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BBVA-Sabadell: una fusión que pide dos cautelas

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Parece que vuelven los movimientos corporativos
en el sector financiero español. La confirmación
este martes de BBVA sobre su interés en Banco Sabadell, enviada a la
Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), marca un potencial punto de
inflexión en el panorama bancario tanto español como internacional. Este
interés no es simplemente un gesto corporativo. Es un segundo intento de esta
consolidación, cuatro años más tarde y parece representa una estrategia
reflexiva diseñada para enfrentar un mercado global cada vez más desafiante y
competitivo.

Ha sorprendido el anuncio por la estabilidad y holgados resultados que en
estos momentos tiene la banca española. Muchas de las fusiones y adquisiciones
del pasado acontecían para resolver problemas de solvencia o aprovechando bajas
valoraciones del precio de la acción de algunas de las entidades. Sin embargo,
el contexto ahora es diferente, sobre todo para una de ellas. Aunque el BBVA
permanece con sus fortalezas tradicionales y con suficiente liquidez y
solvencia —que tiene desde finales de 2020 tras su venta de su banco en EEUU—,
el Sabadell está mucho mejor posicionado en el mercado, saneado y con una
rentabilidad razonable. Hoy el Sabadell es cuatro veces más caro que en 2020
(alcanzando los 9,4 mil millones de dólares), aunque el BBVA también ha visto
como su valor se triplicaba en el mismo periodo (llegando a los 62,7 mil
millones de euros actuales). Mejores cifras que pueden hacer más fácil rematar
la fusión de un modo más dulce para todos.

El contexto actual del sector bancario global
exige una capacidad de adaptación y escalabilidad que solo entidades de
considerable magnitud pueden gestionar eficazmente. En este sentido, la posible
fusión entre BBVA y Sabadell encajaría bien en el nuevo entorno tecnológico,
que requiere voluminosas inversiones. Con una capitalización de mercado
combinada de unos setenta mil millones, esta fusión podría fortalecer su
competitividad frente a gigantes internacionales y podría mejorar su capacidad
para innovar y expandirse en nuevos mercados. Para bancos como BBVA y Sabadell,
que ya han invertido considerablemente en tecnología, este movimiento podría
significar una aceleración en la implementación de plataformas bancarias más
robustas y competitivas.

En la escala internacional, BBVA y Sabadell ya
poseen una notable presencia en diversas regiones, pero su unión podría
optimizar esta cobertura geográfica. Por ejemplo, BBVA tiene una fuerte presencia
en América Latina, Estados Unidos, Turquía y algunos países de la UE, mientras
que en el Sabadell destaca la presencia significativa en el Reino Unido, tras
la compra del banco británico TSB hace unos años. La combinación de sus redes
podría resultar en una cobertura sin precedentes, que puede permitir compartir
estrategias de mercado que serían beneficiosas en términos de costos y
expansión de servicios.

Las reacciones del mercado tras el anuncio fueron
reveladoras: las acciones de Sabadell
experimentaron un alza, reflejando la percepción positiva de los
inversores sobre el valor añadido que la fusión podría representar para ellos.
Por otro lado, la caída en las acciones de BBVA refleja una típica cautela del
mercado ante los costos iniciales y los desafíos de integración que cualquier
fusión de esta magnitud conlleva.

Es oportuno, asimismo, comentar dos cautelas muy
importantes ante esta operación que se deben valorar adecuadamente. En primer
lugar, el impacto sobre la competencia del sector financiero, ya altamente
concentrado, y en el que es bueno seguir contando con suficiente rivalidad por
el bienestar de los clientes bancarios. La segunda cautela es sobre el empleo
de ambas entidades en España, ya que existen solapamientos entre sus zonas de
influencia. Este puede ser un tema sensible a la hora de poner en práctica la
fusión.

En definitiva, la fusión BBVA-Sabadell podría ser interpretada, con un guiño a El Quijote, como la creación de otro “gigante” no solo para competir, sino para prosperar en un mercado global donde los “molinos” —desafíos como la digitalización, la regulación financiera y la necesidad de innovación constante— son cada vez más numerosos y complejos. Este movimiento no solo redefiniría la trayectoria de ambas entidades, sino que también reforzaría el panorama de competidores fuertes españoles en un escenario global demostrando que, en tiempos de incertidumbre, la unión y la visión estratégica pueden ser la clave para no solo sobrevivir, sino también para liderar.

