RSC – Negocios e Inversiones

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El futuro (nuevamente) revisado de la intermediación bancaria en la era tecnológica

septiembre 29, 2023

En la era de los criptoactivos, pagos contactless y la inteligencia artificial generativa, donde cada vez hay más ciudadanos que empiezan a creer que habrá monedas digitales públicas y las plataformas digitales lo dominan todo, ¿qué papel puede jugar la intermediación bancaria? Muchas entidades financieras pueden sentirse como ese tío que intenta seguirle el paso a sus sobrinos más jóvenes en la pista de baile. Sin embargo, ¿y si en vez de seguirles el paso, marcara el ritmo? Hace unos años parecía inevitable que buena parte del negocio de los bancos estaba seriamente amenazada —con sus consiguientes temores— por las grandes tecnológicas. Posteriormente, entre las amenazas de presión regulatoria a las bigtech y esa secular resistencia de las entidades financieras a lo largo de la historia, esos miedos han desaparecido y la cooperación entre bancos y tecnológicas se ha abierto como la vía más factible. Ahora, la inteligencia artificial y el dinero digital (incluidas las monedas digitales de bancos centrales) parecen definir un nuevo horizonte. Esto sucede en un mundo financiero que ha sido testigo de cambios radicales en las últimas décadas. La tecnología ha dejado una huella imborrable en el paisaje bancario, desafiando y remodelando prácticas antiguas. La banca, que nunca fue resistente a la disrupción y que se siente más cómoda como pionera en el cambio, ahora está en una carrera sin precedentes por la innovación.

Nos guste o no, Estados Unidos lleva el liderazgo en este punto. Los esfuerzos recientes de grandes bancos como JPMorgan Chase, Bank of America y Wells Fargo para lanzar Paze, una cartera móvil, reflejan la urgencia de las entidades bancarias para retener a sus clientes en un entorno digital en rápida evolución. Las carteras digitales no son una novedad, pero con gigantes tecnológicos como Apple y Google adentrándose en el ámbito financiero, los bancos se ven obligados a innovar. Así pasó también en España con Bizum —historia de éxito del sector financiero español— y las iniciativas cooperativas tanto intrasectoriales como intersectoriales se prodigan. Los bancos compiten, pero también buscan alianzas con fintech. Estas alianzas parecen ser una estrategia clave para enfrentar a las grandes tecnológicas y presentarse en la mesa de negociación para la cooperación con unas cartas mejor repartidas. Sin embargo, estos acuerdos están siendo observados con lupa por los reguladores, preocupados por los riesgos potenciales que podrían representar para el sistema bancario en general.

A pesar de estas preocupaciones, la tendencia hacia la asociación es evidente. Las fintech ofrecen soluciones ágiles y centradas en el cliente, algo que, para muchos bancos tradicionales con estructuras más rígidas, a menudo es desafiante. La combinación de la confianza y la estabilidad de los bancos tradicionales con la innovación y flexibilidad de las fintech tiene el potencial de ofrecer lo mejor de ambos mundos. En este punto surge, además, un nuevo papel para la inteligencia artificial (IA). Está siendo crucial en la transformación del sector bancario. A pesar de las predicciones iniciales, que sugerían que la IA podría reemplazar una proporción significativa de trabajos bancarios, la cabezona realidad tiene muchos más matices. La IA se está utilizando más para mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente que para reemplazar empleos. Los bancos están aprovechando la IA para analizar enormes cantidades de datos, predecir tendencias, optimizar operaciones y mejorar la experiencia del cliente. Además, la IA tiene el potencial de ayudar en áreas como el cumplimiento normativo y la detección de fraudes.

La convergencia de tecnologías disruptivas —como carteras digitales, inteligencia artificial— está configurando un nuevo paradigma para el sector bancario. En lugar de ver a la tecnología como una amenaza, los bancos la están abrazando (ahora más que nunca) como una oportunidad. Avanzan hacia un modelo basado en plataformas, pero, eso sí, hay que establecer matices y fijar el alcance de ese campo de expansión. Hace un año todavía estaba muy en boga esa concepción nueva de la banca como un one-stop shopping, refiriéndose al modelo de negocio en el cual un banco ofrece una amplia gama de servicios financieros, funcionando como un supermercado bancario para sus clientes, principalmente con oferta digital. Sin embargo, con los retos actuales del sector, particularmente el aumento de los tipos de interés y sus implicaciones, este modelo está siendo reconsiderado. Algunos bancos en Estados Unidos están replanteando o, al menos, matizando, ese modelo para no desnaturalizarse demasiado. De alguna manera, como si se tratara de un equipo de fútbol moderno, los bancos no deben solo ser capaces de jugar bien con un sistema, sino ser capaces de cambiarlo en función del rival y, lo que es más importante, de las condiciones externas.

