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El lenguaje de los bancos centrales

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Las ruedas de prensa tras las reuniones de los Consejos de Gobierno de los bancos centrales son muy informativas. Las contestaciones, sugerencias o incluso el lenguaje corporal de los representantes de la máxima autoridad monetaria son observados por analistas y periodistas con el objeto de identificar que puede pasar en los próximos meses. En particular de la persona que preside la institución. El anterior presidente del Banco Central Europeo, Mario Draghi, era un mago de la comunicación —entre otras muchas virtudes— y aplicaba sus hechizos sobre los mercados en forma de credibilidad. Su famosa frase “whatever it takes” (“haré todo lo necesario”) paró de una vez y para siempre la sangría de brutal especulación contra el euro y contra la deuda soberana de los países periféricos europeos. Quizás hemos perdido algo en esas ruedas de prensa con su sucesora, Christine Lagarde, con diferentes habilidades a las de Draghi, aunque el entorno y los problemas son ahora distintos. La interpretación de sus mensajes supone un escrutinio increíble. De hecho, desde hace años, incluso se ha usado la inteligencia artificial para tratar de desentrañar pautas que no están intencionalmente bajo el control humano, pero con las que los líderes monetarios pueden revelar más de lo que pretenden.

El 7 de marzo el Consejo de Gobierno del BCE decidió mantener sin variación los tres tipos de interés oficiales. A rasgos generales pudo parecer una reunión anodina, pero unos breves comentarios de Lagarde provocaron atención. Fue una declaración algo indirecta al mejor estilo de su predecesor (Mario Draghi). Generó una expectativa de que hubiera reducciones de tipos partir de junio y no antes. Afirmó la presidenta: “Sabemos que estos datos llegarán en los próximos meses, sabremos un poco más en abril, pero sabremos mucho más en junio”. Mucho se había hablado de la necesidad de reactivar la economía del euro —más debilitada que la de otras latitudes— con un estímulo como una bajada de tipos. Lagarde enfrió las aguas sobre una decisión inmediata, pero dejaba caer que ya no queda mucho (en junio). Un doble mensaje en una frase que reconciliaba dos misiones difícilmente compatibles. Por un lado, estaba ayudando a seguir enfriando la inflación —objetivo principal del BCE— al explicar la demora en  bajar los tipos. Por otro, generaba una expectativa positiva para la reactivación de la actividad económica al sugerir que en tres meses comenzará ese abaratamiento del precio del dinero. Esto puede afectar positivamente el ánimo de los inversores desde ya.

Las palabras fueron agua de mayo. Atenuaron la
mayor dureza que rezumaba la declaración oficial donde el Consejo de Gobierno indicaba
que, a la vista de las proyecciones existentes, aún hay presiones salariales
sobre la inflación subyacente, y las decisiones futuras del Consejo de Gobierno
asegurarán que los tipos de interés oficiales se fijen en niveles
suficientemente restrictivos durante el tiempo que sea necesario. Tras este
mensaje formal, Lagarde daba confianza a la economía, porque en tres meses parece
que se reducirá el coste de financiación. Pocas palabras, mucho impacto.

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Continúa el aumento de la inmigración en España

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La inmigración juega un papel cada vez más importante tanto en el mercado laboral como en las estructuras sociodemográficas de las sociedades europeas. El peso y la composición por edades de los inmigrantes refleja no sólo el potencial de atracción de estas sociedades, sino que también plantea interrogantes sobre las implicaciones a largo plazo en términos de integración, ajuste del mercado laboral y protección social.

Desde principios de siglo España ha destacado como uno de los países europeos que más inmigración ha recibido. A 1 de enero de 2024, los datos de la Estadística Continua de Población revelan que la población nacida en el extranjero representaba el 18,1 % de los residentes en España, un punto porcentual más que en 2023 (Gráfico 1). Este aumento, hasta un máximo histórico de 8,8 millones de personas, es el resultado de una tendencia ascendente constante durante las dos últimas décadas. La población nacida en el extranjero solo experimentó un ligero descenso durante la Gran Recesión —menos de un punto porcentual (del 13,5 % en enero de 2011 al 12,7 % en julio de 2014)— así como una breve pausa en su expansión durante la pandemia. Estas tendencias no solo reflejan cambios demográficos, sino que también marcan el potencial estructural de España para atraer migración.

En el contexto de la Unión Europea, la proporción de población nacida en el extranjero en España parece bastante elevada. Según datos de Eurostat, en 2023 este porcentaje ascendía al 13,3 % de la población de la Unión Europea (Gráfico 2). España, con un 17,1 % de residentes nacidos en el extranjero en 2023, sólo se sitúa por detrás de países con una larga tradición de acogida de inmigrantes, como Suecia (20,4 %) y Alemania (19,5 %) y presenta una cifra significativamente superior a la de Francia (13,1 %). Aunque Portugal registra una proporción similar (16,1 %), otros países del sur de Europa como Grecia (11,3 %) e Italia (10,9 %) muestran porcentajes claramente inferiores.

La composición por edades de la población nacida en el extranjero es crucial en relación con la preocupación por el déficit de mano de obra. España es uno de los países europeos con una mayor proporción de inmigrantes de entre 25 y 44 años: representan el 42% de todos los nacidos en el extranjero (Gráfico 3). Esta cifra es claramente superior a la media europea —del 37 %— aunque inferior a la de Dinamarca (44 %), la República Checa (46 %) y Finlandia (49 %). Cabe señalar que, en España, tres de cada diez personas en este grupo de edad han nacido en el extranjero (Gráfico 4).

Por otro lado, la proporción de residentes nacidos en el extranjero varía mucho entre comunidades autónomas. En 2024 los porcentaje más elevados se encuentran en las Islas Baleares (27 %), seguidas de Cataluña y Madrid (24 %), Melilla (23 %) y la Comunidad Valenciana y las Islas Canarias (22 %) (Gráfico 5). Por el contrario, Extremadura (6 %), Asturias (10 %), Castilla y León y Galicia (11 %) presentan los porcentajes más bajos. En las regiones con más inmigrantes, como Cataluña y Madrid, así como el País Vasco y Navarra, una mayor proporción de estos inmigrantes se encuentran en el grupo de edad de 25 a 44 años. Ahondando en esta disparidad regional, algunas de las comunidades con una proporción bastante baja de inmigrantes nacidos en el extranjero de entre 25 a 44 años, como Canarias, Valencia y Andalucía también registran una mayor proporción de inmigrantes de 65 años o más (Gráfico 6).

Esta entrada forma parte de la edición de marzo de 2024 de Focus in Spanish Society.

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Beneficios de contar con un CRM integrado en un programa de gestión comercial 

En este artículo conocerás cómo impulsar la eficiencia y competitividad empresarial integrando un CRM en tu gestión comercial. 

  • Sage y ForceManager se unen para integrar el CRM de Forcemanager en Sage 200 y Sage 50, en tan solo minutos.  
  • Con ForceManager integrado, podrás incrementar en un 25% tu actividad comercial y reducir en 2 horas semanales el tiempo que dedicas al reporting. En este post te contamos los beneficios de un CRM integrado.  

Un CRM (Customer Relationship Management) es un software empresarial que incluye diversas funcionalidades tecnológicas para gestionar y mejorar la relación con clientes, leads o usuarios de una empresa.  

