, sufrían errores frecuentes y dedicaban muchas horas a tareas de auditoría.

¿Qué solución se aplicó?

Implementaron Sage X3, integrado con módulos de inteligencia artificial que analizaban patrones de comportamiento (como importes, proveedores y horarios habituales). El sistema lanzaba alertas en tiempo real ante operaciones sospechosas.

¿Qué resultados se obtuvieron tras 9 meses?

  • Fraudes evitados: 5 (40.000 € salvados)
  • Errores mensuales: de 6 a 1 (−83%)
  • Tiempo dedicado a auditoría: de 40h a 10h al mes
  • ROI estimado: inversión de 4.500 € / ahorro de 52.000 € = 1.069%
  • Recuperación de la inversión: 6 semanas

Los resultados hablan por sí solos: mejoras medibles como el tiempo ahorrado, la automatización o la precisión en previsiones justifican inversiones iniciales inferiores a 5.000 €.

4. Implementación segura y responsable de tu gestión financiera con IA

Una gestión financiera con IA eficaz depende de la tecnología elegida pero también de cómo se implementa. Adoptar buenas prácticas desde el inicio es clave para asegurar resultados sostenibles, minimizar riesgos y generar confianza en el equipo. A continuación, te comparto cuatro pilares esenciales para aplicar la IA de forma segura y responsable en tu compañía.

Seguridad de datos en la gestión financiera con IA

Trabajar con datos sensibles requiere garantías. Por ello, asegúrate de usar proveedores certificados (con ISO 27001) que cumplan la normativa en procesos clave como conciliación bancaria, gestión de tesorería o detección de fraudes.

  • Audita datos sensibles antes de procesar
  • Anonimiza información personal (nombres, DNI, cuentas)
  • Encripta conexiones banco-ERP 

Supervisión humana en la automatización financiera

En una buena gestión financiera con IA, el criterio humano sigue siendo esencial. La IA propone, pero las decisiones críticas deben seguir en manos del equipo:

  • Revisión manual obligatoria para aprobaciones superiores a 10.000 €.
  • Validación de alertas de fraude por parte del responsable financiero.
  • Formación básica del equipo: 2 h/semana durante las primeras 4 semanas.

Ética y transparencia en el uso de IA en finanzas

Asimismo, evita sesgos mediante auditorías simples revisando datos de entrenamiento (ej. equilibrar históricos por proveedores e importes, validando con pruebas A/B, etc.).

  • Audita los datos de entrenamiento (por ejemplo, equilibrando proveedores o importes).
  • Aclara el porqué de las decisiones automatizadas (como por ejemplo marcar una factura como sospechosa).
  • Alinea tu sistema con el Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial (EU AI Act).

Cómo escalar tu solución de IA en finanzas de forma controlada

Una implementación progresiva facilita el aprendizaje y maximiza resultados:

  • Mes 1: Lanza un piloto con un solo proceso y mide 3 KPIs clave.
  • Mes 2: Ajusta según resultados y amplía al 20% de los procesos.
  • Mes 3: Integra con tu ERP para acelerar el retorno de inversión.
FASE ACCIÓN CHECK
Piloto 1 proceso ✓ Precisión >85%
Expansión 2 procesos ✓ ROI >100%
Producción Total ✓ 18/20 checklist

En resumen, adoptar inteligencia artificial en Finanzas es potenciar las capacidades del equipo para tomar mejores decisiones. Con un enfoque paso a paso, casos reales con ROI medible y buenas prácticas de implementación, tu pyme puede dar el salto hacia una gestión más eficiente, estratégica y resiliente. Transforma tu pyme hoy y empieza a liderar el cambio.

IA en finanzas

Qué encontrarás en esta guía:

✅ Matriz esfuerzo-impacto para priorizar automatizaciones.

✅ Casos reales con métricas de ROI en empresas que ya utilizan IA.

✅ Plan de acción a 90 días para transformar tu función financiera.

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