Relacionado con lo anterior está la idea de que hay que alegrarse por las posibilidades de la tecnología, pero también recordar para qué está la banca y otros papeles importantes sociales que desempeña. Ahora, por ejemplo, en Estados Unidos, las entidades financieras enfrentan una creciente presión para abordar la diversidad, equidad e inclusión (DEI) tanto en su fuerza laboral como en las comunidades que sirven. La Asociación Americana de Banca (ABA) está ayudando a los bancos a mejorar sus iniciativas DEI, ya que equipos diversos conducen a mejores resultados. Han implementado, entre otras, formación contra sesgos inconscientes (que puede ser derivados del uso de la IA) y promoción de liderazgo inclusivo. Por todo ello, la tecnología será clave en el futuro del sector financiero, pero no será, ni mucho menos, todo.

Este artículo se publicó originalmente en el diario Cinco Días

Un código para el buen inversor

septiembre 27, 2022

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El movimiento internacional alrededor del buen gobierno corporativo se activa a principios de los años noventa del siglo pasado con el llamado Informe Cadbury (1992), elaborado en el Reino Unido y presentado como un Código, cuyo propósito era “salvar” a las sociedades de capitales cotizadas en el Reino Unido, amenazadas por un desequilibrio de poder a favor de los equipos directivos y en detrimento de los accionistas. La gran innovación del Código Cadbury fue la potenciación de la figura del consejero independiente como defensor de los intereses de las compañías (de todos los accionistas, pero sobre todo de los minoritarios), y facilitar el reparto de las funciones de alta dirección y de control en personas distintas, evitando conflictos de interés. La iniciativa del Reino Unido se extendió por todo el mundo, y llega a España en 1998 con el llamado Código Olivencia para el buen gobierno de las sociedades cotizadas, con manifiestas influencias del Código pionero del Reino Unido.

La crisis financiera de 2008 fue el detonante de un cuestionamiento más profundo de las que hasta entonces se habían considerado buenas prácticas en la gobernanza empresarial. De nuevo en el Reino Unido se puso en marcha una comisión gubernamental con la misión de valorar y revisar las responsabilidades de la gobernanza corporativa dominante en el estallido de la crisis, y de sus trabajos surge la propuesta de elaborar un Código de buenas prácticas para los inversores-accionistas. El denominado Stewardship Code (SC) de 2010, dirigido principalmente a los inversores institucionales (que en Reino Unido son en su gran mayoría los titulares de las acciones de las sociedades cotizadas), considera positivo para las propias empresas y para los beneficiarios de los fondos de inversión la implicación de estos últimos, sus gestores, en el gobierno empresarial, y evita cualquier mención a los consejeros independientes, que habían sido los grandes protagonistas de la gobernanza corporativa hasta entonces.

La valoración oficial de la experiencia del SC 2010 en 2018 llegó a la conclusión de que su efectividad había sido muy escasa, y recomendó cancelarlo o revisarlo en profundidad. Finalmente, la autoridad competente optó por la revisión y en 2020 entró en vigor un nuevo SC. La versión revisada profundiza en el alcance de la implicación de los inversores institucionales en el gobierno empresarial, presta más atención a los incentivos de estos inversores a implicarse como accionistas activos, y, sobre todo, amplía los resultados a los que debe dirigirse la implicación para incluir aspectos medioambientales, sociales y de gobernanza, ESG —Environment Social Governance—, junto con el cambio climático. El subtítulo del artículo del profesor Paul Davies, From Saving the Company to Saving the Planet?, valorando críticamente la trayectoria reciente y perspectivas del SC 2020, sintetiza muy bien las aspiraciones del nuevo Código. La duda que plantea el interrogante es si, en las materias de ESG y cambio climático, las políticas gubernamentales y los cambios en las preferencias de los inversores y de los ciudadanos en general son suficientes, o no, para que los fondos de inversión y sus gestores se impliquen a favor de los intereses de toda la sociedad en estas áreas.