La tecnología asociada al CRM contribuye a que tu empresa pueda hacer un seguimiento en tiempo real de las interacciones con tus clientes a través de varios canales, como el correo electrónico, el teléfono o las redes sociales. Convirtiéndose en un aliado estratégico para cualquier actividad comercial, con independencia del tamaño o estructura de la empresa.  

También centraliza todas las interacciones con tus clientes y potenciales, facilita el registro, automatiza tareas administrativas y mejora los procesos.  

La Inteligencia Artificial al servicio del CRM

En este sentido, ForceManager CRM integra capacidades avanzadas de Inteligencia Artificial que simplificarán tu día a día, como el reporting de visitas por voz y el seguimiento detallado de oportunidades de venta, permitiendote dedicar más tiempo a tus clientes y oportunidades de venta.  

Por otro lado, con la funcionalidad integrada de ofertas y pedidos, conocida como «Quotes & Orders», tu equipo tendrá la capacidad de generar presupuestos directamente desde el CRM de ForceManager. Así, podrá validarlos en tiempo real con la información disponible en Sage 50 y Sage 200, desde web o movilidad. Lo más destacado de esta funcionalidad sin coste adicional es que estos presupuestos se crearán automáticamente en Sage 50 y Sage 200, simplificando y agilizando la gestión del pedido, albarán y factura, acelerando el ciclo de venta. 

¿Qué beneficios aporta un CRM a tu empresa? 

Conocer los beneficios de un CRM para tu negocio te ayudará a tomar una decisión que favorecerá el desarrollo de tu empresa y la optimización de recursos. Un CRM aportará a tu organización las siguientes ventajas:  

Optimización de eficiencia y enfoque en la venta 

Según Nucleus Research, un CRM puede aumentar en un 245% el ROI de una empresa si se implementa correctamente. Con un CRM, el equipo de ventas de tu organización puede automatizar tareas administrativas repetitivas y centrarse en lo más importante: los clientes.  

Aumento de la productividad  

El 50% de los equipos de ventas reportaron que se produjo una mejora de la productividad con un CRM, según Data2CRM. Con un CRM tu equipo de ventas priorizará tareas y seguirá de cada oportunidad de venta, lo que supondrá un aumento del número de oportunidades cerradas.  

Descubre Sage 50 y Sage 200 conectado con ForceManager y comienza desde hoy a optimizar la gestión comercial de tu empresa, controlando y administrando correctamente todas las áreas de tu negocio.  

Toma de decisiones basadas en datos reales 

Una decisión basada en una intuición o en datos no actualizados puede suponer pérdida de ventas. Con un CRM tendrás datos reales y actualizados sobre tus clientes y sobre la oportunidad de venta que representan, lo que te permitirá tomar decisiones estratégicas fundadas en información veraz.  

Optimización del pipeline 

El CRM ayuda a los vendedores a hacer un seguimiento de cada oportunidad en las diversas etapas del pipeline o embudo de ventas. De esta forma, se pueden priorizar tareas y cerrar oportunidades.  

Colaboración entre equipos 

Cuando el CRM se integra con una herramienta de gestión comercial, los equipos comparten información, lo que impide que existan tareas duplicadas y se cometan errores. En este sentido, según Resourceful Selling, el 91% de los equipos de ventas de alto rendimiento colaboran con todos los departamentos para cerrar grandes acuerdos de negocio.  

El 91% de los equipos de ventas de alto rendimiento colaboran con todos los departamentos para cerrar grandes acuerdos de negocio.  

Retención de clientes 

Un estudio de Harvard Business Review revela que la adquisición de un nuevo cliente cuesta entre 5 y 25 veces más que mantener a un cliente existente. El uso de un CRM integrado en un sistema de gestión empresarial contribuye a que tu equipo de ventas dé un mejor servicio a los clientes y los retenga.  

Vista completa del rendimiento del equipo de ventas 

El uso de un CRM ayuda a conocer la productividad y los resultados de los equipos de ventas. De esta manera, se podrán detectar con facilidad los aspectos que funcionan en el proceso y los que necesitan ajustes para mejorar. 

Ahorro de tiempo 

La automatización de tareas ahorra tiempo al equipo de ventas, lo que se traduce en un ahorro de dinero para la empresa. Según datos de ForceManager, los comerciales ahorran en promedio 2 horas semanales en tiempo de reporting. En este sentido, un CRM, aunque requiere una inversión por parte de la compañía, proporciona ahorros que suponen que el ROI sea positivo. Además, en el mercado existen multitud de opciones de CRM que se adaptan a las necesidades de cada organización.  

En definitiva, el uso de un CRM contribuye a mejorar la productividad del equipo de ventas y a aumentar los clientes y los beneficios de la empresa. Es necesario verlo como una inversión a largo plazo que, si se utiliza correctamente, permitirá el desarrollo de la empresa y el incremento de su competitividad y de su cuota de mercado.  

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Un año después de una crisis bancaria (que menos mal que no fue sistémica)

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Hace un año conocimos las dificultades de tres bancos medianos de Estados Unidos, Silicon Valley Bank, Signature Bank y First Republic Bank, que cayeron desde el 10 de marzo al 1 de mayo de 2023. Las piernas de muchos temblaron, especialmente cuando, en medio de esos problemas en el mismo marzo, un conocido banco suizo —de mayor dimensión, con las potenciales ramificaciones que podría haber supuesto—, Credit Suisse, tuvo que ser adquirido en una operación de urgencia por otro gran banco helvético, UBS, y en la que el Estado de ese país tuvo mucho que decir. Quince años antes, en 2008, una mascletá de similares características en poco tiempo habría tenido unas consecuencias, al menos comparables, con la caída de Lehman Brothers. Es cierto que el ruido de Credit Suisse venía de largo y la inacción —o insuficiente contundencia— de unos y otros contribuyó al triste final de la entidad. Pero esos ruidos se podían comparar con los petardos que a lo largo de 2008 se escucharon sobre Bear Stearns —rescatada por JP Morgan, pero con un esquema de garantías públicas— y sobre Lehman.

Hace también un año hubo numerosos e infundados rumores sobre un gran banco europeo, que afortunadamente se disiparon. Algo tan etéreo como la confianza juega un papel central cuando se trata de mantener la estabilidad financiera, pero los números creíbles ayudan y mucho, y así se pudo parar el ruido. Hace menos de dos meses, otro banco mediano norteamericano, el New York Community Bancorp, sufrió de fuertes tensiones en los mercados que hicieron inicialmente rememorar los episodios de hace un año. Afortunadamente, la cosa no ha pasado a mayores hasta el momento, pero ciertos desequilibrios parecen seguir presentes en EE UU.

No se produjo un incendio financiero global, a diferencia de en 2008. Dicho de otro modo, no hubo crisis sistémica. ¿Qué ha podido ser diferente esta vez? Parecen existir factores macroeconómicos y microeconómicos que atenuaron la gravedad de la crisis. Respecto a los primeros, un repaso a los indicadores de los informes de estabilidad financiera nos permite ver que, aunque las cuentas públicas están muy endeudadas y podrían ser una fuente de problemas futuros, otros desequilibrios importantes existentes en 2008 ahora o eran menores o tendían a corregirse. Los masivos déficits exteriores de algunos países —como, por ejemplo, España— se han corregido en estos 15 años. Asimismo, la relativa menor dependencia de la financiación mayorista de los bancos o el menor apalancamiento financiero de todos los agentes, han actuado como muros de contención, a diferencia de en 2008, que fueron la hojarasca que prendió las llamas de la crisis. Por tanto, las políticas macroprudenciales aplicadas en el último decenio han permitido llegar en unas notablemente mejores condiciones para resistir tensiones.