Este artículo se publicó originalmente en el diario Cinco Días

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Competencia en el sector financiero

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Los recientes procesos y anuncios de fusiones entre bancos españoles han azuzado el debate sobre sus posibles efectos negativos en la competencia de servicios financieros. En principio, la inquietud es legítima tras las numerosas integraciones acontecidas en los últimos diez años. Hay más concentración. Pocos operadores en lo que sería una definición clásica de negocio bancario (depósitos y créditos) e infraestructura basada en sucursales. Sin embargo, considero que la pugna competitiva real no se ha debilitado significativamente. Faltan estadísticas que reflejen los nuevos negocios, las cuotas de mercado de intermediarios tradicionales y de nuevos operadores, y los nuevos canales de distribución online. Entre tanto, hay que observar evidencia más cualitativa. Aumenta continuamente el peso relativo de nuevas fórmulas de crédito, fondos, seguros y asesoramiento. En ellos, la entrada de nuevos competidores no financieros y tecnológicos es más que notable, con escasas barreras de entrada. Quizás en depósitos es donde existe el principal obstáculo regulatorio a la competencia, pero el cumplimiento normativo implica un gasto elevado a la banca –una carga importante– que el resto de operadores no tiene que asumir. Los competidores no bancarios están fuera del perímetro de la supervisión y son fuente potencial de mayor inestabilidad financiera. Ejemplo reciente, el encontronazo entre las agencias reguladoras chinas y Ant Financial. Asimismo, con tipos de interés ultrarreducidos o negativos, que han destrozado los márgenes, la transparencia del sector sobre lo que cobra o deja de cobrar en comisiones –donde hay servicio, hay costes asociados–, se ha reforzado considerablemente. Comprar reseñas en google.

«Las fusiones bancarias de hoy, sin lograr en paralelo un modelo de negocio exitoso –hasta ahora elusivo–, serán solamente soluciones de corto plazo».

Santiago Carbó

Aún no sabemos cuál es el valor de la información en los servicios financieros ni cómo condiciona las relaciones entidad-cliente ni la competencia. Hace dos décadas era más sencillo delimitar el negocio de cada banco. Había innumerables trabas y costes para cambiar de entidad. Alguien con una hipoteca o cinco o seis productos y varios recibos domiciliados tenía complicado cambiar de banco. Hoy, sin embargo, se puede hacer online en pocas horas, lo que refuerza la competencia.

Durante mucho tiempo se compitió fundamentalmente con distancia física –disponibilidad de oficinas y cajeros– y relaciones personalizadas. Hoy se compite, de forma creciente, en gestión efectiva de la información, donde quizás las tecnológicas tengan a priori ventajas en inteligencia artificial. Como en otros servicios, ya no se busca únicamente una relación personal sino un canal de soluciones fiable y constante. Los bancos triunfadores del futuro serán los que resuelvan gestiones con unos cuantos clics en una app. Esa forma de competir aún no se ha medido adecuadamente. Las autoridades antimonopolio ya sufren para aproximar la intensidad competitiva en plataformas y gigantes tecnológicos. Ahora hay que evaluar fusiones bancarias dinámicamente, anticipando la estructura competitiva de dentro de diez años (con presencia de otros operadores tecnológicos, probablemente de gran dimensión), no la de hace veinte. Indicadores de concentración, cuotas de mercado transitorias o márgenes entre crédito y depósitos son métricas cada vez más desfasadas para entender la intensidad competitiva. Aun así, las fusiones bancarias de hoy, sin lograr en paralelo un modelo de negocio exitoso –hasta ahora elusivo–, serán solamente soluciones de corto plazo.

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Las dos crisis

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Sin paños calientes. La gravedad de la crisis económica causada por la pandemia ya tiene todas las hechuras para ser de parecida magnitud a la financiera de 2008. Con consecuencias imprevisibles. Una historia entre dos crisis, como la de las dos ciudades de Dickens, que anuncia un enorme cambio social. Un siglo y medio después sigue siendo válido aquello de “era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos, la edad de la sabiduría, y también de la locura”.

Las malas perspectivas sanitarias hasta verano de 2021 —donde en el mejor de los casos empezarían a sentirse los efectos favorables de la vacuna— nos obligan a prepararnos para lo peor. Si la gestión pública de la pandemia sigue marcada por la incertidumbre —incluidos bandazos—, los problemas se multiplicarán. Aunque la naturaleza de la recesión actual es bien distinta a la crediticia, sus efectos empiezan a notarse en cada rincón de la economía. Comienzan a preocupar, 12 años después, las implicaciones financieras. La covid-19 mantiene demasiado tiempo actividades bajo mínimos, miles de empresas cerrando y un horizonte temporal de infarto. Este no era el panorama inicial, hay que reprogramar. Si no es así, tarde o temprano, quedará afectado el sistema bancario que ha sido, en esta ocasión, un catalizador fundamental de la liquidez y crédito que ha precisado el sector empresarial desde marzo. Voces tan autorizadas como Carmen Reinhart, economista jefe del Banco Mundial, ya hablan abiertamente de una crisis financiera en ciernes.