También la corriente de los Stewardship Codes se propaga y llega a España con el proyecto de Código de Buenas Prácticas para Inversores Institucionales, Gestores de Activo y Asesores de Voto que la CNMV saca a consulta pública el 24 de junio de 2022. En un trabajo que puede consultarse íntegramente en la web de Funcas, se presenta una valoración personal del texto provisional. El trabajo incluye comentarios y sugerencias que tratan de clarificar la diferencia entre salvar a las compañías cotizadas (ayudar a resolver conflictos de intereses entre partes afectadas) y salvar al planeta (internalizar externalidades de alcance global), y llaman la atención sobre las singularidades de la estructura accionarial de las sociedades cotizadas en España. En base a esas singularidades, en particular la presencia generalizada de accionistas de control, lo que no ocurre en el Reino Unido, se propone que el Código se dirija en general a los inversores-accionistas, con los inversores institucionales como caso particular, y no como destinatarios principales como ocurre en su redacción actual.

Acceda a los comentarios sobre el texto preliminar del Código de Buenas Prácticas de Inversores aquí.

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Intervención del mercado eléctrico y defensa de la competencia

marzo 30, 2022

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La defensa de la competencia es una de las políticas públicas más eficaces para aumentar el bienestar de los ciudadanos y la equidad, pero ha de ser laica. Los mercados no son objetos de culto, sino un mecanismo que genera una asignación eficiente de los recursos —cuando se dan las condiciones adecuadas— y permite a los consumidores apropiarse de una parte importante de este bienestar. Si existen fallos de mercado se hace necesaria la intervención pública, a veces para corregir asignaciones ineficientes (por ejemplo, mediante impuestos que incentiven una menor contaminación) o directamente para proteger a los consumidores del aumento de poder de mercado de las empresas (luchando contra los cárteles o prohibiendo fusiones anticompetitivas).

En definitiva, el bienestar de los consumidores es uno de los objetivos de la política de competencia. En el mercado eléctrico asistimos a un fallo de mercado no frecuentemente citado en los libros —una guerra— que ha distorsionado, y mucho, los precios. Por ello, tal como defendimos en una entrada anterior en este blog, está justificado y es necesario intervenir el mercado, pero es imprescindible hacerlo generando el mínimo posible de distorsiones. El Consejo Europeo ha sido sensible a esta necesidad, abriendo la posibilidad de que España y Portugal intervengan el mercado mayorista eléctrico. Parece que la vía elegida para reducir el precio es una de las que discutíamos en la citada entrada: la fijación de un precio de referencia para el gas empleado en la producción de electricidad. Con esta medida se reduce el coste de las centrales de ciclo combinado y, con ello, el precio de la electricidad en su conjunto. Se interviene en menos del 10% del mercado, consiguiendo una rebaja del precio para toda la electricidad producida. Esta vez el —así denominado por los medios— “efecto marginalista” se torna positivo.

¿Qué problemas de competencia puede generar esta intervención? El principal es una posible distorsión del mercado europeo en su conjunto. El mercado ibérico está conectado con el francés y este a su vez está muy interconectado con otros países europeos. Es posible que el nuevo precio de la electricidad, artificialmente rebajado, atraiga a los consumidores franceses, lo que a su vez podría desplazar producción de electricidad más eficiente y barata. Por ello, aunque la interconexión con Francia es escasa (del entorno del 3%) sería necesario establecer un precio no distorsionado (construyendo el precio con el gas a precios internacionales) para este mercado. No es trivial la forma de hacerlo y dependerá de cómo se implemente también la manera en que se bonifique el gas. Pero en otras dimensiones, este sistema de intervención es muy neutro. Por ejemplo, no distorsiona la asignación eficiente de los recursos. Si en lugar del gas se eligiera bonificar una energía inframarginal, sí se alteraría la asignación eficiente, porque esta energía podría entrar a producir en lugar de otras de menor coste. Al reducir el precio de la energía más cara, pero sin alterar el orden de precios, la electricidad generada con gas no desplazará a ninguna energía más eficiente y solo entrará a producir cuando la demanda no se pueda cubrir con las fuentes de energía inframarginales (nuclear, fotovoltaica, eólica, etc…). Por otra parte, si el ranking de precios no cambia, los incentivos de las empresas inframarginales en la subasta no se verán afectados por la bonificación.

El único interrogante se situaría en la producción de energía hidroeléctrica, que tiene un coste variable bajo, pero cuyos incentivos a pujar dependen de su coste de oportunidad. Por ello, si al llevarse a cabo la intervención y definirse su duración se generasen expectativas de que el precio de la electricidad producida por gas pudiera subir pasada la misma, cabría esperar que la produccion hidroeléctrica se redujese. No habría impacto sobre los precios, pero se quemaría más gas del deseable. Dejando las conjeturas sobre el futuro, el mercado mayorista seguirá utilizando las fuentes de energía más baratas en cada momento.