Todo ello a pesar de que los problemas de primavera de 2023 llegaron en un contexto de dudas macroeconómicas, con inflación y expectativas a la baja para el PIB. Ahí es donde comenzaron a emerger las dificultades microeconómicas. Combatir una tasa de inflación persistente requiere subir intensamente los tipos de interés. Fue entonces cuando se comprobó que las estructuras de balance de algunas entidades regionales americanas tenían debilidades notables. Resultó fatal para algunos bancos la combinación de pérdida de valor en partes significativas del activo junto a un pasivo más vulnerable con depósitos con alta rotación y muchos de ellos —al superar los límites legalmente cubiertos— no asegurados por el fondo de garantía de depósitos, y por consiguiente con una mayor remuneración. La retirada de depósitos de gran volumen se pudo realizar en unas pocas horas, gracias a los avances tecnológicos, lo que creó una importante fuente de inestabilidad. La parte del activo más afectada negativamente fue la cartera de deuda, que estaba repleta de títulos provenientes de antes de la subida de tipos, con vencimientos largos y con tipos de interés muy por debajo a los de marzo de 2023. Con este escenario, la desconfianza por la solvencia de algunas entidades estaba servida, y comenzaron las retiradas de pasivos y la consiguiente firesale, con ventas precipitadas de parte de las carteras, lo que llevó a los bancos a incurrir en pérdidas. La liquidez extraordinaria que facilitó la Reserva Federal no fue suficiente y es así como la tensión alcanzó a un gran banco internacional, Credit Suisse, que llevaba tiempo con problemas. Tampoco la gobernanza de algunas de estas entidades ayudó.

En este contexto, ¿cómo actuaron los supervisores de EE UU y Suiza? Después de la crisis financiera global de 2008, se aprobaron nuevos estándares de vigilancia y solvencia, en el marco de Basilea. En el caso de Estados Unidos, quizás no se actuó con la suficiente rapidez, pero también para las entidades que sufrieron los problemas la agenda regulatoria de Basilea no era de completa aplicación. De este modo, las medidas preventivas pierden eficacia. Algo parecido sucedió en cuanto a diligencia de actuaciones con los supervisores helvéticos y Credit Suisse. El hecho de que en otras latitudes, como por ejemplo la UE, la aplicación de la agenda de Basilea III fuera completa ayudó a evitar otra crisis financiera sistémica. Otro elemento diferente en esta ocasión. No hay tiempo para complacencias en todo caso. Se avecinan cambios en los tipos de interés, en esta ocasión a la baja, y parece haber burbuja en determinados activos —renta variable, por ejemplo— por lo que habrá que continuar muy atentos a posibles vulnerabilidades de algunas entidades en este nuevo entorno de riesgos.

Este artículo se publicó originalmente en el diario Cinco Días

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Qué es un CRM y cuáles son sus diferentes aplicaciones en la empresa

¿Quieres automatizar tareas en tu empresa y atender las necesidades y expectativas de tus clientes? El CRM es la herramienta perfecta.  

  • 4 de cada 10 empresas españolas afirman que hasta un 20% de sus ventas proceden de su CRM, según un estudio de Microsoft y SCOPEN.   
  • Gestionar oportunidades de venta de principio a fin y centralizar las interacciones entre una empresa y sus clientes, son algunas de las funcionalidades de un software CRM. Te contamos todos los detalles en este post.  

El objetivo de cualquier empresa es aportar valor, diferenciarse de sus competidores y crear relaciones duraderas con sus clientes. Para lograrlo, la tecnología es una gran aliada, en general, y el software CRM es el partner perfecto.  

La informatización de las tareas y procesos administrativos de las pymes en los últimos 30 años ha estado siempre orientada a la necesidad de cumplir cada vez con más requisitos legales, principalmente en el caso de la contabilidad y la facturación.  

¡COMPARTE! ¿Quieres automatizar tareas y satisfacer las necesidades de tus clientes? Descubre cómo un CRM puede ayudarte a lograrlo. 

Con el paso del tiempo, las herramientas utilizadas por las empresas mejoraron su funcionalidad e incorporaron otras aplicaciones útiles para las organizaciones, que les permiten conocer los costes y controlarlos, gestionar los almacenes y procesos de compra para reducir el tamaño de los stocks y controlar las finanzas y la producción. De esta forma, se comenzó a utilizar lo que hoy llamamos software ERP (Enterprise Resource Planning). 

A pesar de estos avances en gestión, a las empresas les seguía costando tener indicadores precisos para conocer el comportamiento de los clientes, sus necesidades, preferencias y patrones de compra. 

¿Qué es un CRM?  

Un CRM (Customer Relationship Management) es un software de gestión de la relación con el cliente. Se trata de un modelo de gestión de toda la organización basada en algo a lo que muchas veces las empresas no dan la suficiente importancia: la orientación al cliente

¿Qué significa ser una empresa orientada al cliente? Entre otras cosas, significa:  

  • Conocer a nuestros clientes y a aquellos que puedan serlo algún día 
  • Saber cuáles son sus necesidades reales,  
  • Qué les impulsa a comprarnos a nosotros y no a nuestra competencia,  
  • Qué es lo que valoran de nosotros, de nuestros productos y servicios,  
  • En definitiva, qué les hace ser fieles a nuestra empresa. 

Si tenemos 30 clientes puede que conozcamos individualmente y en persona a todos, pero si tenemos 300 o 3000 y solo hemos automatizado los procesos de gestión administrativa y financiera, será difícil conocerlos a todos. 

¿Qué aplicaciones tiene un CRM en la empresa? 

Las empresas necesitan una herramienta que les ayude a conocer y gestionar eficazmente la relación con los clientes. El software CRM para pymes consigue este objetivo, actuando en las tres áreas básicas de gestión:  

  • La fuerza de ventas,  
  • La atención al cliente  
  • El marketing. 

Gestión de la fuerza de ventas 

La gestión de la fuerza de ventas permite, entre otras cosas, gestionar las oportunidades y previsiones de venta. Una oportunidad de venta es una venta potencial futura, algo que sabemos que podemos vender, aunque no nos hayan pedido oferta. 

Pongamos un ejemplo: 

  • Imaginemos que nuestra empresa se dedica a la venta de vehículos industriales y un contacto nos comenta que en su empresa varios vehículos de reparto tienen muchos kilómetros y averías frecuentes, con lo que los costes de mantenimiento se han disparado. 
  • Este contacto no nos ha pedido oferta, porque posiblemente aún en la empresa no han tomado la decisión de cambiar la flota, pero sí que es una oportunidad de negocio que tenemos que considerar y trabajar en ella, de cara a los próximos meses y, llegado el momento, presentar una oferta competitiva que impulse al cliente a plantearse el cambio. 