«El control de la pandemia será decisivo para aminorar el desastre. Pero en materia financiera, hay mucho por hacer también. Parece necesaria la prolongación de las medidas que reguladores y supervisores han puesto en marcha para evitar un impacto negativo súbito».

Santiago Carbó

Los gobiernos —y el sector privado— han movilizado recursos como nunca. Eso sí, con un incremento brutal de la deuda, que no augura nada bueno. Todo ello acompañado de la decidida acción de los bancos centrales, incluido el BCE. En esta ocasión, no se ha titubeado. No siempre certeramente, entre otras cosas por la celeridad del desastre. Para el resto de la pandemia hay que diseñar y ejecutar acciones precisas. Cirugía para minimizar el número de empresas afectadas. Con recursos públicos limitados y una pandemia que dura más de lo esperado, hay que apoyar únicamente actividades y empresas viables, que generen riqueza y ayuden en la recuperación. Sin lastres. De otro modo, se generaría una crisis grave de morosidad y deterioro de activos en unos meses, que agrandaría la crisis y retrasaría notablemente la salida.

El control de la pandemia será decisivo para aminorar el desastre. Pero en materia financiera, hay mucho por hacer también. Parece necesaria la prolongación de las medidas que reguladores y supervisores han puesto en marcha para evitar un impacto negativo súbito en la morosidad y la cuenta de resultados de los bancos. El mantenimiento de avales públicos también, aunque ahora más selectivos si cabe.

Por último, el propio sector financiero tiene mucho que hacer. No solo con una evaluación de riesgos rigurosa. También con estrategias más disruptivas y valientes para hacer crecer negocio y rentabilidad. Habrá más fusiones y operaciones corporativas. No obstante, hace falta bastante más en materia tecnológica y adaptación de la estructura a la nueva realidad. Mucho por hacer para evitar lo peor en lo financiero también.

Este artículo se publicó originalmente en el diario El País.

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Dimensión tecnológica

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En un tiempo en el que el concepto mismo de dinero está en plena revolución es absurdo pensar en los bancos como instituciones del siglo pasado. Las fusiones son también diferentes. La de CaixaBank y Bankia ha sido la gran noticia de la vuelta del verano. Operaciones de este calibre han sido siempre señal de otros cambios en ciernes. Toque militar de “rompan filas”. La banca ya es de todo menos estática o lineal. En 1999, cuando se produjeron las fusiones entre Santander y Central Hispano y de Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria, se cimentaron los denominados “campeones nacionales”. En España y en los países que iban a constituir la Eurozona. Los bancos actuaron proactivamente ante la moneda única.

Más de 20 años más tarde, los procesos de integración son mucho más defensivos. La crisis de la covid-19 va a tener seguramente un impacto en las cuentas bancarias, fundamentalmente un incremento de la morosidad. Si desembocará en un episodio de inestabilidad financiera –que nos recuerde la crisis del 2008– está por ver. Los reguladores imponen otro toque, el de retreta y silencio. Los bancos españoles y europeos están mejor capitalizados y más saneados que hace una década. Nadie está a verlas venir. Todos tratan de aminorar los impactos negativos de la recesión y lo que las dificultades empresariales suponen para el sistema financiero. Esta vez la crisis no ha partido de la industria bancaria, pero el sector no es inmune.

“Esto solamente ha comenzado. Veremos más integraciones en el sector financiero español y europeo los próximos meses. Ser grande aporta fortaleza para nuevos procesos de reestructuración”.

Santiago Carbó

Siempre que se respeten los principios de una competencia intensa, como parece ser el caso, el aumento de dimensión parece el mecanismo más a mano para hacer frente a una crisis de estas características. A corto plazo, aumentan los ingresos, vía cantidades, en un contexto de tipos de interés negativos y de creciente morosidad. Asimismo, cuando las fusiones son domésticas, se puede lograr una significativa disminución de costes. Parecen particularmente oportunos los procesos de concentración dentro de un mismo país en estos momentos, por mejoras de rentabilidad y solvencia. Mi pronóstico es que, tal y como ocurrió en anteriores olas de fusiones –como la de 1999 ante la llegada del euro y la de después de la crisis financiera de 2008– esto solamente ha comenzado. Veremos más integraciones en el sector financiero español y europeo los próximos meses. Ser grande aporta fortaleza para nuevos procesos de reestructuración.