No es esperable que esta medida reduzca los incentivos a invertir en energías verdes. Se trata de una disposición temporal y los planes de negocio de las empresas son a largo plazo, trazados además sin contar con los extraordinarios beneficios actuales. No olvidemos tampoco que, aún con la intervención, es probable que el precio se sitúe por encima de los precios medios de los últimos años. Por todo ello, es más importante un marco regulatorio estable que garantice a las empresas el retorno de sus inversiones que mantener ahora estos precios artificialmente elevados. Dentro de unos años, con el aumento de la inversión en energías renovables, cada vez será más frecuente que sean estas —con costes variables bajos— las que fijen el precio marginal, lo que previsiblemente acarreará un descenso drástico del precio de la energía. Desde la perspectiva actual la reducción es un maná, pero si ponemos las luces largas hay que garantizar una transición que mantenga los incentivos a invertir, de modo que la meta no se difumine antes de hacerse realidad. Por ello, cuando las urgencias de hoy hayan pasado, sería deseable abrir un debate sobre el mercado eléctrico mayorista del futuro, apostando por subastas de renovables que garanticen retornos estables y subastas de capacidad que nos ayuden a soportar mejor crisis de suministro. Otros objetivos han de ser la mejora de nuestra interconexión con el mercado europeo y la recuperación de buenas ideas del pasado, como excluir del pool energías como la nuclear con costes fijos amortizados, cuya remuneración no debería depender de las coyunturas energéticas actuales.

Por último, una breve reflexión sobre el papel de las empresas eléctricas en esta crisis. Es justo decir que no son parte del problema, pero tendrían que ser parte de la solución. La escalada de precios que hemos vivido se explica simplemente por el aumento de los costes de las centrales de gas, que son las que frecuentemente fijan el precio en nuestro mercado: no necesitamos recurrir a teorías de comportamiento estratégico por parte de las empresas. Dicho esto, hoy en día las compañías compiten en algo más que en precios y beneficios. También lo hacen en reputación con respecto a su responsabilidad social corporativa. En esta dimensión, no es lo mismo obtener beneficios como efecto de una fase económica expansiva que hacerlo artificialmente por el entorno bélico, con una sociedad en crisis. Por ello, las empresas deberían ser cómplices del esfuerzo del Gobierno en racionalizar los precios de la energía. No se entendería que el sector iniciase una ofensiva legal para retener unos beneficios obtenidos por serendipia y a cambio del sacrificio de otros.

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Para la UE la sostenibilidad ya no es voluntaria

marzo 11, 2022

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Hace ahora 20 años la UE puso en marcha su particular vía hacia la inclusión de los principios de sostenibilidad en la actividad corporativa. La iniciativa de responsabilidad social empresarial, RSE, aprobada en 2001 y actualizada con sucesivas disposiciones y requerimientos informativos a las compañías, elegía la voluntariedad, la autorregulación y la sensibilidad de los gestores empresariales a las demandas de los stakeholders (clientes, proveedores, inversores y en general todos los grupos de interés alrededor de su actividad) como el modo de integrar el respeto a los derechos humanos y la protección del medio ambiente en su cadena de valor. Hablamos de cómo las empresas persiguen reducir o evitar los efectos negativos —por ejemplo, el trabajo infantil, los trabajos forzados, la contaminación o la pérdida de la biodiversidad— de su actividad. Dos décadas más tarde, los responsables comunitarios constatan que “la acción voluntaria no parece haber mejorado los resultados a gran escala a través de distintos sectores y, en consecuencia, se observan externalidades negativas de la producción y el consumo dentro y fuera de la Unión”. En consecuencia, han determinado que lo que no se ha conseguido con la presión del mercado, se consiga con la regulación y, desde ahora, en la Unión Europea, el compromiso social de las empresas no será una vía voluntaria, sino obligatoria. Así se desprende de una propuesta de Directiva sobre la diligencia debida de las empresas en materia de sostenibilidad que la Comisión adopta el pasado 23 de febrero.

El objetivo principal de la nueva Directiva es que las empresas determinen, prevengan, mitiguen y minimicen los efectos negativos de su actividad sobre derechos humanos y medio ambiente —un anexo establece los impactos negativos en los ámbitos de derechos humanos y protección medioambiental relevantes para la norma—. También pretende que las compañías establezcan procedimientos de gestión interna y mejoren su información sobre la diligencia debida. Su cumplimiento será supervisado por agencias nacionales designadas por los Estados miembros que tendrán capacidad sancionadora. La norma otorga un papel especialmente activo a los directivos de las empresas, a quienes atribuye el deber de integrar la diligencia debida en la estrategia corporativa y, entre sus medidas de acompañamiento, establece la posibilidad de fijar ayudas financieras a las pymes.