Esta es una de las grandes diferencias del CRM con el ERP. El CRM permite gestionar oportunidades y potenciales clientes. Con la gestión de las oportunidades podemos registrar todas las operaciones potenciales, aunque no haya oferta y sin que el cliente esté registrado en el ERP. También informa sobre en qué etapa de nuestro ciclo de ventas están todas y cada una de ellas, lo cual es fundamental para la estrategia comercial de cualquier empresa.  

Este enfoque centrado en el cliente no solo mejora la precisión en las previsiones de ventas, sino que también permite una planificación más informada y basada en datos reales, evitando así la necesidad de hacer suposiciones. Con proyecciones de ventas que reflejan la realidad, las empresas pueden identificar desviación respecto a sus metas comerciales, adoptar medidas correctivas oportunamente y tomar decisiones estratégicas con mayor seguridad y visión de futuro. 

Atención al cliente 

El módulo de atención al cliente permite hacer una gestión adecuada cada vez que un cliente nos contacta. Ya sea para realizar una consulta, reportar una incidencia o hacer una reclamación. Así como actuar en consecuencia para dar la respuesta adecuada en cada caso. 

En muchas pymes existe la falsa creencia de que no es necesaria una gestión de incidencias, ya que su actividad empresarial no lo requiere. Esto se debe a que son principalmente empresas comercializadoras o distribuidoras, las cuales no cuentan con un servicio de asistencia técnica. 

Ejemplo de cómo una solución orientada al cliente marca la diferencia 

La asistencia al cliente es mucho más que eso. Imaginemos que se ha entregado un pedido incorrectamente a un cliente, con piezas defectuosas o calidad distinta de la solicitada. ¿Cómo se resuelve normalmente?:  

  1. El cliente llama exponiendo su reclamación y solicitando una pronta solución.  
  1. Se investiga que ha podido suceder, si se trata realmente de un error y donde se ha producido. 
  1. En caso afirmativo se organiza la devolución del material y se vuelve a servir el pedido, con los artículos correctos. 

Con frecuencia, el trámite termina aquí. Una vez solucionado el problema, se pasa a la siguiente tarea y el asunto se “olvida”, sin registrar en ningún sistema la reclamación del cliente, la solución proporcionada y las acciones realizadas para la resolución. Pero…  

  • ¿Qué sucede si al cabo de unas semanas vuelve a ocurrir un problema similar con el mismo cliente?  
  • ¿Qué pasa si la reclamación la recibe otra persona que no tuvo conocimiento del problema anterior?  
  • ¿Qué le dirá al cliente? ¿Qué no tenía ni idea de que el problema ya había sucedido anteriormente?  

Es posible que sea la última oportunidad para no perder la confianza del cliente. La rapidez y la seguridad en la respuesta son fundamentales. 

Un sistema CRM permite registrar la incidencia a partir del primer contacto con el cliente, consultar inmediatamente el histórico de comunicaciones e incidencias previas, dar una respuesta inicial inmediata y evitar que la incidencia se “traspapele”. Es sólo un ejemplo de cómo una solución CRM nos permite orientarnos al cliente. 

Marketing 

Según el estudio de Microsoft que hemos citado anteriormente, entre las ventajas de un CRM destacan:  

  • El lanzamiento de campañas de marketing personalizadas (92,2%),  
  • gestionar oportunidades de negocio de principio a fin (78,4%)  
  • y la integración de otros sistemas de comunicación (70,6%).  

Un gran número de pequeñas y medianas empresas no tienen departamento de marketing, pero la inmensa mayoría realiza acciones de búsqueda de nuevos clientes. Muchas veces de forma totalmente artesanal y con escasa efectividad. 

El lanzamiento de campañas de marketing personalizadas se destaca como una de las principales ventajas de un CRM en el 92,2% de los casos.  

La gestión de campañas de marketing y las funciones de segmentación avanzada disponibles en un software CRM, permiten comunicar con los clientes actuales y potenciales en el momento justo y con el mensaje adecuado, para maximizar el impacto de cada comunicación. 

Por el contrario, también, es posible evitar dirigir los mensajes equivocados a las personas incorrectas, con el consiguiente deterioro de imagen. Cuando se vinculan las campañas con las oportunidades de venta, se pueden medir los resultados y el retorno de la inversión obtenida para evaluar comparativamente la efectividad de cada acción. 

El éxito de las redes sociales ha obligado a replantearse a muchas organizaciones el modo que tenían de relacionarse con sus clientes. Se ha pasado de mirar este tipo de herramientas con escepticismo a utilizarlas como aplicaciones estratégicas. 

Con el social CRM no se trata solo de incorporar las redes sociales como un canal de comunicación más, sino de integrarlas en las herramientas que tenemos para la gestión de los clientes. 

Un ejemplo: 

  • Nuestro departamento de ventas puede utilizar los datos de estos medios sociales para encontrar información de clientes potenciales y también para mantener una comunicación con los clientes actuales. 
  • También podrá detectar tendencias de mercado que se podrán considerar a la hora de tomar decisiones empresariales.  

Otro ejemplo: 

  • El departamento de atención al cliente también puede utilizar las redes sociales combinadas con el CRM para responder con mayor rapidez a las sugerencias de los clientes y transformar a un cliente descontento en un cliente satisfecho con el trato recibido. 
  • La rapidez e inmediatez de las redes sociales contribuyen a prevenir posibles problemas de crisis de reputación online, que muchas veces se producen por un mal tratamiento de las quejas de un cliente. 

En definitiva, el social CRM pone al cliente en el centro de la estrategia de la empresa. Nos ayuda a lograr el “engagement” entre estos clientes y la empresa, gracias a la cercanía de las redes sociales que permiten crear esos lazos emocionales que muchas veces de otras formas es mucho más complicado de generar. 

Por lo tanto, si incorporas un programa CRM en tu empresa, podrás proporcionar más y mejores referencias al equipo comercial para convertirlas en oportunidades de venta reales y cerrar el ciclo completo de relación con el cliente. 

Para aportarte más valor y que logres fortalecer tus relaciones con los clientes, Sage y ForceManager han alcanzado un acuerdo para integrar el CRM de ForceManager en Sage 50 y Sage 200. Con el CRM integrado podrás incrementar en un 25% tu actividad comercial y reducir en 2 horas semanales el tiempo que dedicas al reporting. Descubre cómo un software CRM orientado al cliente puede ayudarte a mejorar la productividad y la rentabilidad de tu empresa. 

Nota del editor: Este artículo fue publicado con anterioridad y actualizado a 2024 por su relevancia.

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desmitificando-el-crm:-como-las-pequenas-empresas-pueden-implementarlo-sin-arruinarse-en-la-inversion 

Desmitificando el CRM: Cómo las pequeñas empresas pueden implementarlo sin arruinarse en la inversión 

Conoce por qué las pequeñas y medianas empresas también deben utilizar en sus procesos el CRM.  

  • El 53% de los directivos de pequeñas y medianas empresas se sienten en desventaja con respecto a otras empresas.  
  • Usar un CRM permite a las pymes optimizar sus procesos, ofrecer un mejor servicio y competir en igualdad de condiciones. 

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) de todo el mundo son los principales motores del crecimiento económico actual. Representan entre el 60% y el 70% del empleo y el 55% del PIB en las economías desarrolladas.  

¡TUITÉALO! Descubre cómo las pymes pueden implementar un CRM sin arruinarse y potenciar su crecimiento empresarial. 