La dimensión también es estrategia clave a medio plazo para competir con los nuevos operadores tecnológicos. Estas empresas están erosionando el statu quo de las entidades financieras. Los bancos cuentan aún –probablemente será así durante mucho tiempo– con la mayor parte del negocio financiero. Sin embargo, la amenaza competitiva de las grandes tecnológicas y fintech de cierto tamaño está ahí. Aumentar la dimensión parece necesario para competir tecnológicamente. Un tú a tú con los gigantes como Google o Amazon, que ganan a la banca en inteligencia artificial, pero pierden, hoy en día, en gestión financiera y conocimiento del cliente. Cuando pase esta crisis, las alianzas de cualquier tipo entre grandes bancos y gigantes tecnológicos serán la norma en la industria financiera.

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Inspiraciones de una fusión

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La integración que están emprendiendo CaixaBank y Bankia es catalizadora en la medida en que se inspira en un proceso de cambio más amplio en el sector bancario y lo alimenta. La estructura del mercado financiero ha cambiado aceleradamente. Los elementos que podían motivar una fusión diez o veinte años atrás son muy distintos a los actuales por varios motivos. El primero es que las ganancias de eficiencia con el tamaño han vuelto a aparecer. En un entorno más digital, se puede funcionar con una dimensión operativa más elevada sin necesidad de multiplicar infraestructuras. Es más, éstas pueden reducirse. Lo que se gana es una mejor gestión del factor esencial para competir en intermediación financiera, la información. Incluso los bancos de inversión más señeros en el mundo están girando hacia la banca minorista en el entorno digital, incluyendo alianzas con grandes tecnológicas para hacerlo. Entre los dos bancos españoles pueden generar un nuevo competidor para aprovechar las ventajas informativas porque, además, hay “química” entre ellos y los equipos gestores, ya que surgen de modelos de negocio minoristas de ahorro y con culturas corporativas muy arraigadas y compatibles.

En segundo lugar, el sentido geográfico de las integraciones ha cambiado. Pasó ya el tiempo en el que la discusión era casi exclusivamente cómo crecer con adquisiciones internacionales. Estando esa opción abierta para el futuro tras la fusión que ahora se está cerniendo, la ventaja más apreciable es la posibilidad de ganar balance en euros, una divisa fuerte comparada con las emergentes, en años en los que la estabilidad cambiaria está siendo un gran desafío.

«En el sector hay sobrecapacidad, sobre todo en estructuras. Hay que ser más alto, pero no más ancho. Y hay que crecer con un mayor acceso a los mercados de capital y deuda para reforzar la solvencia y liquidez. En todo caso, sigue siendo muy difícil generar márgenes cuando la política monetaria impone tipos de interés negativos».

Santiago Carbó

El tercer elemento inspirador es la propia presión del supervisor y el mercado. Nunca se habían lanzado tantas opiniones favorables desde múltiples instancias públicas para instar a fusiones. En el sector hay sobrecapacidad, sobre todo en estructuras. Hay que ser más alto, pero no más ancho. Y hay que crecer con un mayor acceso a los mercados de capital y deuda para reforzar la solvencia y liquidez. En todo caso, sigue siendo muy difícil generar márgenes cuando la política monetaria impone tipos de interés negativos. Esto ha afectado, sin duda, también a las valoraciones bursátiles de la banca en los últimos tiempos. De forma dramática.

Por supuesto, también hay retos propios de la operación. En muchos servicios se están produciendo pérdidas de peso del factor trabajo o cambios hacia otros más innovadores o digitalizados, así como reciclaje de capacidades. Los ajustes laborales llevan años produciéndose en el contexto de la reestructuración bancaria con acuerdos amplios y es previsible que se intensifique. En el caso de esta fusión también aparece el debate de la participación accionarial del FROB en Bankia. Si este capítulo se cierra ahora o lo hace más tarde debería ser en beneficio tanto de la entidad resultante como de la participación pública porque lo que el mercado acoja positivamente se reflejará en todas las acciones.

Todo sucede rápido porque así son las cosas ahora y porque las ventanas de oportunidad del mercado para lanzar una operación de estas características son cada vez más estrechas.

Este artículo se publicó originalmente en el diario El País.

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