La Directiva, secundada con varias disposiciones y comunicaciones complementarias^[1], afecta a grandes empresas europeas y foráneas con un volumen de negocio superior a los 150 millones de euros y más de 500 empleados. También son objeto de la regulación compañías con una dimensión menor, pero pertenecientes a determinados sectores de alto impacto (industria textil al por mayor, agricultura, minería…). Quedan por el momento fuera de su ámbito de aplicación las pymes.

En un análisis disponible a través del Observatorio Funcas de la empresa y la Industria (OFEI) el profesor Vicente Salas señala la presencia de externalidades negativas de carácter global como el principal desafío para la nueva regulación. La UE —recuerda— admite la necesidad de actuaciones más allá de sus fronteras y, por tanto, serán necesarios esfuerzos coordinadores que impliquen activamente a países miembros y no miembros, más allá de los efectos ejemplarizantes que la Unión espera de sus políticas. Aún así, Salas pronostica como dudoso el cumplimiento efectivo de los preceptos recogidos en la Directiva si, como él mismo indica, más allá de la coordinación de empresas y stakeholders, los efectos adversos de la actividad empresarial se derivan de la existencia de problemas de motivación.

Un comentario detallado de la Directiva, por Vicente Salas, está disponible aquí.

^[1] La directiva sobre informes de sostenibilidad de las empresas, la comunicación sobre el trabajo digno en todo el mundo, la regulación taxonómica y la regulación sobre transparencia en finanzas sostenibles.

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Gestión empresarial en tiempos de coronavirus y después

mayo 5, 2020

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La economía española comienza tímidamente a recuperar pulso, transita frágil buscando un rumbo que la dirija y aproxime a un puerto seguro. Es como una pequeña barca que se desplaza en las turbulentas aguas de una tormenta terrible buscando un faro que la guíe. Pero hay todavía demasiado oleaje en el entorno como para reconocer con claridad la ruta que se debe seguir, la dirección que hay que perseguir. Sólo al final veremos cómo y cuándo llegamos a territorio firme.

Las consecuencias tangibles (pérdida de producción, riqueza y empleo) e intangibles (incertidumbre, ansiedad, desconfianza) de la pandemia que ha obligado a detener la actividad económica por razones de salud pública son bien conocidas. También empiezan a vislumbrarse las señales que van a guiar el escalamiento de la actividad económica que debe ir en paralelo al desescalamiento de las medidas de protección sanitaria y la magnitud de sus efectos sobre las principales variables agregadas de la economía. Menos visible es, en cambio, la que podríamos denominar “microeconomía” de la pandemia. Es decir, la respuesta de las empresas a la adversidad, las lecciones aprendidas y los previsibles cambios en modelos de negocio y sistemas de gestión que pueden derivarse de la experiencia. En este texto hemos elegido tres ámbitos relevantes de la gestión empresarial: el capital organizacional, la responsabilidad social y la organización de la cadena de valor que creemos ilustrativos de las lecciones microeconómicas del coronavirus y sus implicaciones para el después de la pandemia.

Capital organizacional

El capital organizacional es un concepto que resume las
capacidades de una empresa o cualquier organización para cumplir su misión,
adaptarse al entorno con rapidez y eficacia consiguiendo buenos resultados
económicos. Pone el énfasis más en el “hacer” y “hacerlo bien” que en cómo
competir y en qué mercados estar, aunque todo se complementa como parte de un
modelo de negocio. El capital organizacional se identifica con un diseño, una
forma de establecer la arquitectura interna de la empresa que fomenta la
participación de los empleados en la toma de decisiones, la flexibilidad y
velocidad de respuesta de la organización y el compromiso de las personas con
el proyecto empresarial, frente al dirigismo, el dogmatismo y el control
jerárquico de los modelos de organización empresarial convencionales.

Diversos estudios han puesto de manifiesto el déficit de capital organizacional de las empresas españolas en comparación con la dotación de este recurso productivo de las empresas en el centro y norte de Europa. Sin embargo, desde distintos ámbitos se ha señalado la proliferación de ERTEs en los tiempos del coronavirus como ejemplo de flexibilidad interna de las empresas en España, lo que podría llevar a la conclusión de que la empresa española está mejor dotada de capital organizacional de lo que podría pensarse. Sin embargo, creemos que esta es una conclusión precipitada.