Y, más que para cualquier otro tipo de empresa, encontrar, captar y retener clientes es la clave del éxito. Sin embargo, el 53% de los directivos de pymes se sienten en desventaja con respecto a otras sociedades en lo que respecta a las expectativas de los clientes. ¿Cómo invertir la tendencia? Invirtiendo en las herramientas adecuadas, como un CRM.  

La clave del crecimiento de las pymes 

Quienes tienen una pequeña o mediana empresa desean captar nuevos clientes y reforzar las relaciones con los existentes. En su día a día, se esfuerzan por hacer crecer la empresa.  

Muchos empresarios creen que el mercado o mercados a los que sirven dictan cuánto pueden vender. Sin embargo, uno de los mantras clave para captar más clientes empieza en casa. Al racionalizar los procesos de venta internos, los equipos de ventas se alinean en torno a un mismo objetivo, lo que elimina lagunas y falta de comunicación. Aquí es donde la digitalización desempeña un papel fundamental.   

Este es el poder que una herramienta de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) aporta a los empresarios incluso a aquellos que dirigen empresas pequeñas. Un buen sistema CRM almacena toda la información de ventas, como datos de clientes, nuevas oportunidades de venta, problemas de servicio, campañas de marketing y comunicaciones con clientes, en una única aplicación. Esta información es muy útil en las acciones que se lleven a cabo desde los departamentos de ventas y marketing, ya que ofrece una visibilidad clara de los clientes y de las últimas interacciones de los vendedores con ellos. 

Razones para implementar un sistema CRM en la empresa 

  1. Optimiza operaciones. Un sistema CRM puede ayudar a las empresas a racionalizar sus operaciones, mejorando tanto la eficiencia como la productividad. Desaparece la posibilidad de perder clientes potenciales por errores de los empleados. El equipo también puede obtener una imagen clara de su pipeline de ventas y marketing, datos de ventas reales e información actualizada sobre el progreso del cliente. 
  1. Organiza los datos de manera clara. Una de las ventajas de una herramienta CRM es la estructura que aporta a sus datos. Segmenta los contactos, los detalles de los clientes e interacciones, y permite almacenar cualquier dato relevante que requiera la empresa. 
  1. Ofrece información precisa en la previsión de ventas. Dado que todos los detalles y datos de los clientes están en un solo lugar, será más fácil para el equipo de ventas predecir el crecimiento futuro de las ventas basándose en el pipeline de acuerdos. Por lo tanto, el equipo puede preparar una estrategia eficaz para las ventas anuales y la generación de nuevos clientes potenciales. 
  1. Mejora la experiencia del cliente. Los CRM cuentan con un sistema central de tickets que funciona como un centro donde se registran todos los casos y se puede acceder a ellos. Todos los usuarios y gestores autorizados pueden acceder y ver el progreso de la resolución del problema, la comunicación, etc. 
  1. Gestiona el inventario: Uno de los mayores retos a los que se enfrenta cualquier empresa orientada a los productos es la gestión del inventario. Las pymes que tienen necesidades de inventario suelen carecer de recursos internos para gestionar las órdenes de compra, los pedidos de productos de los clientes y supervisar todo el inventario en varios almacenes. Estas empresas pueden utilizar CRM para realizar todas estas actividades. 

Sage 50 con ForceManager, la opción más completa para tu empresa 

Recientemente, Sage ha llegado a un acuerdo con ForceManager para incluir un módulo adicional en el software de contabilidad y gestión comercial Sage 50 y proporcionar la opción de CRM a las empresas que lo utilizan. Gracias a esta opción, las empresas consiguen gestionar de una forma mucho más eficiente su negocio, aumentando sus ventas y actividad comercial.  

Las pequeñas y medianas empresas podrán analizar en qué punto se encuentra su negocio y tomar decisiones empresariales con mayor conocimiento y seguridad. 

Todo ello sin menospreciar la atención al cliente, ya que podrán ofrecer una experiencia excepcional para mejorar la retención de clientes e impulsar el crecimiento de los ingresos. 

En ese sentido, los departamentos que integren la empresa trabajarán todos a una evitando el trabajo duplicado y ayudando a los distintos equipos que integren la empresa a trabajar más rápido y mejor. Al utilizar una única solución, todos serán más productivos y eficientes. 

En consecuencia, gracias a este acuerdo, se reducen los tiempos de respuesta a las consultas de los clientes con información precisa sobre el coste y precio de los proyectos.   

Optimiza tu gestión empresarial con la nueva integración de presupuestos en ForceManager CRM y Sage 50 

Ahora, puedes crear presupuestos rápidamente con ForceManager CRM desde cualquier lugar, y estos se validarán y generarán automáticamente en Sage 50 para gestionar el pedido, albarán y factura. Gracias a una sincronización perfecta de tu inventario, precios, descuentos y más, optimiza tus ventas y reduce errores.  

Estas actualizaciones mejoran la experiencia de uso y permiten una gestión más eficiente de tu negocio. Descubre todas las ventajas del módulo de CRM ForceManager de Sage 50 ahora mismo. 

En conclusión, el uso del CRM en las pymes es fundamental para optimizar la gestión de las relaciones con los clientes y mejorar la eficiencia operativa en todos los aspectos del negocio. Al implementar un sistema CRM adecuado, las pymes pueden centralizar y organizar toda la información relacionada con sus clientes, lo que les permite brindar un servicio personalizado y adaptado a las necesidades individuales de cada persona. 

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Corregir la segregación de género en el mercado laboral es crucial para alcanzar la igualdad

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La brecha salarial de género siempre suscita interés, pero en el mes de marzo parece que recobra protagonismo. El último premio Nobel —que recayó en Claudia Goldin por su investigación de la situación de la mujer en el mercado laboral— nos recuerda la relevancia de esta cuestión. Conocer los factores subyacentes a las diferencias de género en el mercado laboral es crucial para el diseño de políticas que contribuyan a eliminar las barreras que persisten. En esta línea, el objetivo de esta entrada es aportar evidencia sobre la evolución de la segregación de la mujer en el mercado laboral español, es decir, sobre la distribución de los puestos de trabajo.

En términos agregados, el reparto de
puestos de trabajo entre hombres y mujeres desde 2008 a 2023 está convergiendo
y ya el 46,6% de los puestos de trabajo lo ocupan mujeres (gráfico 1). Sin
embargo, en la última década, tan solo se ha ganado un punto porcentual. Luego,
a este ritmo, necesitaremos tres décadas para alcanzar una presencia similar en
el mercado laboral (50-50).


En cualquier caso, aunque la participación se equipare, existe una amplia literatura que pone de manifiesto que la segregación de la mujer en determinados empleos explica la persistencia de diferencias salariales entre hombres y mujeres. Los microdatos de la Encuesta de Estructura Salarial permiten elaborar estos estudios, pero los últimos disponibles son de 2018. Por ello, aquí se recurre a la Encuesta de Población Activa (EPA), que ofrece información hasta 2023 sobre los ocupados y permite evaluar si existen cambios en los factores que sistemáticamente aparecen como explicativos de las diferencias salariales, como la menor presencia de las mujeres en jornadas a tiempo completo, en puestos directivos y de gestión y en sectores con más tecnología incorporada.