En efecto, en el ámbito industrial y de servicios, numerosas empresas han recurrido a los ERTE, para hacer frente a los efectos más directos del cierre de la economía. Mas de 520.000 empresas y cerca de 4,2 millones de trabajadores se han acogido a esta fórmula para defenderse de la brutal paralización de la economía. Los trabajadores siguen vinculados a las empresas, no han perdido el empleo, y cobran el equivalente a la prestación por desempleo manteniendo el vínculo contractual con su organización. Algunos responsables públicos y agentes sociales han manifestado que los ERTE son un buen instrumento de flexibilidad interna. El ejemplo nos parece inapropiado. Un ERTE, sin duda, ante una dramática caída de la demanda y consiguiente pérdida de ingresos, ofrece liquidez a las empresas que se acogen a él. Las empresas se evitan pagar los salarios y sueldos de sus trabajadores que actúan como un coste fijo, un peso muerto, cuando desaparecen los ingresos por el cierre del mercado. Significa trasladar una parte sustancial de los costes operativos de la empresa al sector público, eso sí, de forma temporal y limitada para así evitar despidos y mantener la plantilla. Pero esto que es, en estas excepcionales condiciones económicas, muy valioso, no es flexibilidad interna. Significa, ante un shock de oferta drástico, ofrecer liquidez transitoria a las empresas para mejorar su solvencia, trasladar costes privados al espacio público.

«Los ERTE no significan avances en la flexibilidad interna de las empresas, sino transferencias de costes privados al dominio público de forma temporal para resolver un problema de caída de la demanda y superar las dificultades de liquidez y solvencia empresarial que se generan en un periodo limitado de tiempo».

Los modelos de flexibilidad interna desarrollados en empresas
innovadoras fundamentalmente en países nórdicos y Alemania responden a un
patrón distinto. La flexibilidad interna para las empresas es un instrumento
útil para actuar, cuando éstas compiten de forma diferenciada soportando su
ventaja y posicionamiento competitivo en el saber hacer y experiencia de sus empleados.
El capital humano es, entonces, un activo estratégico fundamental para que la
empresa siga creando valor diferencial a sus clientes en sus procesos y
productos. En estas condiciones, cuando se produce una reducción temporal de la
demanda, si las empresas despidieran a sus empleados, se produciría una pérdida
irreversible de su activo estratégico esencial, su capital humano, que ha ido
cultivando, acumulando y desplegando a largo plazo. El despido de trabajadores
amenazaría las claves del éxito de la empresa que ha invertido intensamente en
experiencia, formación, conocimiento y capacidades distintivas de su plantilla.
Por eso, las ayudas que ofrece el Gobierno alemán en su modelo Kurzarbeit
sirven para mantener su plantilla, pero además, para mejorar su formación y
reforzar sus capacidades y habilidades para que cuando se recupera la demanda,
la empresa mantenga su activo estratégico sobre el que fundamenta su estrategia
competitiva.

Po tanto, los ERTE no significan avances en la flexibilidad interna
de las empresas, sino transferencias de costes privados al dominio público de
forma temporal para resolver un problema de caída de la demanda y superar las
dificultades de liquidez y solvencia empresarial que se generan en un periodo
limitado de tiempo, mientras se evitan despidos masivos. Aquí la pregunta de
interés para la gestión en el futuro es, si los ERTE van a continuar, como
parece: ¿Se pueden reorientar para que incorporen elementos de flexibilidad
interna? ¿Qué se debe hacer para que esa inyección de dinero público, además de
mejorar la liquidez de la empresa y mantener el empleo, ayude a mejorar la
gestión de las personas de la empresa como instrumento de mejora de la ventaja
competitiva?

Responsabilidad social empresarial

La actuación socialmente responsable de las empresas es un viejo
tema de debate social, académico e incluso político que ha reaparecido con
fuerza en los últimos veinte años. Se refiere al alcance, propósito y
orientación de la gestión empresarial en relación a preguntas como: ¿Deben
tener o no las empresas un objetivo de mayor alcance que la maximización del
beneficio? ¿Deben las empresas contribuir a la mejora de la sociedad ampliando
el cuadro de objetivos que persiguen? ¿Es el beneficio económico un buen
indicador del impacto de la empresa en la sociedad?

En este debate se reconocen en la literatura de gestión dos
posiciones distintas. De un lado, la visión tradicional de la empresa que
indica que los gerentes deben priorizar el interés de los accionistas y sus
actuaciones y orientación de dirección deben preocuparse por garantizar la
supervivencia y rentabilidad de la organización. La otra postura, asociada a la
idea de una empresa comprometida con las preocupaciones de la sociedad donde
está incardinada, señala que la dirección debe actuar con un enfoque amplio e
integrador en el proceso de toma de decisiones
y tiene que incorporar las expectativas y preferencias de todos los
grupos de interés a la hora de diseñar su estrategia empresarial y decidir
sobre lo que conviene hacer o no. Así, una gestión socialmente responsable debe
alcanzar un buen encaje y equilibrio entre los intereses de la sociedad, los
empleados, proveedores, clientes y el interés de los accionistas.

En el comportamiento del tejido empresarial español en las
actuales circunstancias lo interesante es que observamos actitudes y
comportamientos que se mueven entre estas dos referencias conceptuales. Las
grandes empresas multinacionales que actúan en sectores motores de la actividad
económica han priorizado en sus estrategias implementadas la supervivencia de
la empresa y el empleo y salud de sus empleados, y están acudiendo sistemáticamente
a los ERTE ofrecidos por el Gobierno para reforzar su liquidez y solvencia.

Otras empresas como Inditex, han seguido conductas distintas. El presidente de Inditex, Pablo Isla, ha señalado recientemente que su empresa va a sostener con recursos propios el pago de la retribución de todos los empleados del grupo durante estos dos difíciles meses de marzo y abril. El grupo tiene 1.500 tiendas en España, emplea a 48. 000 trabajadores, de ellos, 25.000 en las tiendas y el resto en fábricas, logística y oficinas centrales. Por tanto, Inditex no recurre al ERTE sino que gestiona el derrumbe de la demanda con sus propios medios. Es verdad que Inditex, una empresa líder en su sector y muy bien gestionada atendiendo a sus resultados financieros, ha obtenido un beneficio de 3.690 millones en 2019 y tiene 8.000 millones de caja, es decir disfruta de un excelente colchón de liquidez. La empresa se ha abstenido de recurrir en estos tiempos difíciles a la regulación temporal de empleo de sus trabajadores y el pago de los salarios de sus empleados se ha hecho contra los beneficios futuros de los accionistas en este ejercicio.

Por otro lado, el principal accionista del grupo, Amancio Ortega, con su patrimonio personal, ha continuado ejerciendo de forma muy generosa su filantropía, donando material sanitario, mascarillas, respiradores y test por valor de 63 millones de euros a los centros hospitalarios que los necesitaban.

Otro ejemplo de comportamiento singular y de interés es Mercadona,
empresa que opera en el sector agroalimentario y es líder en la distribución
comercial en nuestro país. En esta actividad esencial no ha caído la demanda,
sino que las ventas han aumentado por el confinamiento de las familias y el
acopio de bienes realizado. Mercadona, a pesar de que ha aumentado en estos
días su actividad más de un 10%, no ha aprovechado estas circunstancias para
incrementar su beneficio sino que ha aumentado significativamente sus costes al
invertir para mejorar la seguridad en el trabajo de sus empleados y reducir los
riesgos de contagio a sus clientes. Nuevamente observamos aquí un ejemplo
interesante de comportamiento sensible a un interés más general que el exclusivo
del propio accionista y el beneficio.

«¿Representan estas conductas una forma nueva de gestionar las compañías o responde mas a la situación y urgencia del momento? Es pronto para reconocer si se van a consolidar o no estas nuevas formas de hacer».

La Corporación Mondragon ofrece también una experiencia distinta, a través de la actuación de la cooperativa Bexen Medical, de comportamiento sensible a las necesidades y urgencias sociales. Esta compañía con sede en Hernani ha recibido tres máquinas de China con las que prevé fabricar 10 millones de mascarillas mensuales; toda la producción que sea capaz de fabricar la compra íntegramente el gobierno central. Las máquinas para la fabricación de estos productos han sido producidas en China por otra empresa perteneciente al grupo, Mondragon Assembly. Este caso encaja en lo que M. Porter y M. Kramer (Harvard Business Review, 2006) definen como estrategias de las empresas que generan valor compartido. Esto sucede cuando una empresa desarrolla iniciativas que atienden las necesidades y expectativas de la sociedad y están alineadas con el saber hacer y competencias que la empresa conoce y la estrategia competitiva que desarrolla. Así, la Corporación Mondragon utiliza el conocimiento y capacidades de sus empresas, rentabiliza la inversión realizada en las máquinas, tiene toda la producción vendida y a la vez, atiende la urgencia social que se deriva de las necesidades sociales que se derivan de la escasez existente en España de mascarillas para los trabajadores sanitarios, empleados y familias.