Se debe señalar que el 46% es una media en el mercado laboral español y es muy dispar entre sectores (gráfico 2). La contratación de mujeres sigue siendo extremadamente baja en la construcción, pero también en el transporte, el sector primario y la industria; algo más elevada es en los servicios de información y comunicación, llegando al 30,3%, pero con una preocupante disminución respecto de 2008. Teniendo en cuenta que los salarios son más elevados en este sector y en la industria manufacturera se puede afirmar que un aumento en la ocupación de mujeres en estos sectores disminuiría notablemente la desigualdad salarial media. En el otro extremo, se encuentran el trabajo doméstico, la sanidad y los servicios sociales o la educación donde las mujeres acaparan más del 68% de los puestos de trabajo.


Otra de las variables que explica las diferencias salariales entre hombres y mujeres es la duración de la jornada. En 2023, el 21,1% de las mujeres ocupadas ha tenido un contrato a tiempo parcial frente a un 7,1% en los hombres.  Por qué es relevante esta cuestión pues porque la evidencia indica que el salario medio por hora es más bajo si la jornada es parcial que si es completa, incluso para el mismo tipo de trabajo y la misma cualificación del trabajador. Por tanto, ese diferencial en la distribución de los trabajos de jornada parcial sigue causando una brecha salarial relevante. No obstante, desde 2019 se ha conseguido reducir la tasa de ocupadas a jornada parcial del 23,8% al 21,1%, y además, ha sido una tendencia generalizada en todos los sectores (Gráfico 3). Luego esto contribuye a que el salario medio de las trabajadoras sea mayor. Especialmente relevante ha sido la disminución en la tasa de parcialidad tanto en la industria manufacturera como en los servicios de información y comunicación lo que muestra que se va por buen camino.


Pero incluso entre quienes disfrutan de un contrato a jornada completa se observan diferencias, tal y como muestra el gráfico 4. Evidentemente, en aquellos sectores donde ya se ha mostrado que la presencia de mujeres es baja (industria, construcción o el sector primario) vuelve a aparecer esa diferencia. Donde se extraen conclusiones nuevas es sobre las carreras profesionales más cualificadas que corresponden con las tres primeras filas: dirección, gerencia y puestos técnicos. Lo cierto es que la situación de la mujer sigue mejorando y cada vez ostenta puestos de mayor responsabilidad. Pero no es menos cierto que todavía en 2023 existe un “techo de cristal” en los puestos de trabajo con mayor remuneración. Así, cuando tienen jornadas a tiempo completo, sólo el 3,6% de las mujeres llega a la dirección y gestión de las empresas frente al 5,2% de los varones. Ante esta evidencia, a finales de 2022, el Parlamento Europeo aprobó una directiva que establecía que, en 2026, “al menos el 40% de los administradores no ejecutivos de las empresas cotizadas deben ser miembros del sexo menos representado”. En España, el seguimiento que realiza la CNMV sobre esta cuestión indica que se está avanzando positivamente. Especialmente relevante ha sido el avance en las empresas del IBEX 35, donde el 37,6% de los miembros de los consejos de administración en 2022 eran mujeres, si bien para las empresas cotizadas de menos de 500 M.€ de capitalización esta cifra bajaba al 26,22% (Gráfico 5). Además, en todas las empresas cotizadas se comprueba que estas magnitudes son menores cuando se trata de altas directivas que no están en los Consejos de Administración. Por tanto, la normativa ha incentivado a las empresas para conseguir la paridad en los consejos de administración, pero están olvidando al resto. A esta misma conclusión se llega cuando se observa la sobrerrepresentación de mujeres en los puestos técnicos profesionales que mostraba el gráfico 4, y que puede ser el resultado de ese techo que dificulta el salto de ese tramo a la gestión y dirección.


En definitiva, existen importantes avances, pero se debe seguir trabajando en conciliación y demás medidas facilitadoras que permitan a las mujeres llegar a cualquier puesto de trabajo de cualquier empresa con las mismas posibilidades que los hombres.

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La economía española de la periferia al centro

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El cambio de paradigma de
la globalización, cuyo exponente más visible es el estancamiento de la locomotora
exportadora alemana, entraña algunas oportunidades para las economías que
ostentan una ventaja comparativa en los sectores de servicios. Este es el caso
de España, a tenor del buen comportamiento de las exportaciones de servicios no
turísticos como la consultoría, la construcción y algunas actividades
relacionadas con las nuevas tecnologías.

Se trata de actividades
menos afectadas por las trabas al comercio internacional que han ido proliferando
al calor de las tensiones geopolíticas, afectando sobre todo a las mercancías:
en los últimos cuatro años, el número de restricciones a los intercambios de
bienes se ha multiplicado casi por tres (según el FMI en base a informaciones
recogidas por Global Trade Alert).      

Los datos evidencian el gran salto adelante de este sector en España. Las ventas en el exterior alcanzaron el año pasado el 7,6% del PIB, es decir más de la mitad de los ingresos en concepto de turismo, pulmón tradicional de la economía. Por su parte, las importaciones de servicios no turísticos se han estancado, de modo que el saldo de nuestros intercambios arroja un superávit histórico cercano al 3% del PIB, cuando era casi nulo antes de la crisis financiera.  


La asombrosa subida en escala del sector tiene un impacto relevante a nivel agregado. Los servicios no turísticos, no solo apuntalan el sólido excedente externo que ejerce de colchón ante los vaivenes globales, también aportan oxígeno al crecimiento: más de la quinta parte del avance del PIB registrado en 2023 se debe directamente a la pujanza de estos sectores. En suma, el modelo exportador español se ha diversificado.  

Esta trayectoria, a todas luces favorable, obedece sin embargo a factores más o menos sostenibles. Por una parte, los costes laborales figuran entre los más competitivos en Europa, contribuyendo al buen posicionamiento internacional del sector. La Unión Europea presenta superávit a escala global en servicios no turísticos, pero nuestro excedente es proporcionalmente mayor. Además, España es junto con Portugal, Eslovenia y Eslovaquia —economías con costes laborales relativamente bajos— el que más ha incrementado su excedente.

Por otra parte, la
presencia internacional en algunos de estos sectores (caso de los servicios
profesionales, o de las actividades de software) se basa sobre todo en
la conectividad a la red, algo que se puede conseguir con empresas
relativamente pequeñas que son las más frecuentes en nuestro tejido productivo.    

En otras ramas, no obstante, el tamaño de las unidades de producción sí que importa, caso por ejemplo de las plataformas logísticas. Y, en general, conviene afrontar las barreras al crecimiento empresarial para consolidar el plus de competitividad. A este respecto el acceso a fuentes diversificadas de financiación, más allá de la que aporta la banca tradicional, es uno de los escollos más persistentes. Asimismo, la debilidad de la inversión en equipamiento y bienes de la propiedad intelectual es preocupante: este es un componente rezagado en comparación con los niveles prepandemia, cuando el esfuerzo inversor se sitúa ya netamente por encima de dicho nivel en el resto de la eurozona.

Salvo salto cuantitativo de la inversión, tanto física como en capital humano, el dinamismo de los servicios perderá fuelle o dependerá sobremanera de la perpetuación, socialmente cuestionable, de costes laborales bajos. La adenda a los fondos europeos puede servir de palanca, si bien por definición su despliegue prioriza la industria, la energía, dejando potencialmente de lado buena parte del pujante sector de servicios no turísticos. La clave está por tanto en la movilización a fines de inversión productiva de la bolsa de ahorro acumulado por el sector privado. De ahí la importancia de desatascar el proyecto previsto por Bruselas de unión del mercado de capitales, condición para conectar los excedentes financieros con las necesidades de desarrollo.   

EUROPA vs EE UU Y CHINA | La Unión Europea volvió a arrojar un superávit por cuenta corriente en 2023, de magnitud similar al excedente prepandemia, cercano a 340.000 millones de euros. Sin embargo, se observan importantes cambios en las relaciones con las otras grandes potencias: el superávit con EE. UU. se ha reducido un 55%, al tiempo que el déficit de los intercambios con China se ha multiplicado por dos. Durante el mismo periodo, la economía española ha incrementado su superávit en términos de cuenta corriente, como consecuencia de la mejora de la balanza con otros países europeos.

Este artículo se publicó originalmente en el diario El País.

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La (des)organización de la evaluación de la eficiencia de medicamentos y otras tecnologías sanitarias en España

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En España, actualmente, el desarrollo de la evaluación de la eficiencia de las tecnologías sanitarias (EETS) corre a cargo de una compleja y confusa constelación de instituciones, organismos, órganos, unidades y redes que, más que constituir una organización, deriva en una desorganización. Esta confusión dificulta el funcionamiento y la coordinación, derrocha recursos escasos, especialmente de personal altamente cualificado, limita los esfuerzos meritorios e indudables que realizan las organizaciones y las personas participantes y devalúa los nada desdeñables logros y progresos alcanzados. Así, resultan perjudicados el Sistema Nacional de Salud (SNS), los ciudadanos y las empresas productoras o comercializadoras.

Esta es la principal conclusión de una nota técnica recientemente publicada por Funcas, segunda de una serie de tres, cuyos autores somos Juan Oliva, José Vida y el firmante de este artículo. La primera analiza la evolución de la regulación y la práctica de la EETS y la tercera ofrece propuestas de reforma. En este blog ya hemos comentado en qué consiste la EETS, las barreras que se le oponen, su muy insuficiente regulación, su desarrollo en la práctica y las últimas tendencias.

Este segundo documento parte de las aportaciones de la teoría sociológica, jurídica y económica (Weber, Milgrom y Roberts…) sobre la Administración “ideal”, el Estado de Derecho y la importancia de las organizaciones como “factor productivo”. En su aplicación a los procesos técnicos de EETS las ideas fuerza son la eficacia, la independencia respecto de los vaivenes y las decisiones políticas, combinada con control democrático y la concepción moderna del buen gobierno.

Cuatro cuestiones organizativas
transversales determinan el sino de la EETS en nuestro país. La Unión Europea carece de mandato para imponer un
modelo, aunque puede garantizar la coordinación, tal y como hace en el
Reglamento (UE) 2021/2282. A nivel interno, al Estado corresponde la competencia
para realizar la evaluación económica de las prestaciones sanitarias básicas de
la cartera común, mientras que las CC.AA. pueden evaluar las prestaciones
complementarias no financiadas a nivel estatal, así como las básicas, siempre
que sea para optimizar su gestión y no para dificultar su acceso. Por otro
lado, los medicamentos siguen en España regulaciones y procesos de evaluación
separados y estancos respecto de las demás tecnologías sanitarias, escisión que
impide aprovechar economías de escala y recursos humanos muy especializados,
además de que la separación es técnicamente cada vez menos clara. En cuarto
lugar, se destacan los problemas organizativos generales del Ministerio de
Sanidad: postergación de las políticas de salud y asistencia sanitaria,
insuficiente liderazgo (26 ministros en 45 años),
estructura orgánica reducida, mutilación de órganos clave, escasez y
envejecimiento del personal,
retribuciones reducidas y ausencia de un mecanismo garante de su
especialización.

El análisis de las entidades
relacionadas con la evaluación de la eficiencia de los medicamentos (Dirección
General de Cartera de Servicios del SNS y Farmacia, Consejo Interterritorial
del Sistema Nacional de Salud y su Comisión Permanente de Farmacia, la Comisión
Interministerial de Precios de Medicamentos, la Agencia Española de
Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS), el Comité Asesor para la
Financiación de la Prestación Farmacéutica) revela que no tienen una
organización suficiente. Sólo la AEMPS es un organismo técnico potente, aunque
no es independiente del poder político. La Red de Evaluación de Medicamentos
sólo ha funcionado dos años y medio, hasta ser liquidada por una sentencia de
la Audiencia Nacional de 26 de junio de 2023, por obvias razones de falta de
sustento legal.

La evaluación de eficiencia de las demás tecnologías sanitarias tiene también problemas organizativos. Su arquitectura separa adecuadamente las misiones de evaluación técnica y decisión, pero sin garantías legales de la independencia de la primera. Las “agencias” que integran la Red Española de Evaluación de Tecnologías Sanitarias y Prestaciones del Sistema Nacional de Salud, son pequeñas unidades administrativas con pocos recursos, debilidad que alcanza notoriamente a la estatal, una unidad menor dentro del Instituto de Salud Carlos III, integrado, al menos orgánicamente, en el Ministerio de Ciencia y no en Sanidad. Quedan dudas sobre si una estructura “en red” concuerda con el reparto competencial entre el estado y las comunidades autónomas (CC. AA.); si es más o menos operativa que una entidad única alternativa de ámbito nacional (costes de transacción frente a costes de organización) y si los entes integrantes alcanzan una dimensión crítica mínima.

Las deficiencias organizativas generales en
la EETS que identifica la nota técnica son, en definitiva, las siguientes:

  • Ausencia de un diseño de conjunto del sistema y exceso de órganos y organismos intervinientes.
  • Carencia de un marco normativo completo.
  • Falta de garantías legales y organizativas para la plena realización de los principios de buen gobierno (eficacia y competencia, independencia técnica, transparencia, rendición de cuentas, participación…).
  • No separación entre los procesos de evaluación económica de los medicamentos y de decisión.
  • Insuficiente coordinación entre el Gobierno/AGE y las CC. AA.
  • Plantillas de personal técnico, manifiestamente insuficientes.

El
documento, con base en su detallado diagnóstico, concluye que resulta
imperativo sustituir esta desorganización por un sistema coherente. Se impone una
reforma con visión de conjunto, estratégica, que tenga presente que el progreso
y la sostenibilidad del SNS dependen de una EETS de amplia cobertura, bien
regulada y organizada, con calidad metodológica e independencia intelectual y
correctamente dotada de medios y personas.

El webinario de Economía y Políticas de Salud celebrado el pasado 12 de diciembre de 2023 en el que se presentaron estas notas técnicas es fácilmente accesible en el canal de Youtube de Funcas.