Seguro que hay muchos otros casos de empresas que ponen de
manifiesto conductas diferentes que apuntan, quizás, a formas distintas de
entender el capitalismo y concretar el ejercicio de responsabilidad social por
parte de las empresas. En este caso la cuestión de interés es: ¿Representan
estas conductas una forma nueva de gestionar las compañías o responde mas a la
situación y urgencia del momento? Es pronto para reconocer si se van a
consolidar o no estas nuevas formas de hacer pero lo interesante es observar ya
en las empresas diferentes maneras de entender la responsabilidad empresarial
en relación con la sociedad en donde se insertan.

Cadena de valor

El tercer ejemplo de interés tiene que ver con la configuración de
las cadenas de valor en muchos sectores industriales y las vulnerabilidades y
riesgos que se han derivado de estas arquitecturas de aprovisionamiento. Hasta
mediados de los ochenta del siglo pasado, la gestión empresarial del riesgo se
realizó mediante la acumulación de recursos de holgura para hacer frente a
contingencias imprevistas o poco probables: inventarios para evitar problemas
de suministro o aumentos imprevistos de la demanda, trabajadores disponibles
para suplir bajas, ausencias por enfermedad o absentismo, y exceso de capacidad
productiva para hacer frente a los picos de la demanda.

Esta estrategia tenía un coste importante, pero asumible, en
términos de coste de oportunidad de los recursos en exceso, probablemente
porque todas las empresas seguían unas pautas de gestión similares. Por razones
que ahora no es el momento de analizar, las empresas japonesas “descubrieron” e
iniciaron sistemas innovadores para gestionar la incertidumbre. La desintegración
vertical de la cadena de valor favorecía la reducción y el reparto de los
costes fijos entre las distintas empresas de la cadena; el desarrollo de los
sistemas justo a tiempo servía para
coordinar la información y los flujos de materiales y productos entre
suministradores y clientes; se favoreció la minimización de los recursos de
holgura para introducir presión en los procesos y así trabajar con defectos
cero y se incorporaron tecnologías que permitían pasar de un producto a otro
con unos costes de cambio y ajuste muy bajos.

El impulso de la globalización y la reducción de los costes de
transporte ha facilitado la estrategia de reducir los recursos de holgura
juntamente con deslocalizar y aprovisionar a las empresas en las mejores
condiciones de precio. Todo ello ha permitido la fragmentación de las cadenas y
la ubicación de las distintas actividades en el país que presentaba las mejores
ventajas competitivas, normalmente sobre la base del precio. Así distintos países
se han especializado en aquellas producciones en las que tenían una buena
posición de costes. Ahora hemos observado las limitaciones de ese modelo, los
riesgos que las empresas y los países asumen cuando nos enfrentamos a una
crisis sistémica como la que estamos padeciendo. Hemos dependido de China para
proveernos de mascarillas y test rápidos para reconocer la extensión de la
pandemia en España. Por tanto toca repensar, incorporando y valorando mejor la
magnitud de los riesgos que se asumen, esa arquitectura de las cadenas de valor
y reordenar la intensidad y características de la fragmentación y
deslocalización que hemos vivido todos estos años.

En suma, todavía es pronto para saber la magnitud y alcance que la pandemia del coronavirus va a generar en el conjunto de la economía española y europea; hay demasiadas incertidumbres que se van desvelando día a día. Sin duda hay muchas lecciones macro que aprenderemos en la crisis, pero también de la micro, de la forma en cómo se gestionan las empresas, hay mucho para aprender y reflexionar. De los ejemplos expuestos aquí destacamos las siguientes ideas: primero, el capital organizacional, un recurso estratégico para las empresas del siglo XXI, es mucho más que repartir costes en momentos de crisis; no se improvisa, se construye día a día desde la participación, el compromiso y la formación de las personas. Segundo, el mercado deberá implicarse en reconocer y valorar las conductas de las empresas que sin dejar de gestionar bien el núcleo de su negocio son sensibles a las externalidades que resultan de esa gestión, potencian las positivas y reducen las negativas. Tercero, la seguridad de los suministros, la resiliencia a un shock sistémico tiene un coste; volver a los recursos de holgura gestionados por cada empresa de forma independiente es inviable porque individualmente la empresa tendrá incentivos en aprovecharse de las holguras de las demás y al final no habrá holguras. Frente a lo inesperado y sistémico como la pandemia del coronavirus, la holgura y la resistencia debe gestionarse desde la globalidad y la supranacionalidad. La integración económica y el proceso de mundialización debe ser compatible con la seguridad o volveremos a los nacionalismos de nefasto recuerdo.