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La formación en habilidades socioemocionales en la escuela primaria impulsa los resultados educativos

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El 18 de febrero, Review of Economic Studies, una de las revistas del top five de investigación en Economía, publicaba el artículo titulado “El impacto causal de la formación de habilidades socioemocionales en el éxito educativo“ realizado por Giuseppe Sorrenti (Universidad de Ámsterdam), Ulf Zölitz (Universidad de Zúrich), Denis Ribeaud (Universidad de Zúrich) y Manuel Eisner (Universidad de Cambridge). Estos autores analizan los efectos a largo plazo de una intervención aleatorizada enfocada a las habilidades socioemocionales de los niños. Las habilidades socioemocionales son predictivas de resultados importantes en la vida, como los resultados educativos, el empleo, los ingresos o la salud. Sorrenti et al. (2024) analizan el efecto de una intervención aleatorizada entre alumnado de 8 años en Suiza en la selección de itinerarios educativos, la finalización de la secundaria y la matriculación universitaria. La intervención Promoting Alternative Thinking Strategies (PATHS) es un programa de aprendizaje socioemocional en el aula para estudiantes de primaria que busca reducir problemas de comportamiento (Greenberg et al. 1995). La intervención consiste en lecciones semanales y tareas escolares integradas en el currículo escolar. PATHS dura hasta dos años y está diseñado para fomentar el autocontrol, la paciencia, habilidades para resolver problemas sociales, autoestima, inteligencia emocional y compromiso académico.

PATHS enseña a los niños a pensar dos veces y a mirar hacia adelante. Por ejemplo, en un ejercicio en clase, los pequeños aprenden a tomar decisiones menos impulsivas en situaciones difíciles con el enfoque de ‘semáforo’ en tres partes. Primero, en la luz roja, los niños se detienen, hacen algunas respiraciones profundas y explican el problema al que se están enfrentando. Luego, en la luz amarilla, piensan en opciones de solución y las consecuencias de sus acciones, y plantean una solución al problema. Finalmente, en la luz verde, ejecutan su plan y evalúan si funcionó. Los maestros apoyan a los alumnos en aplicar el enfoque del semáforo en juegos de roles y situaciones reales en clase, como un conflicto con compañeros. Los alumnos también practican este enfoque en tareas escolares: describen un problema social o académico relacionado con la escuela, explican estrategias de solución a padres o compañeros de clase y recopilan comentarios sobre sus estrategias de solución. PATHS incluye elementos de terapia cognitivo-conductual y se enfoca en habilidades de resolución de problemas y regulación asociadas con un comportamiento externalizado mejorado propicio para el aprendizaje, el logro y el éxito escolar futuro. Su objetivo principal era reducir el comportamiento disruptivo y agresivo mejorando las habilidades socioemocionales de los niños. PATHS se introdujo en 28 de 56 escuelas primarias públicas seleccionadas aleatoriamente. La aleatorización se realizó a nivel de escuela y se estratificó dentro de los distritos escolares. Para evaluar los efectos a largo plazo de la intervención PATHS, Sorrenti et al. (2024) siguieron al grupo de tratamiento y control durante 17 años.

La intervención en el aula para
niños de educación primaria tiene un impacto positivo que permanece durante más
de una década. Los niños y niñas del grupo de tratamiento tienen más
probabilidades de completar la educación secundaria, en particular el
itinerario de Bachillerato, y acceder a estudios superiores. Dos mecanismos
impulsan estos resultados. Los niños tratados muestran menos síntomas de TDAH (Trastorno
por Déficit de Atención e Hiperactividad), son menos impulsivos y menos
disruptivos. También obtienen resultados académicos más elevados en sus centros
educativos, aunque no alcanzan mejores puntuaciones en las pruebas externas y estandarizadas.
Es decir, los efectos a largo plazo en el acceso a estudios de secundaria
superior y estudios superiores se producen por cambios en las habilidades
socioemocionales en lugar de habilidades cognitivas.

El grafico 1, extraído del artículo de Sorrenti et al. (2024), muestra cómo evoluciona el efecto del tratamiento de la formación en habilidades socioemocionales a lo largo del tiempo. La figura muestra los efectos del tratamiento en la inscripción en la matriculación en el itinerario más académico de secundaria obligatoria (nuestra ESO) y secundaria superior académica (Bachillerato) a las edades de 13, 15 y 17 años, así como la finalización de los estudios de Bachillerato y el acceso a universidad a los 20 años, y la matriculación o graduación en la universidad a los 24 años. Todas las estimaciones son positivas y estadísticamente significativas. El efecto del tratamiento no solo no decae, sino que aumenta ligeramente con el tiempo. El impacto del programa de formación en habilidades socioemocionales es grande. En la clase promedio de la muestra, cinco de cada 28 estudiantes asisten a la universidad a los 20 años. La magnitud del efecto del tratamiento implica que un estudiante adicional, seis en lugar de cinco, asistirá a la universidad debido a la intervención.

El gráfico 2 muestra el efecto del tratamiento PATHS sobre los síntomas de TDAH y la oposición o desafío de los alumnos. La oposición y el desafío reflejan comportamientos como decir mentiras, hacer trampas o ignorar las instrucciones de los maestros. El panel a del gráfico muestra la evolución del efecto del tratamiento PATHS sobre los síntomas de TDAH (comportamiento disruptivo e impulsividad) a lo largo del tiempo. PATHS hace que los niños sean más impulsivos y disruptivos durante el período de intervención y persistentemente menos impulsivos y disruptivos después de que se completa la intervención. Que haya más problemas de comportamiento durante la intervención puede ser sorprendente, puesto que va en contra del objetivo de la intervención. Sorrenti et al. (2024) plantean que la intervención hizo que los maestros y los padres fueran más conscientes de cómo debería ser el comportamiento apropiado de los niños. Esta posible mayor conciencia puede haberlos hecho más críticos a corto plazo. Después de la intervención, a partir de los diez años, PATHS reduce los síntomas de TDAH al hacer que los niños sean menos disruptivos e impulsivos. El efecto del tratamiento persiste hasta la finalización de la escuela primaria, cuando los niños tienen 12 años, y sigue siendo visible a los 13 y 15 años. El panel b del gráfico muestra el efecto del tratamiento PATHS sobre la oposición y el desafío. PATHS aumenta la oposición y el desafío durante la intervención y disminuye esos comportamientos después de que se completa la intervención. Los efectos del tratamiento en la oposición y desafío, al contrario de los comportamiento disruptivos e impulsivos, se desvanecen después de que los alumnos llegan a secundaria.

Reducir las conductas disruptivas puede ser muy importante, no solo para el propio estudiante, sino también para sus compañeros y los docentes. Las conductas disruptivas en el aula reducen el rendimiento académico y aumentan la insatisfacción de los profesores. Horoi & Ost (2016) muestran evidencia de que la interrupción en el aula es un obstáculo para la enseñanza efectiva. Los estudiantes con serias dificultades de comportamiento reducen sustancialmente el rendimiento académico de sus compañeros. También afectan a la igualdad de oportunidades, porque se concentran más en los centros vulnerables. En concreto, Carrell et al. (2016) estiman que la exposición a un estudiante disruptivo adicional en una clase de 25 a lo largo de la educación primaria reduce las puntuaciones en los exámenes de matemáticas y lectura en los grados 9 y 10 (nuestro 3º y 4º de la ESO) en 0,02 desviaciones estándar y disminuye la probabilidad de obtención de un título universitario en dos puntos porcentuales. La exposición a un compañero disruptivo adicional a lo largo de la escuela primaria conduce a una reducción del tres al cuatro por ciento en los ingresos a las edades de 24 a 28 años, como se muestra en el gráfico 3.

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